Ich habe den Enterprise Agile Coach Miguel May zu Gast. Wir setzen unser Gespräch über die Spielarten des agilen Coaches fort. Nachdem wir in der ersten Folge (#29) die Tätigkeit und das Aufgabengebiet eines agilen Coaches beschreiben haben („What’s In“), widmen wir uns nun den Fragen „Wo sind die Grenzen für einen agilen Coach, wo endet die Rolle“ (What’s Out) und „Was sind die Trends bei den agilen Coaches? (What’s Next)“.
In dieser Podcast-Folge diskutieren die Gastgeber, Dierk Söllner und Miguel May, ausführlich über die verschiedenen Aspekte des agilen Coachings. Sie behandeln Themen wie die Grenzen und Zuständigkeiten eines agilen Coaches, die Unterschiede zwischen Scrum Mastern und agilen Coaches, sowie die Notwendigkeit einer stärkeren Professionalisierung in diesem Bereich. Zudem gehen sie auf die Herausforderungen ein, denen sich Agile Coaches gegenübersehen, wie das Missverständnis ihrer Rolle und die Gefahr der Überdehnung ihrer Zuständigkeiten. Der Fokus liegt dabei auf einer realistischen und respektvollen Herangehensweise an agile Prozesse, die Betonung der Demut gegenüber bestehenden Strukturen und Praktiken, und die Zukunft des Agile Coachings im Kontext von Unternehmensstrukturen.
Inhalt
- Einleitung und Vorstellung
- Agile Coaching: Rollen und Grenzen
- Scrum Master vs. Agile Coach
- Professionalisierung im Agile Coaching
- Agile Coaching in der Unternehmenspraxis
- Zukünftige Entwicklungen und Herausforderungen
- Demut und Respekt im Agile Coaching
- Agile Crash: Mythos oder Realität?
- Abschlussdiskussion
Shownotes
Blogbeitrag von Svenja Hofert
Webseite von Miguel May
Transkript (automatisiert erstellt, daher keine Gewähr 🙂 )
DevOps Auf die Ohren und ins Hirn. Ein Podcast rund um DevOps Von Dierk Söllner.
Herzlich willkommen zum Podcast DevOps auf die Ohren und ins Hirn. Wir haben wieder eine neue Folge, aber die neue Folge ist gar nicht so neu.
Das ist die Fortsetzung der alten Folge. Also insofern herzlich willkommen. Mein Name ist Dirk Söllner. Ich habe zu Gast Miguel May.
Wir sprechen über das Thema Spielarten und Trends des agilen Coaches. Das ist beim letzten Mal nicht fertig geworden, beziehungsweise wir waren mitten in einer interessanten Diskussion.
Und insofern haben wir beschlossen, wir machen einfach weiter. Hier ist die Fortsetzung. Miguel, willst du dich vorstellen oder wollen wir gleich loslegen?
Ich bin ja nicht so ein großer Vorstellungsfan. Erstmal nochmal Hallo Dirk. Danke für die Fortsetzung.
Wir sind letzt so schön.
Wir sind letzt so schön drin gewesen und haben das gemacht, was manche großen Hollywood-Studios tun. Sie nehmen ihren Stoff und merken, oh, das reicht locker für zwei Spielfilme und machen dann zwei Teile draus.
Da fühle ich mich in guter Gesellschaft. Kurz ein Satz nur an Miguel May. Ich bin agiler Coach. Was immer das bedeutet, haben wir in der ersten Folge schon ein bisschen eruiert oder was das bedeuten könnte.
Insofern, wer das nochmal rausfinden will, in welchen Dimensionen sich diese Aufgabe aufspannen kann, ist doch nochmal eingeladen, die erste Folge zu sehen.
Und heute setzen wir das Gespräch fort und waren beim letzten Mal, wenn ich mich recht erinnere, mitten dabei. Die Frage What’s Out, also nicht What’s In, das haben wir beim letzten Mal gemacht.
Was gehört alles in die Rolle eines agilen Coaches mit hinein, sondern wir sind beim What’s Out. Was gehört aus unserer Sicht eigentlich nicht unbedingt zur Rolle eines Coaches?
Richtig. Und ich hatte bei deinen Ausführungen im Prinzip zugestimmt. Nicht nur im Prinzip, ich habe zugestimmt, aber genau gesagt aus meiner Sicht.
Die Frage oder die Herausforderung für viele Scrum Master, die ich kenne, also ich meine explizit würde ich sagen wahrscheinlich die angestellten Scrum Master, denn das sind ja auch die, die ich meistens dann unterstütze,
dass sie eben die Schwierigkeit haben, mit den Menschen zu arbeiten. Das ist ja jetzt quasi auch nur in Anführungsstrichen die Schwierigkeit.
Sie haben einen Auftrag, Scrum einzuführen. Sie haben einen Auftrag, ein Team nach vorne zu bringen und müssen dann mit Menschen arbeiten.
Also wie gesagt, da waren jetzt ganz viele Ironie.
Modus mit dabei, Ironie, Smileys. Aber insofern die Frage oder einfach der Punkt auch, es kann hilfreich sein, bei einer Auftragsklärung auch ganz klar zu sagen für einen Scrum Master, das ist nicht mein Thema.
Da habe ich keine Ausbildung für. Das ist zu viel für mich. Da fehlt mir auch vielleicht die Empathie, die Erfahrung, wie auch immer.
Und zu sagen, ich arbeite als Scrum Master nicht am System, sondern daran, das System quasi zu nutzen.
Scrum einzuführen. Wie siehst du das? Oder habe ich das richtig wiedergegeben vom letzten Mal?
Ja, ich glaube, die Details kann man in der letzten Folge besser nachhören.
Ich glaube, wichtig war uns beiden einfach nur, dass es eben eine Abgrenzung gibt.
Wie bei jedem guten Auftrag, auch schon vor der Zeit von Agile, gab es Auftragsklärungen und Scope-Definitionen und was ist drin und was ist draußen.
Und jeder Aufgabe, jeder Auftrag, das heißt eine Job Description für einen Internen.
Entschuldigung.
Oder eine Auftragsbeschreibung für einen Externen. Sollte man sich anschauen unter dem Motto, okay, was ist die Aufgabe und was ist sie auch nicht?
Und dann eben schauen, ob das zu einem passt, ob man das so machen möchte und dann gegebenenfalls das eben so zu adaptieren, dass es zusammenpasst.
Und insofern ist es auch hilfreich, auch ein Tipp vielleicht für Scrum Master zu sagen, ich habe keinen Auftrag, Menschen auf der persönlichen Ebene zu coachen.
Genau, weil das aber immer so mitschwingt.
Und wie bei jedem guten Auftragsklärung gibt es so unausgesprochene Erwartungen oder die, die jetzt zum Auftrag gehören oder die das Unternehmen immer so hat oder die in der Branche gerade so umwabern und keiner traut sich, das dann anzusprechen.
Und ich fand es ja schön, wie du gesagt hast, so mit den Ironie-Anführungszeichen. Es ist nicht leicht, darüber zu sprechen. Ja, okay, Methode, ich soll Scrum mitbringen. Okay, aber was ist jetzt mit den Menschen? Was soll ich denn da tun?
Und da fehlen uns manchmal die Worte und das ist auch tatsächlich schwierig. Das fällt mir auch schwer.
Ja, aber dann sich trotzdem zu trauen und das anzusprechen und zu sagen, ja, okay, was ist denn mit den Menschen? Was soll ich denn da tun? Was soll ich mit den Menschen tun? Soll ich die brainwashen, einmal auf links spülen? Soll ich die blitzdingsen?
Aber nee, das geht ja vielleicht nicht. Also einfach, wenn wir es schaffen würden mit dem letzten und diesem Podcast, dass diese Gespräche einfach mehr werden, dass die Leute mehr sich trauen, unsere Scrum Master und agilen Coaches, Schwestern und Brüder da draußen, das anzusprechen,
dann wäre das, finde ich, ein Riesenschritt nach vorne. Bis jetzt hat das so eine leichte Tabuisierung und alle denken, sie müssten, aber keiner weiß richtig, wie.
Und lasst uns, wie war das damals bei Salt and Pepper? Let’s talk about sex. Vielleicht sollten wir Let’s talk about human beings als Song mal vertonen und sagen, ja, das ist da, aber wir reden nicht so richtig drüber. Lass uns drüber sprechen.
Ja, okay. Insofern wollte ich ja versuchen, den Tipp rauszuarbeiten für Scrum Master, das wirklich zu thematisieren.
Also für angestellte Scrum Master, die für sich dieses Problem sehen, zu sagen, das ist nicht mein Auftrag, ich habe dafür keinen Auftrag. Lieber Chef, du kannst mir einen Auftrag geben, aber dann bitteschön, gib mir auch die Ausbildung dafür.
Genau, das wäre dann eine mögliche Konsequenz. Aber erster Punkt, lass uns drüber sprechen erstmal. Haut euch raus.
Haut euch raus. Jetzt haben wir noch so einen Hashtag, den du gerne benutzt in unseren Slack-Diskussionen.
Oh Gott, jetzt habe ich Angst. Oh, ich ahne es jetzt. Sag du es.
I’m not a Wunderheiler.
Not a Wunderheiler, ja.
Ja, also, ich muss da immer wieder schmunzeln. Das gilt, denke ich, für jeden. Die Erwartung ist immer, rette mal, du kostest so viel Geld wie auch immer. Was meinst du mit, ich bin kein Wunderheiler?
Ja, das ist ja tatsächlich, glaube ich, wirklich in einem unserer Gespräche entstanden, mit der Kollegin Britta Ohlroger zusammen, glaube ich, so vor zwei, drei Jahren.
Ja, das ist ja tatsächlich, glaube ich, wirklich in einem unserer Gespräche entstanden, mit der Kollegin Britta Ohlroger zusammen, glaube ich, so vor zwei, drei Jahren.
Das kann man, glaube ich, ganz weit fassen. Ich persönlich würde es mal zuspitzen auf die Dimension, dass, also ich mache es an einer kleinen Anekdote fest, die in ähnlicher Form wir alle schon, glaube ich, erlebt haben, dass es dann ein Gespräch mit dem potenziellen Kunden gibt, der erzählt, was er vorhat und alles ganz normal und man spricht so ein bisschen über, was die denn erreichen wollen und welche Methoden sie brauchen.
Und wie die Teams vielleicht schon strukturiert sind. Und der Kunde kommt dann immer wieder relativ schnell zu, ja, wie ist es denn mit ihren Fähigkeiten zum Konfliktmanagement? Und ich so, ja, bringe ich auch mit.
Gehört dazu.
Gehört dazu, genau. Das war ja unser heißes Thema. Ah, Menschen, so, ja, Menschen haben auch im beruflichen Kontext Konflikte, die noch im beruflichen Kontext noch angegangen werden müssen, ohne dass ich den Menschen versuche zu blitzdingsen.
Okay, dann reden wir da also kurz drüber. Und dann fragt der Kunde nach, ja, aber was ist denn mit den schwierigen Fällen, wenn, ja, dann habe ich noch Folgendes im Repertoire.
Ja, merke schon so, hm, wo könnte das jetzt hingehen? Und dann kommt er noch ein drittes Mal und sagt, ja, aber wir haben da so einen ganz schweren Fall. Und das ist immer der Moment, wo ich dann gerne sagen möchte, ja, hallo.
Ja, hallo.
Ich habe einen externen, agilen Coach bei Ihnen, potenziell. Sie haben offensichtlich ein Führungsproblem. Ein Führungsproblem, und dann hatte ich schon so Gespräche, dann so ein bisschen auch, ja, man redet dann halt noch semi-offiziell mal über das eine oder andere, wo man dann rausbekommt, da gibt es halt Situationen, die seit Jahren Bestand haben oft, wo es einen Mitarbeiter gibt, der zusammen mit dem Team eine problematische Situation darstellt.
Also ich versuche bewusst nicht zu sagen, das ist ein Problembär, weil dann sozusagen der Mensch ja sozusagen schuld ist, aber es gibt eine Konstellation, die nicht gut funktioniert, die sich zeigt, also der Symptomträger, wie man das ja auch nennt, ist dann eine Person, die ist aber nicht verantwortlich, die ist nur derjenige, dem man dann die Verantwortung gerne zuschiebt und sagt, ja, der ist doof, das ist der Problembär, und den will man dann in die gelöst bekommen.
Und dann haben die Unternehmen mit dem schon Mitarbeitergespräche geführt, Personalgespräche geführt.
Abmahnung ausgesprochen.
Und dann kommt dann ein agiler Coach, und den schauen sie dann an und sagen dann wirklich sinngemäß, können Sie nicht bitte die Hand auflegen auf das Problem, und dann wird alles gut.
Und dann bin ich wirklich ratlos und denke, ja, aber was, wie, hä?
Wie soll das gehen?
Und das ist wirklich dann so eine extreme Ausprägung davon, aber in abgeschwächter Form.
Ich komme jetzt zu meiner Formulierung.
Ich komme jetzt zu meiner Formulierung nochmal zurück.
Erlebe ich, dass Führungsarbeit auf externe Coaches ausgelagert wird.
Und das kann nicht funktionieren, also gerade nicht in den schwierigen Fällen.
Und natürlich, also ich wünsche mir Folgendes.
Ich habe bei einem Kunden, ich weiß nicht, ob das jetzt doch positive Werbung für Kunden, würde ich gerne machen.
In dem Fall geht es um die Firma Tarent Solutions in Bonn.
Die bauen Software, eine sensationell gute Organisation, tolle Leute, arbeite immer wieder gerne damit.
Und mit denen hatte ich auch schon zwei Projekte.
Und wenn irgendetwas am System schwierig ist, dann setzen wir uns gemeinsam an den Tisch mit dem Linienvorgesetzten,
vielleicht noch jemandem von HR und reden respektvoll über die Situation, überlegen, was wir tun können und versuchen, eine Lösung zu finden.
Und jeder weiß, dass die Verantwortung im Wesentlichen bei den Internen liegt.
Ich kann was beitragen, ich kann auch was dann tun.
Ich kann rausgehen und versuchen, Dinge zu unterstützen.
Aber es ist nicht so dieses heiße Kartoffel runterfallen.
Vom Hof, bitte will ich nicht.
So dieses Outsourcen von einem Haufen Mistproblemen, das macht mich manchmal ratlos.
In einer Maximalausprägung, aber auch im Kleinen.
Liebe Leute da draußen, wenn ihr Linienverantwortung habt, gehört Führung halt einfach Personalführung mit dazu.
Ich kann, ich, Schrägstrich wir, können unterstützen, aber versucht doch nicht, eure schlimmsten Fälle an jemanden auszusorgen.
So, lange Rede, Entschuldigung.
Ich habe dir gebannt, gehorcht.
Gehorcht, nee, nicht gehorcht, zugehört.
Du bist so großzügig zu mir, Dirk.
Ich muss nur noch sagen, es ist keine Produkt- oder Unternehmenswerbung.
Also dieser Podcast wird nicht finanziert durch die Tarent.
Nein, sag den Namen nicht nochmal, sonst wird es irgendwie noch verdächtiger.
Ja, noch verdächtiger, ne.
Ja, ich muss es rechts oben einblenden, aber es ist ja nur ein Podcast, es ist ja kein Video dabei.
Keine Produktplatzierung.
Klaas, du hast ja gesagt, du bist dann oder wir sind dann keine Wunderheiler.
Aber ich hoffe dann, dass…
Oder dass wir wenigstens als Katalysator wirken können.
Das heißt, dass wir eben Dinge nochmal sichtbar machen, auch vielleicht mit einer anderen Sichtweise da drauf.
Also auch das erlebe ich, dass wir ja quasi einen Auftrag bekommen,
jetzt vielleicht nicht die schwierigen Fälle zu coachen und die auf die richtige Bahn zurückzubringen,
aber doch zumindestens auch mal, dass wir eben einen Auftrag quasi für uns nochmal
nach einer gewissen Sichtbarkeit, Arbeit mit einem Team, umformulieren.
Also ich habe immer mal…
Also ich habe immer mal, dass ich quasi für zwei Tage geholt werde und dann mal drauf gucken soll
und dann bestimmte Fragen beantworten soll und die sind dann häufig, lauten die so,
das Team ist nicht gut genug, die Performance sinkt oder steigt nicht und dann machen sie das mal besser.
Und häufig kommen dann nämlich genau nicht Maßnahmen raus, wie das Team besser performen kann,
die das Team betreffen, sondern die eben die Organisation betreffen.
Also dass man vielleicht darauf hinweist, dass es einen Rollenkonflikt gibt,
wenn vielleicht das Produktmanagement auch Product Owner ist, als Beispiel,
oder wenn von außen herum Äpfel mit Birnen verglichen werden,
wenn also vielleicht Teams untereinander verglichen werden.
Also es gibt viele Punkte, wo ich dem sage, wir können das nicht heilen, wir können darauf hinweisen
und insofern sollten wir unsere Arbeit als Katalysator vielleicht auch verstehen,
Dinge wirklich mit der externen und Experten-Sicht darstellen und sagen,
so wie ihr euch das gerade hinlegt, ist es gar nicht, also der Problembär ist gar nicht der Problembär,
sondern das ist ein guter Mitarbeiter, aber die Probleme sind ganz woanders.
Ja, wunderbar beschrieben und ich liebe solche Aufträge.
Also ich versuche auch immer, mir die Projekte rauszusuchen, die tatsächlich ein bisschen schwierig sind,
weil es einfach spannend ist und ja, wir auch einfach auf mehr Tasten drücken können und mehr machen können,
das ist nicht total klasse, das soll nicht missverstanden werden, aber es gibt halt Grenzen
und manche Themen liegen so.
Ich bin so sehr offensichtlich nicht bei mir, dass ich mich wundere, dass sie trotzdem bei mir gelandet sind
und das Beste, was wir tun können, ist genau wie du sagst, wenn so eine Grenzüberschreitung passiert,
sie transparent zu machen, genau wie wir es am Anfang mit der Auftragsführung gesagt haben,
was ist das denn jetzt wirklich für ein Auftrag, ist das mit drin, ich habe hier jetzt eine Situation,
da komme ich nicht weiter, also immer wieder Transparenz herzustellen und mit dem Auftraggeber
oder dem internen Chef zu sprechen und zu sagen, hey, Moment, wie wollen wir das handhaben,
muss ich mal in die eigene Nase fassen, weil man manchmal einfach auch die Sekunden nicht recht machen will,
genau wie Mitarbeiter auch ein Stück weit, da nimmt man einen Aspekt eines Auftrags vielleicht doch an
und guckt mal und merkt dann, dass es nicht klappt, da müssen wir alle einfach noch besser werden,
die Hand zu heben und zu sagen, hier ist was, lass uns mal drüber sprechen.
Wir sind in dem Bereich What’s Out, also Abgrenzung, wir haben ja gesagt, es ist wichtig, dass wir,
nicht wir, dass der Coach oder Scrum Master,
ja auch immer, wir wollten ja das Thema auch nochmal ein bisschen beleuchten,
Begrifflichkeiten, sind es nur Begrifflichkeiten, also zu sagen,
der hat prinzipiell erstmal nicht den Auftrag, Menschen auf der persönlichen Ebene zu coachen
oder auf der persönlichen Ebene zu coachen, wir Scrum Master und agilen Coaches sind keine Wunderheiler,
also wir können Linien, Probleme, Führungsprobleme nicht lösen, wir sind da kein Ersatz für,
gibt es noch weitere Punkte, die man abgrenzen,
sollte, deiner Meinung nach?
Es gibt noch einen, wo ich mich schwerfahle, von den Worten her abzugrenzen,
ich stolper da mal so ein bisschen rein, das ist eine Beobachtung, also die ersten beiden Beobachtungen,
die erlebe ich auf Projekt mit Kunden, die sind sozusagen aus der Praxis,
aus dem schon mittlerweile häufiger zitierten Maschinenraum gekommen.
Der dritte Punkt kommt eher, ja, das passt vielleicht sogar eher aus der Elfenbeinturm-Perspektive,
nämlich wenn ich auf Events, Kongressen, Veranstaltungen, Trainings bin und sozusagen unter Kollegen mich austausche
und ich glaube, es gibt dann kein Event, der nicht auskommt mit, ja, so einer Art Beschreibung, was machen denn Coaches
und ich kriege dann immer Angst, weil die Liste ist so endlos lang und so breit,
es wird mir wirklich auch schwer, jetzt einzelne Begriffe rauszupicken, aber mein Eindruck ist dann immer,
der agile Coach soll sozusagen die ganze Firma,
auf allen Ebenen irgendwie glücklich machen oder sich mit allem beschäftigen,
so Agilität in der Produktion muss er können, bei HR muss er sich mit Konflikten beschäftigen können,
muss Konzepte machen können, also irgendwie so dieses komplette Durchdringen,
also weil das so ein hippes Thema ist und die Coaches vielleicht auch immer auf der Suche nach weiteren Auftragsfeldern sind,
ist es wie so ein Magnet, der über die Jahre immer mehr Aspekte in mir eingesammelt hat
und ich sage dann immer, ja, aber…
Ja, what’s out, also was ist denn nicht mehr Bestandteil und dann, ja, hält dann Leute mal ewig schwer
und du merkst, mir fällt es auch schwer, es wirklich zu beschreiben, aber ich finde, wir würden gewinnen,
indem wir unsere Aufgabe schärfen und klarzumachen, das ist unser Auftrag,
wir sorgen für eine Arbeitsorganisation, die es ermöglicht, in kürzeren Zyklen Ergebnisse zu produzieren,
um dem Unternehmen die Möglichkeit zu geben, kundenorientierter zu arbeiten,
jetzt so schnell mal hin improvisiert.
Sowas würde ich mir wünschen, weil je mehr wir noch einsammeln, desto schwammiger wird das Ganze,
desto schwieriger wird es, weil der Begriff immer mehr zum Hype aufgebläht wird,
irgendwann gibt es nichts mehr, was nicht irgendwie Agilität ist, der Coach macht irgendwie alles und nichts
und ja, da, wo es keine Grenzen gibt, gibt es keine Klarheit mehr und das ist einfach vielleicht ein Risiko
und noch ist es gar kein Problem, aber wir sollten alle aufpassen, dass wir nicht versuchen,
ja, jede Art von Thema an uns ranzuzerren.
Macht das halbwegs noch Sinn, ist das ständig?
Also ich finde mich das…
Ist das nachvollziehbar, gerade weil ja jeder für sich, also wir in unserer Rolle müssen,
wenn wir wirksam sein wollen und bleiben wollen, müssen wir das ja tun, müssen wir diese Frage beantworten
und letzten Endes würde ich dann quasi den Ball auch wiederum zurückspielen und sagen,
liebes Unternehmen, lieber Auftraggeber, überprüft immer wieder, ob der Coach für das Thema,
wofür er, wo er jetzt gerade dran ist, vielleicht auch der richtige ist oder ob er nicht einfach,
wie du auch vorhin auch sagtest, nach einer gewissen Zeit vielleicht,
thematisch auch mal eine Abgrenzung macht und sagt, okay, das Thema,
beweis mir bitte mal, dass du das kannst, dass du das machst und wenn nicht, dann nehme ich einen anderen
und das fände ich auch nicht schlimm an der Stelle.
Ganz im Gegenteil, ja, würde ich mich darüber freuen.
Das führt auch fast schon so ein bisschen hinüber in unsere Fragestellung mit den Trends, wenn du möchtest,
da könnte man nämlich gerade einen da dran klemmen.
Dann klemm mal.
Dann klemm mal.
Ja, damit wären eigentlich unsere, also meine zumindest, meine What’s Out schon erledigt.
Ich bin sicher, es gibt wahnsinnig…
Viele, die noch die Erwähnung wert wären, das waren einfach die drei, die mir am wichtigsten waren.
Bei den What’s Next, so was ist eigentlich das, was so auf uns zukommt?
Wie geht die Entwicklung da draußen eigentlich weiter?
Gibt es nämlich einen Punkt, der da direkt auf einzahlt, dieses, da gibt es aber auch andere, die das können
und ich habe das bei mir hier überschrieben mit, sagen wir mal, Kooperationen statt einsamer Wolf.
Es ist eben auch so eine Beobachtung, dass dann eine Person diverse Themen auf sich zieht
und dann…
Dann halt irgendwann ihre Kompetenz überschreitet.
So ein bisschen das Peter-Prinzip des agilen Coaches.
Er wird so lange immer mehr Arbeit bekommen, bis er unfähig geworden ist.
Und was ich total vermisse, und vielleicht muss ich dazu sagen, die Trends, die wir besprechen jetzt,
sind zum Teil auch Wünsche von mir, wo ich denke, oh, das sollte eigentlich passieren.
Also auch so ein bisschen ist ja, weiß nicht genau, wann du es ausstrahlst,
vielleicht war Weihnachten schon, vielleicht ist Weihnachten noch.
Auf jeden Fall wäre es eine schöne Wunschliste.
Und einer dieser Trends, Schrägstrich Wünsche, ist, dass wir stärker mit Leuten arbeiten,
die andere Fähigkeiten mitbringen.
Und du hast mir das Stichwort gegeben, weil du hast gesagt, es gibt andere Coaches,
die das vielleicht besser können.
Also warum nicht stärker sich so vorstellen, es gibt nicht den einen agilen Coach,
sondern eben, ich weiß, je nach Unternehmensgröße muss es passen,
zwei oder drei, die gemeinsam an etwas arbeiten.
Und warum es überhaupt auf die Riege der agilen Coaches beschränkt?
Warum sind wir da so ein, wie sagt man da, so ein elitäres Team?
Es gibt Leute, die seit Jahrzehnten Teamentwicklung machen.
Wieso arbeiten wir mit denen nicht mehr zusammen?
Es gibt Leute, die seit Jahrzehnten Organisationsentwicklung machen.
Warum arbeiten wir mit denen nicht besser zusammen?
Und es gibt Leute, die sind spezialisiert auf Mediation und Konfliktmanagement.
Das war das vorhin mit dem Wunderheiler-Ding.
Warum nicht mehr ein Team bilden?
Und das ist eines der Dinge, die ich am wenigsten verstehe,
warum wir auf bewährte Dinge, auf bewährte Kollegen nicht stärker zurückgreifen und kooperieren.
Warum müssen wir die agile Welt so abschotten gegen klassische,
technische Skills und Kompetenzen?
Und ich fände es total schön und wichtig, dass wir alles, was schon gut funktioniert,
einfach stärker mit einbeziehen und nicht versuchen, alles komplett neu zu erfüllen.
Ja, also ich kann das absolut nachvollziehen.
Ich bin ja auch ein starker Netzwerker.
Ich würde den Ball aber auch quasi an die Unternehmen zurückspielen.
Denn vielleicht, ganz ehrlich gesagt, dem einen oder anderen Coach ist dann,
wie heißt das so, die Jacke, glaube ich, näher als die Hose.
Also insofern würde er halt auch an seine Entwicklung denken und an sein Portfolio.
Und würde sagen, naja, wenn der Kunde das nicht merkt und das bezahlt,
dann mache ich das eben auch noch mit, so ungefähr.
Und also ich würde sagen, ein guter Coach bemerkt das.
Na, das ist nicht mein Thema, das mache ich nicht.
Aber wenn er es nicht macht, die Unternehmen müssen das tun.
Die Unternehmen müssten das, was du eben gesagt hast, also die Kooperationen
und die Zusammenarbeit mit anderen Themen, müssten sie viel mehr aufgreifen
und viel mehr sich auch öffnen anderen Themen gegenüber.
Das heißt, dass wir, das ist ja dieses,
da hilft auch vielleicht ein guter Coach als Katalysator,
dass der eben genau Dinge anspricht und dann sagt, also ich kann es nicht,
aber da müsstet ihr so einen wählen.
Oder hier, wir haben hier diesen Problembär.
Das ist wirklich jetzt ein Problembär, wie du das eben auch sagtest.
Und da brauchen wir jemanden, der als Mediator tätig ist.
Ja, ich wundere mich einfach auch so in Richtung der genannten Teamentwickler,
Organisationsentwickler und so weiter.
Von denen höre ich auch nie etwas.
Von denen kommt auch nie einer auf.
Also konkrete Kollegen schon.
Aber dann hat Leute mehr oder weniger aus dem Freundes- oder Bekanntenkreis.
Aber auf einem Projekt habe ich das Gefühl, dass da zwei Welten nebeneinander herlaufen.
Und ja, da müssen wir uns an die Nase fassen als Katalysator und die Hand heben und sagen,
hey, wo sind denn hilfreiche Dinge?
Da muss das Agile-Schild nicht draufkleben.
Es muss hilfreich sein.
Das Management sollte dafür vielleicht offener sein und auch darauf gucken.
Aber auch die, von denen ich gesprochen habe,
also ich bin immer so ein bisschen fasziniert davon,
dass es so wenig,
passiert, obwohl es so naheliegend ist und bin noch nicht ganz schlau daraus geworden,
warum es so ist.
Ich vermute mal so eine gewisse Eifersüchtelei, weißt du?
So mein, ich bin, ja, so dieses Standesdenken.
Ich bin im Stand der OEs und dann mache ich nichts mit den Coaches zusammen.
Aber ich glaube, dass das ein Trend werden muss,
wenn wir die Entwicklung weiter vorantreiben wollen.
Im jetzigen Level ist das halt, ja, die agile Coach als Inselkönig und als einsamer Wolf.
Das Modell ist schon längst,
überlebt.
Wir müssen raus mit den anderen mehr gemeinsam arbeiten.
Also das stimmt, da stimme ich dir zu und da passt, denke ich, auch das Thema.
Wir sind keine Wunderheiler dann dazu, wenn ich mich als als Coach quasi eben als Wunderheiler sehe und sage,
ich kann alles und ich mache alles und ich probiere immer erst mal alles aus, dann ist das eben kritisch.
Ja, und aus meiner Sicht, wir reden ja über die Trends, über deine Wünsche.
Ich gucke auch mal ein bisschen in die Glaskugel.
Und so ähnlich wie du dann auch.
Und ich würde auch sagen, dass das Thema Agilität an sich,
und ich nenne es immer in Anführungsstrichen,
für so eine Art Mainstream ist, also letzten Endes das, was wir mit Agilität erreichen wollen,
das machen wir ja nicht, um agil zu werden, sondern um Ziele zu erreichen.
Und ein Ziel kann ja sein, flexibler zu sein, attraktiver als Arbeitgeber zu sein,
den Menschen mehr Spaß bei der Arbeit bringen.
Also all das sind ja Themen, die dabei rauskommen, quasi als, ja,
Nebeneffekt oder Hausaufgabe.
Hauptziel, wie auch immer.
Und insofern glaube ich, dass das Thema Agilität, so wie wir es vielleicht die letzten zehn Jahre so gesehen haben,
Mainstream wird, also normal ist.
Und so müssten dann agile Coaches oder Scrum Master gucken,
wo müssen sie sich hin entwickeln oder was müssen sie dazu lernen,
weil nur Scrum Master vielleicht nicht mehr ausreicht.
Wir kommen ja auf ein anderes Thema auch noch hin, zum Thema Aufstellung.
Also wie sollten sich Scrum Master aufstellen und ausbilden?
Also auch da wieder kurz gesprochen, glaube ich,
dieses Öffnen anderen gegenüber bedeutet auch, dazu zu lernen.
Und das betrifft Coaches und Scrum Master gleichermaßen, wie auch die anderen,
wenn also Teamentwickler sich auch dem Thema Agilität widmen.
Absolut.
Soll ich mal auf meiner Liste weiter nach vorne springen?
Ich habe jetzt dieses Kooperationsthema sozusagen nach vorne gezogen,
weil das so schön zu deinem Aspekt passte.
Soll ich mal in den Rest der Liste nochmal reingucken?
Oh, guck mal.
Also ich lasse mal eins weg.
Vielleicht kommen wir da am Ende noch drauf, weil die Zeit schon so ein bisschen,
ich habe sie nur im Auge.
Sie ist nicht knapp, aber ich habe sie im Auge.
Ich würde mal weitermachen mit der Frage,
die so ein bisschen nochmal anschließt an das, was die Svenja Hofert geschrieben hat.
Das war der Artikel, der uns sozusagen getriggert hat, über das hier zu sprechen.
Und sie hat ja eben beispielhaft so gewisse Rollen beschrieben,
die sie sehr stark im Sinne von, was für ein Skillset, würde ich sagen,
die Leute eigentlich haben.
Ich würde eins anbieten.
Also ich glaube, dass die agilen Coaches werden sich ausdifferenzieren.
In verschiedenen Punkten.
Und ich habe mal die Kristallisationspunkte genommen,
wo in der Organisation sie eigentlich hängen.
Das hatten wir auch ganz am Anfang.
Das ist eine sehr wichtige Dimension.
Und ich glaube, das ist die, die aus meiner Sicht auch am offensichtlichsten ist von allen Trends.
Weil man einfach sehen kann, wer mit wem wohin coacht.
Und es gibt drei.
Aus meiner Sicht, die ich wahrnehme, die Begriffe sind willkürlich gewählt.
Ich habe jetzt mal gesagt, auf dem untersten Level, darf ich das sagen?
Das klingt blöd.
Direkt an den Teams dran gibt es den Scrum Master.
Das ist einfach eine Person, die das Tagesgeschäft macht,
die Agilität im Maschinenraum macht.
Da haben wir darüber gesprochen, wie viele Teams können das sein.
Lassen wir einfach mal offen.
Eins, zwei vielleicht.
Das sind die Leute, die wirklich die Basisarbeit machen.
Das ist die, da geschieht die wahre Magie.
Das sind die Wichtigsten von allen.
Die anderen unterstützen, auf die kommen wir jetzt gleich noch.
Aber wir müssen uns bewusst machen, dass es eine riesen Nachfrage gibt nach solchen Leuten.
Und dass wir hier auch echt ein Mangelangebot haben.
Es gibt einfach zu wenig.
Aber nochmal großen Respekt für jeden Scrum Master, der jeden Tag mit seinem Team arbeitet.
Das ist wirklich ein harter Job.
Und das sind die Riesen, auf denen alle anderen dann stehen.
Und das ist aus meiner Sicht die zweite Gruppe.
Die nenne ich jetzt mal Agiler Coach.
Warte mal ganz kurz.
Ja, Entschuldigung.
Das schneiden wir auch nicht raus jetzt.
Nee, ich bin wieder zu schnell.
Das ist immer so.
Das ist gut.
Also ich würde die Hochachtung oder den Respekt vor der Arbeit der Scrum Master auch mal unterstreichen.
Und wer mir auf Twitter folgt, der sieht,
dass ich das auch manchmal dann an der Stelle nach außen trage.
Wenn ich Scrum Master erlebe, die auch persönlich daran zu knapsen haben,
nicht so wirksam sein zu können, wie sie es gerne wären,
weil sie eben zum Beispiel What’s Out nicht vernünftig definieren.
Das war ja vorhin auch der Tipp.
Oder wenn quasi ich als Coach, also ich würde ja nicht sagen, dass ich jetzt besser bin als ein Scrum Master.
Ich habe mehr Erfahrung vielleicht, okay.
Aber wenn sozusagen selbst ich nicht helfen kann,
wenn ich also in Situationen bin,
wo ich quasi dem Scrum Master nur bestätigen kann,
stimmt, das ist ein schwieriges Team oder eine schwierige Aufgabe.
Und ich kann dir jetzt genauso wenig helfen wie du.
Also ich bin dann eben auch nicht der Wunderheiler,
aber eigentlich auf einer ganz banalen Ebene.
Also banal auch wieder in Anführungsstrichen.
Also kurzum, der Respekt vor der Arbeit der Scrum Master auf jeden Fall.
Und manchmal muss ich einfach Scrum Master auch nur aufbauen,
dass sie ihren Job weitermachen,
weil sie eben immer wieder im Maschinenraum…
Ja, das ist ein nettes Wort.
Also insofern auf jeden Fall.
Und wenn wir sagen, wir blicken nach vorne,
was wir ja auch sehen müssen, ist, wir beide…
Ich sage mal von mir.
Ich merke, dass ich in großen Unternehmen oder größeren Unternehmen
traditionell, klassisch unterwegs bin.
Vielleicht haben wir irgendwann auch den Punkt,
dass das Thema Teamarbeit, Agilität so angekommen ist,
dass wir wirklich reife Teams haben,
wo auf völlig würdigen Scrum Master drei oder mehr Teams betreuen,
weil sie eigentlich nur jemanden braucht,
der so im Sinne von, ich sage mal, ich mache mal eine Retro
oder ich moderiere mal, ich gucke mal rein.
Also dass man wirklich vielleicht da hinkommt,
weil reife Teams da sind.
Die brauchen gar keinen Scrum Master oder keinen Vollzeit-Scrum Master.
Das wäre ja eigentlich auch eine Möglichkeit,
die man aus ableiten könnte.
Darauf hoffe ich auch.
Aber in meiner professionellen Karriere
werde ich das wahrscheinlich nicht mehr erleben.
Da werden wir noch ein paar Jahre dafür.
Aber das muss natürlich unser Ziel sein.
Da bin ich ganz bei dir.
Irgendwann ist es quasi selbstverständlich
oder selbstverständlich,
selbstverständlich her
und brauche nicht mehr so viel Handhabung darüber rum.
Dann kommen wir auf den nächsten Punkt.
Da will ich dich jetzt nicht bremsen.
Du warst dabei, zum Thema agiler Coach noch was zu sagen.
Ja, letztendlich.
Und das ist ein bisschen schwierig,
weil agiler Coach, das ist eigentlich das,
was du und ich, also nicht nur natürlich,
wir machen alle auch ein bisschen was Unterschiedliches,
aber das ist so diese Gruppe,
in der wir uns eigenes Selbst befinden.
Deshalb ist es immer schwierig,
über sich selbst ein bisschen zu sprechen.
Für mich ist der agile Coach
als Abgrenzung des Begriffs zum Scrum Master
eigentlich der Unterstützer für die Scrum Master.
Also der ist der, der den Scrum Mastern hilft.
Hilft nicht, weil er es besser weiß.
Natürlich sind das üblicherweise Leute,
die mehr Erfahrung haben.
Also ja, die dann auch ein bisschen im Sinne von Beratung
versus Coaching auch mal ein bisschen beraten
und sagen, mach es doch mal so,
probier doch mal jenes.
Aber mit dem Abstand,
der wichtigste Bereich ist einfach,
da kann der Scrum Master hingehen
und sich mal auskotzen und sagen,
Gott, was für ein Scheiß.
Wieso klappt das wieder überhaupt nicht?
Das war so schrecklich.
Das klappt überhaupt nicht.
Ich rieche das nicht hin.
Was soll ich denn machen?
Und dann sprichst du,
sprichst du mehr mit dem.
Und das ist erst mal das,
was man, glaube ich, Supervision nennen könnte.
Also Leute, die Menschen helfen,
haben jemanden, der ihnen wiederum hilft.
Das ist der Supervisor.
Ja, ich glaube schon.
Die Supervisor.
Die Supervisionette.
Die Supervisorin.
Und ich glaube,
das ist eine wahnsinnig wichtige Rolle
und auch eine,
die unheimlich effizient und effektiv ist.
Da kommen Leute auf dich zu.
Du fängst die ein bisschen auf,
redest mit denen,
dann arbeitest du heraus,
was ist eigentlich das,
was dir am meisten wehtut?
Was könntest du da tun?
Und ich glaube,
dass da eben auch
die Methodenkompetenz
zum Thema Scrum
ein Stück weit den Hintergrund,
also andersrum.
Ich glaube,
die Scrum Master auf Teamlevel
haben noch einen sehr starken
Methodenkompetenzteil.
Und der agile Coach
muss auch mit den Scrum Master
auf einer wirklich guten Coaching-Ebene
arbeiten können.
Und auch mehr mit ihnen als Mensch,
weil die ja eben bewusst
auch mal ihren Müll abladen sollen.
Das ist ein bisschen bei dir,
ihren geschäftlichen natürlich.
Das finde ich eine sehr schöne Aufgabe,
auch noch sehr befriedigend,
weil die Leute wirklich rausgehen
und sagen, okay,
ich bin besser sortiert,
hat mir einfach geholfen,
mal mich darüber auszutauschen.
Aber natürlich ist diese Rolle,
dieser agile Coach,
oberhalb der Scrum Master,
auch dazu da,
um sich ganz klassisch
über Methoden auszutauschen.
Wie könnte man den nächsten Retro mal machen?
Habt ihr da Vorschläge?
Also er muss die Vorschläge nicht machen,
aber er sorgt einfach dafür,
dass über Methoden geredet wird,
dass man sich gegenseitig
schlauer macht.
Organisiert doch mal ein bisschen
Skill-Building,
lässt mal Sachen ausprobieren.
Also hilft einfach,
den Scrum Master schlauer zu werden.
Hat mit den Teams aber selbst
üblicherweise nichts zu tun.
Also es ist vielleicht so,
dass er mal bei irgendwelchen Meetings
dabei ist
oder einfach mal im Teamraum mal sitzt,
um das zu erleben.
Aber ansonsten würde ich dir zustimmen,
weil das ist das,
was ich erlebe,
dass man anhand von konkreten Beispielen
aus der Arbeit der Scrum Master
natürlich am besten Tipps und Hinweise
ableiten kann.
Ja, bin ich 100% bei dir,
99% bei dir,
weil ich auch immer merke,
wenn du dann dabei sitzt,
das verändert hat das System auch.
Das ist die berühmte
Heisenbergsche Unschärferelation.
Du kannst nicht beobachten,
ohne das System zu verändern.
Das heißt, was du beobachtet hast,
während du dabei saßt mit dem Scrum Master,
ist nicht das Gleiche,
was passiert wäre,
wenn du nicht dabei gesessen wärst.
Das stimmt.
Da kommt häufig der Hinweis,
heute war die Reto irgendwie anders.
Die war irgendwie besser als sonst.
Also das ist wie mit dem,
das ist so, dass man sich nicht mehr
mit dem Punkt, den wir im letzten
Meet & Call hatten gemeinsam,
man fragt das Team, was es will,
aber muss da interpretieren, was es bedeutet.
Und genauso gilt es für,
ich beobachte, was ich sehe,
ich sehe, was ich beobachte,
du weißt schon, ich gehe da hin und gucke,
aber ich muss dann immer noch mich fragen,
okay, wie weit hat meine Beobachtung das Beobachtete
verändert? Das ist nicht ganz einfach
und kann leicht auch mal in Missverständnis führen.
Aber ja, du hast völlig recht, man muss unbedingt
hingehen und gucken,
mal eigenen Geruch aufnehmen,
aber eben
mit Bedacht interpretieren.
Und der letzte Punkt auf der Liste ist bei mir einfach noch,
und ich habe ihn bewusst
auf den letzten Punkt gesetzt, ist der agile Coach,
der dir das Kammerhaus dann hilft,
kann auch manchmal nötig sein, um gewisse Standards
zu etablieren und zu sagen, okay, pass auf,
what’s in, what’s out.
Wir machen alle nach Scrum, weil das
einfach gute Gründe hat, warum auch immer.
Bitte macht Scrum, in welcher Form euch überlassen.
Oder wir nutzen als Tool
einfach Jira oder auch nicht dieses
verfickte Jira,
was immer nur Schwierigkeiten macht.
Also das ist kein Aufruf,
Standards zu setzen, aber es kann eben auch hilfreich
sein. Rahmenbedingungen können
helfen und Freiheit schaffen, weil man sich
darüber keine Gedanken machen muss.
Und so ein Coach kann eben auch jemand sein, der gemeinsam
mit den Scrum Mastern dann sagt, okay,
das ist eigentlich unser Standard und das ist er nicht.
Das kann hilfreich sein.
Ja, und ich glaube, du hast eben so schön
versucht, oder hast in einem Bild gesprochen,
der agile
oder agile Coach oberhalb des Scrum Masters.
Ich weiß nicht, ob du es so gesagt hast.
Ich sehe ihn,
auf jeden Fall daneben. Also wenn wir jetzt
das aufmalen würden und
irgendwie eine Art Organigramm
bauen wollen würden, dann würde ich
ihn daneben sehen oder vielleicht sogar
darunter, weil er ja unterstützt.
Also das nur mal, um die Bilder noch mal ein bisschen zu sortieren
hier. Ja,
interessanter Einwurf.
Jetzt höchstpersönlich gesprochen,
ich finde es manchmal, und das ist jetzt in keinem Fall
auf dich gemünzt, aber es hat
ein Feedback, das man häufig bekommt, sobald
man von Ober- und Unterart spricht, ist
natürlich sofort dieses, ja, die Sprache sagt
aus, wie das Mindset ist
und wessen, wie sagt man,
wessen Geist das Kind die Person
ist. Da ist noch nicht viel dran, aber
man muss auch manchmal ein bisschen pragmatisch sein
und sagen, naja, es gibt halt ein Organigramm, das kann
einfach helfen, Dinge zu strukturieren.
Das ist dann nicht automatisch gleich
eine Wertung, aber in irgendeiner Form
muss das ja aufmalen. Nebeneinander ist
auch eine Art von,
kann man gut oder schlecht finden und manchmal
glaube ich, wir übertreiben es so ein bisschen mit diesem,
wie viel Bedeutung lege ich in diese
Organigramme,
aber es ist wichtig, darauf zu gucken,
dass es richtig ankommt, deshalb
bin ich dir dankbar für deinen Einwurf.
Dann machen wir weiter, bevor
wir jetzt hier noch in Bildern davon schwelgen.
Ja. Den Transformation
Coach hast du noch aufgeführt.
Ja, mein Gott, genau, der dritte. Und das ist für mich
auch der, der, wo ich am wenigsten weiß,
wie er sich wirklich gut verzahnen lässt, weil
eigentlich bilde die Einheit, die Scrum Master
an der Basis, der Coach
als Unterstützer neben
den Scrum Mastern, ist für mich ein
wunderschönes Bild und es macht,
es macht einfach Spaß, in dem,
in so einem Setting zu arbeiten, muss ich wirklich sagen,
das ist wirklich toll. Der Transformation
Coach, wie ich ihn genannt habe, der könnte
auch ganz anders heißen, so, du kennst ja diese
agile Transformation, digitale
Transformation,
ja, ja genau,
same here,
so,
auch eine spannende Aufgabe, aber
als sowas von verschieden, wir hatten
im ersten Teil von diesen verschiedenen Dimensionen gesprochen,
da bist du als sehr stark auf
dem Elfenbeinturm, sehr stark in der
Konzeption, sehr stark im Top-Management,
du bist sehr weit weg von
den praktischen Dingen
und die Brücke zwischen
Scrum Master und Agile Coach wäre für mich noch diese
nah beieinander, zwischen den Coaches,
den agilen Coaches sozusagen
und dem Transformation Coach,
das ist dann schon echt ein riesen
Abstand, aber es braucht halt, wenn du von
einer wirklich großen Organisation sprichst,
jemanden, der halt auf dem Schoß
vom Vorstand sitzt, von den
Vorständen sitzt oder mindestens bei den
Bereichsleitern, das sind dann einen Haufen Leute,
und du musst auch dort diese
Spiele mitspielen, halt
die Meetings, die auf eine gewisse Art
ablaufen, du musst die Sprache
sprechen, vielleicht musst du auch mal
Sakko überwerfen, wenn es ganz schlimm wird,
du musst auch die Leute abholen,
wo sie sind, genauso wie du vielleicht
im Team mit einem Kapuzen-Sweater besser reinläufst,
läufst du dort halt vielleicht doch
mit was anderem rein, das ist jetzt keine Einladung,
die Klamotten anzupassen, aber du musst
auf die Leute in irgendeiner Form eingehen,
optisch, sprachlich, thematisch,
was auch immer,
und das ist halt nochmal eine ganz spezielle Art
der Ausprägung, und
ich habe in den großen Projekten,
die ich gesehen habe, für mich
festgestellt, dass das sehr gut funktioniert
eigentlich, da oben,
aber dass der Downlink,
jetzt sage ich wieder was mit oben und unten, der
Downlink runter zu denen, die es wirklich machen,
echt eine Herausforderung ist,
und deshalb plädiere ich immer dafür,
dass Leute, die so ein, wie ist denn
der, Transformation-Coach machen,
am besten aus, von der
Basis dort hochgewandert sind,
und wissen, was dort unten passiert,
was wir aber in der Praxis sehen, ist, dass
einige Beratungshäuser, das hat das neue
Geschäftsfeld entdeckt haben, diese Agilität,
die wissen sozusagen, wie man
mit Vorständen spricht, die haben so diesen Schallgeruch,
und dieses, na, wir verstehen uns doch,
in welcher Form auch immer,
die gehen dann dort rein, haben aber wenig
Ahnung, wie es wirklich unten ausschaut,
und ich glaube, dass das eben als Trend,
darüber reden wir ja, als Trend kommen muss,
dass es auf diesem
Management-Level einen Coach gibt,
oder eine Person gibt, die
auf dem großen Spielfeld
Bewegungen unterstützt,
aber das eben auch nach unten
in die große Menge der Menschen
abbildet. Ich glaube, das wird eine Schlüsselrolle
sein,
die sich noch finden muss
in den nächsten Monaten, oder Jahren.
Jahren, ja, ich glaube, Jahren.
Ich glaube, dass viele Unternehmen,
Großunternehmen, diese Menschen schon
haben, also die Personen,
die das tun,
sonst würde das
sich nicht so weit entwickelt haben,
und den einen oder anderen
kennt man ja auch, wenn man, wie ich,
bei Twitter aktiv ist, weiß nicht, ob die
auch bei LinkedIn sind, wo du
aktiv bist, also ich glaube schon, dass
Großunternehmen solche Menschen haben, die das
vorantreiben, aus der Organisation heraus,
und die auch die Spielchen mitspielen,
die auch wissen, wie es in den Unternehmen
jeweils tickt, die heißen wahrscheinlich
nur noch nicht Transformation Coach.
Ja, ja, ja, um Gottes Willen, also der Begriff ist
mir völlig Wumpe, es ging nur darum,
da gibt es noch eine dritte Person,
weiß nicht, ist dir ein Begriff begegnet,
der dir eher dafür,
Interessant erscheint?
Also ich weiß keinen, und ich möchte auch
keinen erfinden, weil ich habe immer das Problem
mit Begriffen, mit Rollenbezeichnungen,
dann denken sofort Leute, aha, habe ich schon
mal gehört, das kommt da alles rein, ich komme
eher so aus der Aufgabendefinition,
also was muss gemacht werden, und
okay, das macht der jetzt, und das macht der,
also dass ich quasi Aufgaben aufteile,
auf die bestehenden
Rollen, auf die Menschen, wie auch immer.
Ja, okay, kann ich auch mitleben, also im Prinzip
habe ich auch nur drei Variationen des
Agilen Coaches beschrieben, ob die einen extra Nachbau,
brauchen oder nicht, das kann jeder für sich haben.
Mir ist ganz wichtig,
bei dem Thema, was wir eben auch hatten, oben
und unten, Transformation Coach, verschiedene
Ebenen und so weiter, auf das Thema
Demut zu sprechen, zu kommen.
Das ist das, was du in deiner Liste hast,
also die Demut
vor was?
Ja,
das ist so ein softer Punkt,
den ich da reingebracht habe, der mir persönlich
einfach wichtig ist, weil ich ihn, ja,
persönlich immer wieder verstärkt
neu lernen,
muss und immer denke,
ich bin ein Stück weiter gekommen,
nur um zu merken, dass
das zerstimmt, aber immer noch der Weg weit ist.
Ich habe so eine
Vorliebe für die
Kannbahnen-Ansätze, im Gegensatz
zu den Scrum-Ansätzen und jeder,
der mit mir schon mal gearbeitet hat, weiß, dass ich
dann auch, wenn es heißt, vergleicht
man Scrum mit Kannbahnen, ich
das Kannbahnen eher, ja,
wärmer verkaufe,
vor allen Dingen aus einem Grund,
weil, und ich will jetzt nicht Kannbahnen
verkaufen, aber es gibt einfach einen Aspekt da drin,
der mir extrem viel bedeutet,
nämlich diesen eher asiatischen Ansatz,
Respekt zu haben,
also erstmal überhaupt
Respekt zu haben, also das ist ja in Deutschland,
das ist ja ein Wort, das schon überhaupt nicht, das finden wir ja scheiße,
wir haben ja keinen Respekt, wir sind, was auch immer
wir sind, aber Respekt ist bei uns keine Tugend.
Im Asiatischen ist das eine Tugend,
natürlich hat das auch alles seine Vor- und Nachteile,
aber erstmal, ich schaue mir
an, was da ist und finde das erstmal
gut, ja, eine Firma
hat sich dorthin entwickelt, mein Gott,
das muss man erstmal schaffen,
die Mitarbeiter haben ein Skillset aufgebaut,
das muss man erstmal schaffen, die haben
dort Prozesse, die jeden Tag laufen und den Laden
am Laufen halten, im wahrsten Sinne des Wortes,
das muss man erstmal schaffen,
die haben sich zu Persönlichkeiten entwickelt,
das muss man erstmal schaffen, also erstmal
hineinzugehen und nicht zu sagen, ja,
das ist ja alles ganz nett, aber jetzt macht
mal Platz, das machen wir jetzt alles viel besser,
das war ja alles eigentlich,
jetzt komme ich, ja genau, ja jetzt komme ich,
also im Sinne von Scrum ist für mich immer so ein Cowboy,
der reinkommt und alles besser weiß, so ja,
jetzt habt ihr alles schön gemacht, aber wir räumen jetzt mal
den Tisch leer, machen mal Tabula Rasa
und machen jetzt mal neue Prozesse,
das kann durchaus passen, ich bin ja ein großer Fan von Scrum,
persönlich mag ich,
ich versuche immer mehr für mich
den Respekt zu vertiefen,
das zu würdigen, was da ist,
was die Leute tun, ihre Prozesse,
alles, was da ist und
dann eben nicht, und ich weiß,
da gibt es unterschiedliche Ansätze,
nicht mit der Wutz im Wald,
habe ich hier mal angeschrieben, Attitüde zu sagen,
machen wir jetzt alles anders, jetzt habe ich mir diese Woche
angeschaut, habe euch gegenüber Respekt
gezeigt, aber jetzt muss das alles weg,
also das wollen wir ja oft haben mit diesem
Disruption und Revolution
und alles anders,
ich glaube, das ist eines der Top-Fehler
der letzten Jahre, dass dieses
Revolutions-Disruptions-Monster
gerade im
agilen Kontext so einen Einzug gehalten hat,
wenn ich mich persönlich selbst dafür
entscheide, mich zu disrupten,
schön, aber wenn ich disrupted werde,
ist meistens nicht so schön
und ich glaube, wir sollten uns viel
mehr das Bild verschaffen,
da gucken wir, was wir haben
und welches, ich habe
selbst so einen schönen Post auf LinkedIn,
was ist der nächste beste Schritt,
glaube ich, der erste, nächste, beste Schritt,
bin mir nicht sicher, ob ich die Worte richtig parat habe,
was können wir als nächstes ein kleines bisschen
besser machen, dann tun wir das,
dann schauen wir, was sich dadurch verändert,
das war auch in der ersten Folge,
wir schmeißen einen Stein ins Wasser,
erstmal gucken, was sich verändert,
eine kleine Verbesserung, eine kleine Irritation,
gucken, was sich verändert,
Geduld, Demut,
Zeit mitbringen, anschauen
und dann
die nächste Hypothese aufstellen, was könnte der nächste
kleine Schritt sein, also eine
ruhige, besonnene
Evolution
halte ich für
mit Abstand den zuverlässigeren
Weg, um eine Veränderung
herbeizuführen, statt es mit Gewalt
in großen Schritten zu machen,
aber vielleicht sagt das mehr über meine eigene Reise
aus, dass ich versuche, Grenzen eher
zu akzeptieren und Machbarkeiten zu erkennen,
um mich in diesem Rahmen zu bewegen,
in kleinen Schritten zu gehen
und abzuschwören, diesen Machbarkeitswahn,
der sagt,
alles ist möglich,
jetzt drehen wir die Welt auf links,
wir werden geblitztingst, das Wort haben wir schon oft genug gehabt,
ich finde, das ist nicht,
das ist inhuman,
so funktionieren Menschen nicht, so möchte ich Menschen nicht behandeln,
so möchte ich nicht behandelt werden
und nebenbei führt es zu keinem Erfolg,
also warum sollte ich es tun,
wenn es den Menschen nicht gerecht wird und dem Unternehmen
nicht nützt, lass uns doch versuchen,
dass es beiden gerecht wird, den Menschen
und dem Unternehmen, das ist ja fast eine Predigt,
verdammt.
Ja, aber ich hole dich auf den Boden der Tatsachen zurück,
da gibt es so ein Buch, das heißt
Doppelte Arbeit in halber Zeit.
Oh, bitte,
willst du mir, soll ich dazu
wirklich was sagen?
Nein, und du musst nichts sagen, einfach nur mit Blick auf die Zeit,
also das ist ein K.O.-Argument jetzt,
weil ich möchte
einen Punkt noch ansprechen, den wir ja vorbereitet
haben, das Thema Agile Crash
oder,
wir morgen,
wie man nennen möchte.
Ja, jetzt muss ich mich kurz sortieren,
weil ich hatte noch zwei zwischendrin,
die, ich sage nur einen Satz dazu,
also ich glaube noch, dass wir,
du hattest das in der ersten Zeit auch gesagt, wir müssen uns
stärker professionalisieren, die Coaches müssen
stärker in diese Aspekte
der Menschenthemen, des systemischen
Coachings vielleicht mehr reingehen, wir müssen mehr in die
Didaktik investieren, um
als Methodencoach auch gut zu sein, das halte ich
für ganz wichtig und wir müssen uns auch
von unseren Methodenskills her,
die Aufforderung
gefallen lassen, um uns breiter aufzustellen,
jemand, der nur noch Scrum kann heute, nützt
gar nichts, wenn du nicht mindestens noch Kanban
verstanden hast und mindestens noch Skalierungsframework
mal mitgesehen hast, bist du
am Markt eigentlich nicht mehr, du kannst
nicht mehr wirklich sinnvoll was beitragen, also
wir müssen alle im Sinne von
Menschen, Arbeit mit Menschen und im Sinne von
Methodenkompetenz brauchen wir noch zwei Schritte nach
vorne, sonst
fällt es dem Markt nach hinten runter und das
wollen wir natürlich nicht. So, das als kurzer
Einschub, war das okay? War okay.
Ja, die Agile Crash.
Hilfe.
Wieso Hilfe?
Crash ist immer schlecht.
Nee, Crash ist geil, ich habe extra das Wort verwendet, weil ich halt
morgen noch in einem anderen Kontext
recherchiert habe und auf
Platz 1 und 2 der Wirtschaftsbücher stehen
jeweils Bücher, in denen das Wort Crash vorkommt.
Also Crash ist ein Wort, mit dem wir jetzt gut
Aufmerksamkeit erzielen
und ich sollte die Episode doch so nennen,
der Agile Crash, wann kommt er?
Okay.
Das ist was, was wir glaube ich,
also gerade die, die schon,
ja, blöd, die schon länger
mit dem Produkt und
IT-Themen unterwegs sind, die haben ja
schon alle erlebt, es gibt von
Gartner Group diese sogenannte Hype-Curve,
gern mal googeln,
lohnt sich und die Hype-Curve
sagt, naja, irgendwann ist ein Thema ganz nett,
dann blätschert es vor sich hin und
irgendwann wird es interessant und dann nimmt es so ein Momentum
auf und dann ist das so eine ganz steile Kurve,
die in Nachfrage steigt und alle finden es
am Riesenerwartungen, bis es
an einen Hochpunkt kommt und
dann wird das ein bisschen entzaubert,
weil, oh, ist doch nicht so geil, hat nicht alle
Probleme per Wunderheilung gelöst,
fällt die Begeisterung wieder in den
Keller, um dann
wieder sich weiterzuentwickeln auf das
sogenannte Plateau der Reife, wo
dann die Dinge zusammenpassen, was kann
die Methode, was kann sie nicht,
passen die Erwartungen zu dem, was geleistet werden kann,
sind genug Leute da im Markt,
die das erreichen können und dann gibt es eigentlich,
dann ist eigentlich erst schön.
Vorher ist es ein bisschen
unauffällig, dann kommt der wahnsinnige Hype, dann der
Riesenabsturz und dann wird es schön.
Und ich glaube,
wir sind noch nicht bei schön, sondern wir sind
an diesem steilen Punkt oder am obersten
Punkt dieses Hypes angekommen,
so ein bisschen noch das, was wir vorher in allen Punkten
hatten, Leute erwarten sich
wahnsinnige Dinge, Agilität versucht
alle möglichen Themen in sich aufzusaugen,
es ist wie so ein riesen schwarzes Loch,
das Wünsche und Skills und
alles in sich aufsaugt und wie
jedes gute schwarze Loch macht es irgendwann bumm
und
schlägt zurück und ich glaube,
auf diesen Punkt
bewegen wir uns zu,
niemand weiß, wie lange es geht, wie bei jedem guten Crash,
aber ich freue mich
deshalb drauf, weil
momentan sind wir irrational
in dem, was wir wollen und dem,
was wir machen, das ist
so nicht, wie sagt man,
sustainable,
kann so nicht bleiben, kann so, ja, stimmt,
nachhaltig wäre besser, ist so nicht
nachhaltig und
das Ding wird zusammenbrechen.
Das Schöne ist, und darauf freue ich mich,
das heißt nicht, dass Agilität nicht gut ist,
sondern dass der Wahnsinn rund um die
Agilität ein bisschen zusammenbricht und wir
dann vielleicht in eine Reife,
in einen Reifegrad eintreten, bei dem
wir nicht mehr so viele Podcasts machen über Agilität,
dann nennen wir die vielleicht anders,
für den Markt, für die Teilnehmer,
für die Unternehmen, für alle ist es
besser, ist nur nicht mehr so geil,
im Sinne von so viele schöne
Buchtitel, die man damit verkaufen kann. Das ist das,
was ich eigentlich als Midterm-Trend
sehe und
eben nicht als Bedrohung, sondern es gibt
einen schönen Shake-out, alle möglichen
Leute, die vielleicht nicht so gut sind,
zu viel mitbringen, fallen raus
und wir können uns darauf konzentrieren, das Ganze stärker
zu professionalisieren.
Eigentlich all das, was wir in den letzten
Punkten hatten,
kann dann sich zusammenfinden und
das Ganze aufs nächste Level bringen.
So betrachte ich das.
Perfektes Schlusswort.
Next Level Agility. Lass uns ein Buch schreiben.
Das hatten wir doch vorhin schon mal, oder?
Ah ja, stimmt, verdammt.
Ich füge nichts hinzu. Ich sage herzlichen Dank
für diese beiden tollen
Folgen Podcast. Ich hoffe,
dass sie genauso
toll auch da draußen gehört werden
und freue mich auf die Rückmeldungen.
Gerne als
E-Mail, bei Twitter,
wie auch immer.
Kommentarfunktion ist ja,
also ich habe sie bei mir abgeschaltet,
die ist ja selten da, aber insofern
je nachdem, auf welchem Portal man es auch hört,
kann man das natürlich gerne kommentieren.
Da gucken wir dann gerne
drauf, kann das gerne bewerten.
Fünf Sterne können wir gerne
mal bekommen
und wie gesagt, ich wollte nichts hinzufügen,
herzlichen Dank, Miguel und bis zum
nächsten Mal. Ich danke dir, bis bald, tschüss.