Ich habe den Enterprise Agile Coach Miguel May zu Gast. Wir sprechen über die Spielarten des agilen Coaches, angeregt durch einen Blogbeitrag von Svenja Hofert. Zunächst klären wir, wie man die Tätigkeit und das Aufgabengebiet eines agilen Coaches beschreiben und abgrenzen kann („What’s In“). Wie ist bspw. der Umfang seiner Tätigkeit (Anzahl der betreuten Teams), wie sieht er sich und seinen Arbeitsstil (Berater vs. Coach), seine Mission (Feelgood vs. Entwicklung) und die Verankerung in der Organisation (Managementcoach vs. Teamcoach). Mit der gedanklichen Flughöhe (Elfenbeinturm vs. Maschinenraum) und dem inhaltlichen Fokus (Methodencoach vs. Psychologiecoach) nähern wir uns dem Ende der ersten Folge. In der zweiten Folge (#30) geht es mit den Fragen „Wo sind die Grenzen für einen agilen Coach, wo endet die Rolle“ (What’s Out) und „Was sind die Trends bei den agilen Coaches? (What’s Next)“ weiter.
In dieser Podcast-Episode erörtern Dierk Söllner und sein Gast Miguel May die unterschiedlichen Facetten und aktuellen Trends im Bereich des agilen Coachings. Sie beleuchten Themen wie die Unterscheidung zwischen Scrum Master und Agile Coach, die Balance zwischen Beratung und Coaching, sowie die Bedeutung von Methodik versus persönlicher Entwicklung in der agilen Praxis. Darüber hinaus diskutieren sie über die Bedeutung der Selbstreflexion für Coaches und die Notwendigkeit, Systeme zu entwickeln, die zu den Menschen passen, anstatt die Menschen selbst zu verändern. Die Episode schließt mit einer Diskussion über die Grenzen des Coachings und der Rolle eines agilen Coaches.
Inhalt
- Einführung und Begrüßung der Teilnehmer
- Diskussion über den Blogbeitrag von Svenja Hofert
- Unterschiedliche Typen von Agile Coaches und ihre Klassifizierung
- Balance zwischen Beratung und Coaching im agilen Kontext
- Bedeutung der Selbstreflexion für Agile Coaches
- Die Rolle von Systemen und Methoden im Vergleich zur persönlichen Entwicklung
- Diskussion über die Grenzen des Coachings
- Schlussfolgerungen und Verabschiedung
Shownotes
Blogbeitrag von Svenja Hofert
Webseite von Miguel May
Transkript (automatisiert erstellt, daher keine Gewähr 😉 )
DevOps. Auf die Ohren und ins Hirn. Ein Podcast rund um DevOps. Von Dierk Söllner.
Herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Podcasts DevOps. Auf die Ohren und ins Hirn.
Mein Name ist Dirk Söllner. Ich begleite Unternehmen auf dem Weg zu einer hochperformanten
IT-Organisation. Als Trainer und Coach mache ich Teams und Menschen erfolgreich, um die
aktuellen Herausforderungen zu bewältigen. Da sind wir gleich beim Stichwort Coach.
Das heutige Thema dieses Podcasts ist Spielarten und Trends des agilen Coaches.
Ich freue mich, dass ich den Miguel May wieder zu Gast habe. Wir hatten vor einigen Monaten
schon mal einen ganz tollen Podcast. Da hat die Aufnahme Spaß gemacht. Da haben auch die
Rückmeldungen auch Spaß gemacht. Ich habe sehr viele interessante und positive Rückmeldungen
bekommen.
Und insofern freue ich mich, dass ich Miguel May heute wieder dabei habe.
Miguel, willst du dich nochmal ganz kurz vorstellen?
Hallo Dirk. Erstmal danke für die Blumen. Ich habe auch noch nicht so einen schönen
Claim wie du. Ich bin Agile Coach. Und was das bedeuten könnte, das sehen wir vielleicht
im weiteren Verlauf des Podcasts. Mein Anspruch ist, Leuten zu helfen, Agilität für sich
zu entdecken. Und ich versuche immer, so eine Spannweite hinzubekommen, von im Maschinenraum
des Geschehens zu sitzen und trotzdem mit dem Management zu arbeiten.
Sozusagen zu wissen, was an der Basis passiert. Und den Führungskräften zu unterstützen,
wie sie da unterstützen können, bei dieser ganzen Transformation.
Sehr schön. Okay. Ja, den Titel, den ich angesprochen hatte, war ja Spielarten und Trends des agilen
Coaches. Wir sind beide so ein bisschen über einen Blogbeitrag von Frau Svenja Hofert gestolpert.
Wir finden den beide ganz gut.
Haben aber gesagt für uns, dass wir uns nicht mehr so gut fühlen. Wir sind nicht mehr so gut.
Mensch, wir haben noch ein paar eigene Gedanken dazu. Insofern würde ich den Blog sicherlich
verlinken in den Shownotes. Und was uns gefreut hat, was lustig war, war die Einleitung. Svenja
Hofert hat also so schön geschrieben, dass sie auf einer Bahnfahrt Tobias kennengelernt
hat. Tobias ist Softwareentwickler und sie schreibt das so schön, One-Way-Kommunikation.
Also alle in dem Abteil wollen ihre Ruhe haben, aber er hat ein gewisses Sendungsbewusstsein.
Er ist Agile Coach und hat sich vom Softwareentwickler zum Agile Coach eingelassen.
Und ich glaube, dass sie bei dieser Bahnfahrt nicht nur ein bisschen genervt war, sondern
auch viel reflektieren konnte. Und dann hat sie eben so einen sehr schönen Blogbeitrag
geschrieben. Und der heißt eben, die Überschrift ist, was ist ein agiler Coach? Über ein neues
Berufsbild und die Notwendigkeit, Haltung zu wahren. Und sie hat da ein paar schöne
Sachen beschrieben, aber ich habe ja eben schon gesagt oder wir haben schon gesagt,
dass wir unsere eigenen Gedanken machen wollen. Und ich würde den Ball dann gerne an dich
wieder zurückspielen, Miguel.
Du hast ja dir ein paar Gedanken gemacht. Du hast ein paar Ideen, wie man das ein bisschen
beschreiben könnte, wie man das ein bisschen klassifizieren könnte.
Ja, also erst mal danke für den, wer ist der Mann, den sie in der Bahn getroffen hat?
Den Tobias. Ich glaube, den kennen wir alle, der einen dann irgendwie volltextet. Ich habe
mich ein bisschen volltexten lassen von der Svenja sozusagen und geschaut, wie sie das
aufzieht. Und man merkt, dass sie einen anderen Blick hat wie Leute wie du und ich. Wir sind,
glaube ich, noch ein bisschen mehr eben in dem von mir schon zitierten Maschinenraum.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Da geben sie noch ein paar andere Differenzierungsmerkmale und quasi aufbauen aus dem, was sie gemacht
hat. Sie hatte so vier oder fünf Typen mal so modelliert. Da habe ich mir überlegt,
was sind denn eigentlich die Dimensionen, die man nutzen kann, um so einen Coach sich zusammenzubauen?
Hat der Motto, build your own Scrum Master oder build your own Coach. Aus welchen Dimensionen
kann ich denn das schöpfen? Und da habe ich ihm mal sechs Stück aufgeschrieben. Kein
Anspruch auf Vollständigkeit. Einfach so ein bisschen aus meinem Eindruck heraus.
Und der erste davon ist wahrscheinlich der naheliegendste, den gerade die Scrum Master am ehesten kennen. Das ist ja, für wie viele Teams bist du denn verantwortlich? Ich weiß nicht, ob es in den Originalunterlagen, das weißt du wahrscheinlich besser, noch genau so steht, aber ursprünglich war mal gedacht, den Scrum Master jeweils für ein Team zu haben.
Das ist aber in der Praxis oft, ja, fast schon zu viel des Guten und man kann dann auch hochskalieren sozusagen. Und es gibt einfach mal den Scrum Master für ein Team oder für mehrere Teams. Ich glaube, mehr als drei Teams habe ich noch nicht gesehen. Das ist mal so die erste Dimension.
Aber ich merke schon auch gerade nochmal beim Verwenden des Wortes Scrum Master. Für mich ist eigentlich der agile Coach in der Ausprägung für ein oder zwei oder drei Teams direkt verantwortlich zu sein, immer noch deklariert.
Der gute alte Scrum Master ist ein toller Begriff. Der trifft es, finde ich, gut. Der Begriff ist aber so ein bisschen in fast schon, ja, nicht in Verruf geraten, aber der ist nicht mehr so schick. Der ist nicht mehr so shiny. Der muss jetzt auch Coach heißen. Vielleicht kommen wir später noch drauf, ob der Begriff woanders nicht ein bisschen mehr Sinn macht. Aber erstmal haben wir aus meiner Sicht den Scrum Master, der eins bis drei Teams betreut.
Lass mich da mal kurz einhaken. Ich erinnere mich an unseren letzten Podcast. Da haben wir auch diskutiert und wir waren unterschiedlicher Meinung, wie viele Teams ein…
Scrum Master betreuen könnte. Also klar, natürlich, theoretisch sollte er nur eins oder auch aus dem Scrum Master raus. Wie sieht es praktisch aus? Und ich habe gesagt, maximal zwei. Und ich glaube, du hast für dich drei oder auch mehr gesagt. Also da bist du dann doch noch näher wahrscheinlich in einer Praxis drin, die da sagt, naja, den kann ich ja nicht weiter berechnen. Also muss er für mehrere Teams arbeiten.
Also das ist nicht das, was ich gut finde. Da sind wir, glaube ich, auf einem ganz ähnlichen Level. Ich finde, ein Team ist super, zwei Teams gehen noch ganz gut. Das hängt natürlich von ganz vielen Faktoren.
Insofern nicht ganz leicht, das pauschal zu beantworten. Drei ist schon nur noch Mangelverwaltung. Da werden die Schafherden dann nur noch durch das Gatter getrieben. Das hat dann mit Coaching schon eigentlich wirklich nichts mehr zu tun. Das ist dann nur noch ein Orga-Unterstützer. Aber es gibt es einfach. Es gibt Unternehmen, die auf maximale Effizienz schauen und nicht auf die Effektivität.
Die einfach sagen, ja, mit wie wenig geht es denn noch? Und dann eben hochskalieren auf drei oder vier, habe ich sogar schon mal gesehen.
Okay.
Ich bin da ganz bei dir und sage, ein bis zwei mit Augenmaß passt. Mehr macht wenig Sinn.
Ja, also ich habe noch nicht diesen schönen Spruch gehört. Ich habe ihn, glaube ich, auch in einem der letzten Podcasts auch schon mal zitiert. Ein guter Scrum Master kann zwei Teams betreuen und ein sehr guter betreut eins.
Das ist cool. So von der Seite, ja, das ist großartig. Das möchte ich mir merken. Wunderbar.
Finde ich ja schön. Da habe ich ja mal was gewusst, was du noch nicht gewusst hast.
Bitte.
Okay. Also klar, also Umfang und ich sage mal, die Frage Scrum Master oder Agile Coach, da kommen wir, denke ich, nachher auch nochmal drauf. Ich würde einfach mal dabei bleiben bei den Punkten, die du so quasi umrissen hast. Also Umfang war eine Möglichkeit, ihn zu klassifizieren. Dann hast du noch das Thema Arbeitsstil. Also wie tickt dieser Mensch?
Genau. Das ist natürlich auch wieder ein großes Kontinuum, aber so an den beiden Grenzen jeweils gibt es halt den Berater versus den Coach.
Ja, der Berater habe ich jetzt lange herumgelegt. Das ist auch jetzt ganz übertrieben so ein bisschen der Klugscheißer. Der weiß es halt besser. Der kennt sich damit halt aus. Und auf einer gewissen Sache eben, der mag das aber, mag das vielleicht sogar auch stimmen, dass er es besser weiß. Aber der sagt halt an, ja, wir machen das jetzt und folget mir und ich gehe voran. Der würde auch bei den Trainings entsprechend gehen und sagen, ja, so ist das. Das ist das wahre Wort. Lest die Bibel, seht die Tafeln und so macht ihr das jetzt.
Ja, und das ist nicht auch eine Form, die es…
Ganz häufig gibt. Auf der anderen Seite ist eben der Coach. Auch den kann man jetzt so ein bisschen launig ausschmücken. Ja, der fragt halt immer, ja, und wie ist es dir heute und wie geht es dir damit und möchtest du nicht vielleicht mal dies probieren?
Der halt sehr weit weg ist vom Wirken im direktiveren Sinne, sondern der quasi darauf wartet, dass der Coach da selbst drauf kommt oder natürlich Angebote macht und dann guckt, dass er was davon annimmt.
Ja, ich glaube, es braucht eine gesunde Mischung. Ich sehe im Moment tatsächlich eher so, dass die, vielleicht nicht die extremen Ränder, aber dass es Kollegen gibt, die sich doch erkennbar als Berater einfach von ihrer Persönlichkeit darstellen und andere sind erkennbarer auf der Coaching-Seite.
Das sieht man meistens auch von den Hintergründen. Der Beratertyp ist vielleicht eher aus der Linie mal gekommen.
Man war vielleicht auch mal Unternehmensberater oder hat einfach… Kommt von der Fachkompetenz und die Coaching-Kollegen kommen eben, ja, mehr aus dem Coaching, kommen vielleicht von der Seitenlinie von HR, sind als systemischer Coach irgendwie eingestiegen und da haben sich so zwei Lager so ein bisschen gebildet.
Und ich persönlich finde, die sollten sich noch beide ein bisschen aufeinander zubewegen und beide noch ein bisschen mehr beides können und dann eben je nach Teamsituation sehen, was hilft denn.
Ich bin kein Fan davon zu sagen, Berater ist doof.
Ich bin aber auch kein Fan davon zu sagen, das Coaching ist irgendwie doof.
Es braucht ein Spektrum an Möglichkeiten, aus denen man schöpfen sollte als agiler Coach.
Ich mache gerade so Anführungszeichen mit den Händen, agiler Coach.
Und da finde ich wichtig, beide Kompetenzen bereit zu haben.
Ja, also ich kann das nachvollziehen, was du sagst und auch darüber haben wir uns ja schon mal ausgetauscht.
Und wenn man dann bei Twitter dem einen oder anderen folgt, dann sieht man auch, wie die jeweils entsprechend aufgestellt sind.
Und also ich würde mich auch quasi dazwischen verorten und würde auch, wie du auch sagen, beide Seiten sollten aufeinander zugehen.
Die Frage ist nur, wie offen sind die beiden Seiten jeweils, weil da sie häufig ja quasi auf ihrem Standpunkt stehen und den dann auch verteidigen, warum auch immer.
Also ich habe bei meinem aktuellen Kunden erlebe ich das auch, dass eigentlich der Vorwurf, der Scrum Master manchmal kommt, Dirk, es gibt doch mal einen konkreten Tipp.
Also wenn ich zu sehr als Coach unterwegs bin und zu sehr aushole, dann kommt erst mal das Grimassen-Gesicht unter dem Motto, jetzt erzählt er wieder was als Coach.
Ich will jetzt hier einen Tipp haben.
Gib mir einen Tipp, so ungefähr.
Und also insofern, wie du auch sagst, denke ich auch, der Mittelweg liegt dazwischen, weil die Frage ist ja auch, braucht man überhaupt einen Coach, wenn man alles selber erfahren soll.
Also ein Coach leitet einen natürlich schon an und würde vielleicht manchen Umweg vermeiden.
Aber letzten Endes, glaube ich, auch schon.
Wie du auch sagtest, dass man schon methodische Tipps oder Hinweise geben muss.
Und dann ist ja die Frage, wie formuliert man die?
Also man kann ja sagen, du musst das jetzt so machen oder der Scrum Guide sagt, das musst du so machen.
Oder man versucht eben dann vielleicht schon mit einer anderen Art, also mit einer Nachfrage, mit einer Erklärung hinzubekommen und dann eben mit dem Versuch wirksam zu sein.
Also dass eine gewisse Nachhaltigkeit dabei ist.
Ja, ich finde halt nochmal, man muss sich gar nicht für einen Punkt auf dieser Achse entscheiden.
Sondern es geht darum, den möglichst breiten Bereich abzudecken.
Und das ist ja wieder eine Grundidee des Coachings an sich.
Du willst ja versuchen, die Anzahl der Möglichkeiten zu erhöhen.
Also du willst dem Kunden mehrere Möglichkeiten aufzeigen, Dinge, die er noch gar nicht vorher gesehen hat.
Dazu musst du aber auch selbst in der Lage sein, Dinge zu tun, die du für dich selbst vielleicht auch noch gar nicht so gut kanntest.
Vielleicht bist du eher der Beratertyp und merkst aber, der Kunde braucht hier einen mehr coachenden Ansatz.
Dann musst du deine Anzahl der Möglichkeiten erhöhen und auch in der Situation mehr Coaching anbieten können.
Und umgekehrt.
Ich fand, passt das vom Spirit des Coachings eigentlich sehr gut.
Du musst eine breite Tastatur haben, sage ich immer.
Und je breiter sie ist, desto besser.
Du musst nicht überall gleich gut spielen können.
Das wäre auch wieder absurd.
Aber ein breites Angebot machen zu können.
Und nur an der Stelle eingeflochten, weil es mir gerade in diesem Jahr ein paar Mal passiert ist.
Es gibt, also ich tendiere auch zu sagen, versuchen wir es erstmal coachend.
Sozusagen von der Seite nähere ich mich und gucke, wie viel Unterstützung das Team braucht.
Lass die Leine sozusagen erstmal möglichst lang.
Aber es gibt einfach Teams, die sind mit dieser langen Leine, mit diesem coachenden Ansatz völlig überfordert.
So ein bisschen wie du es aus deinem Beispiel geschildert hast.
Ja, jetzt sag halt mal, wie soll man es denn machen?
Dann können wir damit mal anfangen.
Und es gibt Teams, die gehen dabei völlig unter und völlig verloren.
Die freuen sich ein Loch im Bauch, wenn du ihnen einfach mal sagst, okay, pass auf, für die nächsten vier Wochen,
lass uns doch mal so und so und so und so machen.
Dann atmen die auf und sagen, oh super, machen wir.
Dann erleben wir das, wir erfahren es.
Dann sind wir ein bisschen schlauer.
Und dann können wir auch sagen,
Ja, das ist gut.
Ja, das ist gut.
Ja, das ist gut.
Was wir vielleicht lieber möchten oder weniger mochten.
Aber man muss die Leute erst mal in die Erfahrung hineinbringen und mit mit null Erfahrung zu coachen.
So nach dem Motto Wenn du auf den Mond fliegst, welche Schuhe würdest du mitnehmen?
Ja, keine Ahnung, da war ich ja noch nicht.
Sag doch mal, was man da einpackt.
Also ich glaube, beides zu können, ist eine wunderbare Sache.
Sehr schön. Ja, gute Beispiele.
Das kann ich mir merken.
Auf den Mond fliegen, welche Schuhe würdest du einpacken?
Wir haben so viele Projekte, die sind ähnlich wie Marsreisen.
Das ist das gar nicht so abwegig.
Ja, ja, okay.
Okay, also wir hatten Umfang als eines oder anderen Kriterien.
Wir hatten eben das Thema Arbeitsstil, also wie selbst Selbstverständnis.
Ja, und dann hast du was von der Mission, glaube ich, gesprochen.
Genau so von der Nacht, von der eigenen Mission, die die Leute sich geben.
Und da bin ich so ein bisschen unsicher, ob sie das mit dem Stil stark überlappt.
Es gab einen Begriff, den die Svenja Hoforth genannt hatte.
Wenn ich mich recht erinnere, das war der viel gut Manager.
Und das ist so eine Ausgestaltung, die mir persönlich immer Schmerzen bereitet.
Das ist halt dann ein Coach, dessen größte Mission oder auch Ziel vielleicht ist, dass
das Team sich wohlfühlt.
Und wenn das Team sich wohlfühlt, dann ist alles gut.
Also Kampfkuscheln, wie wir das auch schon mal im anderen Kontext genannt haben, halte
ich gar nichts davon.
Das ist eigentlich insofern absurd, weil du musst herausfinden, was die Person braucht,
aber nicht, was sie möchte.
Ich glaube, wir hatten das sogar fast wortgleich in deinem Team.
Im letzten Podcast.
Also den Leuten zu geben, was sie, jetzt muss ich selber überlegen, was sie wollen, nützt
uns überhaupt nichts.
Wir versuchen ja eigentlich eher eine Entwicklung anzustoßen.
Und da muss der Coach, schrägstrich auch der Berater, da sind sich beide wieder einig,
ja eigentlich erstmal wissen, ja was braucht’s denn?
Und da muss man eben Dinge tun, die eine Entwicklung anstoßen.
Und das sind halt oft Dinge, die die Komfortzone zumindest, wo man an die Ränder der Komfortzone
kommt oder vielleicht sogar auch ein kleines Stückchen drüber.
Man kann sich da immer langsam vortasten.
Aber aus meiner Sicht, und da bin ich ganz klar parteiisch, muss ich zugeben, natürlich
muss man für eine gute Grundstimmung auch sorgen, aber die Entwicklung zu vernachlässigen
würde komplett den Auftrag ignorieren.
Und da gibt’s einfach zu viele Kollegen, sag ich jetzt mal ganz kritisch, die das sich
vielleicht zu leicht machen und auch ein Stück weit eine Abhängigkeit haben.
Von dem Wohlwollen des Teams ist so ein bisschen wie so eine Elternrolle.
Es gibt Eltern, die sind zufrieden, wenn die Kinder glücklich sind.
Und es gibt Eltern, die sagen, ich bin dann zufrieden, wenn die Kinder 20 sind, und ich
merke, die sind zu interessanten Personen herangereift.
Und zwischendrin gehe ich auch in die Reibung.
Und ich glaube, du erkennst ganz klar, ja, viel gut, aber bitte auch auf die Entwicklung
gucken, sonst machen wir gar keinen Job, sondern bringen nur die Zeit rum.
Ja, ich muss zu dem, was du jetzt zu dem Thema Mission gesagt hast, auch zum Thema
Arbeitsstil.
fällt mir auch so ein, häufig beantworte ich die Frage eines neuen oder jungen Scrum Masters
oder unerfahrenen Scrum Masters damit, fragt das Team.
Also wenn die mich fragen als Coach, was soll ich tun?
Da sage ich ganz einfach, fragt das Team.
Das soll aber eben nicht heißen, dass man das Team quasi fragt und egal, was die sagen,
man macht das dann, sondern man muss ja eigentlich das Team befähigen,
diese Frage sinnvoll zu beantworten.
Das heißt also, ähnlich wie du ja auch sagtest, nicht auf das Vielgut achten.
Klar, die müssen sich wohlfühlen, aber manchmal muss das Wohlfühlen ja vielleicht auch
erstmal vorbereitet werden, erarbeitet werden und manchmal muss man,
um ein Wohlfühlgefühl zu haben, auch mal ein schlechtes Gefühl durchleben
oder man muss etwas lernen.
Also das fällt mir in dem Zusammenhang ein, also fragt das Team, ja,
aber heißt nicht alles machen, was das Team sagt, sondern dafür sorgen,
dass das Team diese Frage quasi versteht, auch die Tragweite einer Entscheidung versteht
und fähig ist, eine vernünftige Entscheidung für sich zu treffen.
Interessanter Aufhänger. Ich frage auch gerne das Team, aber überlege dann,
was ich daraus schlussfolgere und was sie vielleicht wirklich brauchen.
Ich glaube, es gibt diesen abgelutschten Satz von, war es Henry Ford, der gesagt hat,
hätte ich meine Kunden gefragt, was sie brauchen, hätten sie gesagt, schnellere Pferde.
Stattdessen hat er ihnen aber ein Auto gebaut.
Ich glaube, es gibt auch etwas Ähnliches von Steve Jobs als Zitat.
Also Fragen ist immer gut, aber das dann zu tun, was gesagt wurde,
also ich folge da nicht der Antwort. Ich lasse mich nicht dirigieren,
sondern ich höre raus, ah, die würden jetzt gerne lieber linksrum.
Okay, dann weiß ich, wo die stehen. Es hilft mir zur Standortbestimmung des Teams.
Dann sehe ich aber, was sie die letzten Monate getan haben und was sozusagen das ist,
was sie eigentlich brauchen und kann mich dann halt in der Kombination ein bisschen drauf einstellen.
Aber blind dem zu folgen, was das Team äußert,
wäre aus meiner Sicht vielleicht ein guter Einstieg für die ersten Wochen.
Das ist was, was ich auch immer wieder neu lerne.
Also wenn du ein Team neu kennenlernst, mach doch erst mal, was sie vielleicht sagen.
Insofern gerade, was du beschreibst für ein junges Scrum Master,
ein sehr guter Einstieg, um einfach warm zu werden.
Aber nach einer gewissen Zeit musst du halt auch sehen, okay, was wollen sie, was brauchen sie.
Da ist eine Diskrepanz und dann müssen wir reingehen.
Ja, dann vor allen Dingen, wenn ich auch an deine Frage zurückdenke, zum Mond zu fliegen.
Kannst du deinem Team dann fragen, was wollt ihr mitnehmen?
Und das ist genau der Punkt. Fragt das Team. Das ist dein Lost an der Stelle.
Die werden diese Frage eben genau nicht beantworten können.
Sie überlegen vielleicht, ob sie dann einen Brotkorb mitnehmen,
weil sie ja beim Wandern im Wald auch einen Brotkorb mitgenommen haben.
Aber es wird ihnen nicht wirklich helfen an der Stelle.
Ja, genau.
Ja. Gut. Punkt vier deiner Liste, deiner Kriterienliste.
Verankerung in der Organisation.
Ja, das ist jetzt ein bisschen eine kühlere Betrachtung.
Aber die hat mir, glaube ich, bei Svenja Hofers Liste gefehlt.
Die hat mir gefehlt.
Die hat sich mir mit den Stilen beschäftigt.
Hier ist schlichtweg die Frage, ist das eben eine Person, die als Scrum Master,
ich verwende das Wort nochmal mit großem Respekt,
als Scrum Master für ein Team oder zwei Teams arbeitet?
Oder ist das halt jemand, der in einer 3000-Mann-Organisation,
in einem Transitionsprogramm, in einem Stab von der Geschäftsführung sitzt
und dort mit dem Management Spiele spielt?
Das ist einfach eine ganz andere Arbeit.
Das sind ganz andere Themen.
Du hast einen anderen Steuergeruch und zigtausend andere Sachen.
Deshalb ist das ein Punkt, auf den wir später vielleicht auch noch kommen.
Ich glaube, dass es mindestens zwei oder drei verschiedene Levels gibt,
die man bei einer größeren Organisation haben sollte,
wo man jeweils einen Coach braucht.
Und ich hätte auch hinschreiben können,
dass es wirklich je nach Organigramm-Level sollte man halt jemanden haben.
Es gibt ja die Uridee, dass in einer kleineren Firma
der eine agile Coach ist,
der Coach, Scrum Master, whatever,
auch natürlich das Management bespaßt.
Das ist auch eine super Idee.
Da bin ich auch voll dabei.
Der macht dann alle Level,
aber das geht halt nur, wenn du wirklich einen kleineren Laden hast,
sagen wir mal 50 Leute.
Sobald du größer wirst und viele Kunden da draußen sind,
sehr viel größer,
brauchst du einfach vielleicht auf jedem Level
jemanden, der dann andersartige Aufgaben hat.
Ja, okay.
In dem Zusammenhang fällt mir ein,
es hängt ja auch von der Organisation ab,
es hängt ja auch ein bisschen mit einem Auftrag.
Also welchen Auftrag hat der Coach?
Hat er den Auftrag, eben Teams zu entwickeln?
Hat er den Auftrag, Personen zu entwickeln?
Hat er den Auftrag, das Management zu entwickeln, Führungskräfte?
Das hängt damit ja auch ein bisschen zusammen.
Ganz genau.
Das Schwierige ist nur,
dass natürlich manche Aufträge da semi-scharf sind.
Und das ist auch vielleicht was,
was ich denke selber gerade darüber nach und sage,
wenn ich mal diese sechs Dimensionen nehme,
kann ich auch besser bei einer Auftragsklärung
mit dem Kunden herausfinden,
was meint er eigentlich?
Weil wir ja auch in der Aufgabe sind,
dem Kunden helfen zu müssen,
den Auftrag zu schärfen,
wie jeder gute Lieferant.
Wir wissen ja mehr, hoffentlich,
über das Thema, wie der, der uns einkauft,
der verkauft uns ja ein.
Also können wir auch behilflich sein,
klarzumachen, was braucht er eigentlich?
Und da gibt es eben Aspekte,
die man sich dann vielleicht rauspicken kann
und im Gespräch mitnehmen kann.
Ja, für mich ist immer noch ganz wichtig,
und das ist die Frage,
ob das bei dir vielleicht genau in dieser Kriterium
reinkommt,
ist es ein Interner oder ein Externer?
Oder ist das für dich eine Kategorie,
die quasi bis jetzt noch fehlt,
die man dazu packen müsste?
Ja, wunderbar.
Das ist eine, die fehlt.
Ich bin jetzt tatsächlich egozentrisch,
wie ich bin,
von uns externen eher ausgegangen.
Natürlich kann man die Dinge,
die wir bis jetzt besprochen haben,
auch genauso gut auf Interne beziehen.
Aber es ist nochmal eine extra Dimension,
weil manche Rollen sollten besser
einen Interner besetzen.
Manche Rollen besser einen Externer.
Aber die habe ich mir tatsächlich jetzt nicht näher
durch den Kopf gehen lassen,
auch weil das halt so eine Schwarz-Weiß-Sache ist.
Du bist ent- oder weder,
und da kann man wenig dran spielen.
Du bist nicht halb extern.
Sonst habe ich das gar nicht betrachtet.
Ja, mehr Kulpa.
Naja, ich meine,
du hast ja zu Anfang einleitend schon gesagt,
so die Beraterfloskel,
kein Anspruch auf Vollständigkeit.
Das war der Best-Guest.
Best-Guest.
Ja, aber wenn wir das Thema noch ein bisschen behandeln,
du hast natürlich recht,
man kann das nicht trennen.
Also man kann nicht so sagen,
ein bisschen extern und ein bisschen intern.
Also das ist entweder oder, keine Frage.
Aber ich denke,
es ist ein wichtiger Punkt zu überlegen,
in welchen Situationen brauche ich
oder wäre mir ein externer Coach hilfreich
und in welchen auch vielleicht genau nicht.
Weil das kann man ja vielleicht auch ein bisschen
mit dem Thema Scrum Master ja und nein
oder Scrum Master, agiler Coach,
intern, extern vermischen.
Können wir vielleicht ja noch ein bisschen
nochmal drauf eingehen.
Ich würde es gleich machen,
wenn ich darf,
weil ich finde es ein super, super, super wichtiges Thema.
Das habe ich tatsächlich überhaupt nirgendwo
auch auf meinen weiteren Gedankenpunkten berücksichtigt,
dass du unabhängig davon,
ob der Interne extern ist,
ich glaube auf einer Coach-Rolle
brauchst du Abwechslung.
Wenn du wirklich draußen im Markt,
aus welchem Grund auch immer,
dir einen Business-Coach suchst,
wäre es gute Praxis,
dass der Coach nach einer gewissen Zeit sagt,
ich habe meine Möglichkeiten erschöpft.
Sie sind jetzt, ich sage jetzt mal eine Zeit,
ein halbes Jahr bei mir.
Sie kommen alle zwei Wochen.
Wir arbeiten dran.
Ich habe nichts Neues mehr.
Also selbst, wenn der auf seiner Tastatur
noch Knöpfe nicht gedrückt hat,
in gewisser Weise hat er sich assimiliert
in Richtung des Problems seines Kunden.
Natürlich kann man das trotzdem weitermachen.
Manche Kunden wollen das,
manche Coaches wollen das auch.
Aber im Sinne der Entwicklung,
die wir weiter oben hier hatten,
Feel-Good versus Entwicklung,
ist es dann oft einfach hilfreich zu sagen,
gehen Sie doch zu einem Kollegen X.
Der ist stärker aus dieser Perspektive.
Der hat neue Impulse.
Machen Sie dort weiter.
Und ich glaube, dass intern oder externer Coach,
du musst so eine Rolle,
ich sage jetzt einfach mal nach einem Jahr,
dich einfach spätestens fragen,
ob du nicht durchrotierst.
Also nehmen wir mal an,
du hast fünf Scrum-Master auf fünf Teams.
Das wäre ein schönes Setting,
dass du nach einem Jahr die Scrum-Master
ein Stück weit rotieren lässt.
Ich sehe schon die Ohren,
nicht die Ohren, die Augendreher
unserer Zuhörer an den Volksempfängern da draußen,
weil das viele einfach unangenehm finden
und die Teams finden es nervig
und dann fängst du wieder von vorne an
und du irritierst das System.
Aber genau darum geht es ja.
Wir wollen als Coach,
da gibt es auch,
weiß ich nicht mehr, wer das genannt hat,
der hat gesagt, sinngemäß,
mein Ziel ist es,
das Ding, das System wird irritiert.
Ich beobachte,
wohin sich die Irritation entwickelt.
Das ist wie, wenn ich einen Stein ins Wasser schmeiße.
Ich gucke, was passiert.
Dann versuche ich,
daraus zu lernen,
stelle eine neue Hypothese auf,
was helfen könnte.
Dann werfe ich den nächsten Stein.
Aber irgendwann bist du so eins geworden mit dem Wasser,
dass du kein Stein mehr bist,
den du werfen kannst
und dann brauchst du sozusagen einfach mal
einen neuen Steinwerfer.
Und das ist eine Logik,
die über intern und extern gleichermaßen gilt.
Wobei, insofern ist das schon interessant,
wenn ich an meine Scrum-Schulung denke,
dann ist ja ein wichtiger Punkt,
immer den Leuten klarzumachen,
die Zielsetzung der Arbeit eines Scrum-Masters sollte sein,
sich überflüssig zu machen
oder prinzipiell sich überflüssig zu machen.
Also ich glaube, wir beide sind einer Meinung,
dass das in der Praxis nicht passieren muss,
dass ein Team keinen Scrum-Master braucht,
aber von der Idee her.
Und natürlich, wir beide als Externe,
wir können das als Geschäftsmodell eben genau umsetzen.
Wir können sagen, wenn du sagst,
morgen, ich bringe dir nichts mehr, keinen Mehrwert,
dann bleibe ich zu Hause.
Das kann natürlich jemand, der angestellt ist,
vielleicht noch nicht so einfach,
also mal ganz nett gesagt, also,
das wird ein angestellter Scrum-Master im Unternehmen nicht tun.
Der wird immer versuchen, zwar einen guten Job zu machen,
aber der wird selten versuchen, sich überflüssig zu machen.
Ja, völlig zu Recht.
Persönlich besprochen würde ich es an seiner Stelle nicht genauso machen.
Also du solltest halt mindestens drei, vier Scrum-Master haben,
um rotieren zu können.
Also rotieren tun die sowieso den ganzen Tag,
aber um untereinander durchrotieren zu können.
Aber ich finde, die Leute,
die Scrum-Master und die Agile-Coaches,
oder wie immer wir sie nennen,
einkaufen oder beschäftigen,
die sollten die Weisheit besitzen,
dass das eben hilfreich ist, Abwechslung zu schaffen.
Weil jeder hat die Tendenz,
ein bisschen Gemütlichkeit, sich zu schaffen.
Das haben wir alle.
Ich kann nur sagen, für mich,
ich habe einfach mir eine goldene Regel hingelegt,
und die lautet, ich bin niemals länger als zwölf Monate bei einem Kunden.
Und meistens sind es nur neun.
Und dann finde ich, für mich, da komme ich gut genug,
nach drei Monaten hat man wirklich verstanden,
um was es geht.
Bis zum sechsten Monat kann man große Impulse liefern,
bis zum neunten kann man noch an denen vertiefen.
Und dann merke ich, für mich wird es ein bisschen flat.
Und vielleicht braucht es auch so eine Art Regel in den Unternehmen,
ab wann man denn mal über das Rotieren nachdenken sollte.
Mit entsprechender Unterstützung.
Wir wollen nicht die Leute loswerden,
aber irgendwie muss ein bisschen Bewegung reinkommen,
sonst verkrustet das System einfach.
Ja, das stimmt.
Okay, also wenn wir jetzt mal sagen, intern, extern,
nehmen wir als weitere Kategorie,
mit auf, dann war das die fünfte.
Ich bin hier sehr strukturiert unterwegs,
du hast das ja auch sehr gut vorbereitet.
Ja, ich komme zum Thema gedankliche Flughöhe.
Ja, das ist noch ein bisschen fluffiger.
Ich habe ja vorhin schon gesagt,
die ist, glaube ich, auch ein bisschen durch mich persönlich motiviert,
weil ich immer darauf achte, diese beiden Aspekte zu haben.
So dieses Elfenbeinturm versus Maschinenraum,
habe ich mir hier aufgeschrieben.
Das hat nichts mit der Einbindung in die Organisation direkt zu tun,
obwohl man denken könnte, der Elfenbeinturm,
das sind die Leute mit Management und der Maschinenraum,
das sind die Leute direkt an den Teams.
Ich finde es einfach wichtig,
und da gucke ich ein bisschen neidisch auf die Svenja Hofer drüber,
muss ich zugeben,
dass die einfach sich die Zeit schafft,
um sich konzeptionell Gedanken zu machen.
Die hat diesen Artikel geschrieben,
nachdem sie in der Bahn auf den Tobias gestoßen ist,
hat ein bisschen Abstand genommen,
hat das konzeptionell durchgenudelt,
hat für sich Struktur geschaffen,
wahrscheinlich was daraus mitgenommen
und am nächsten Tag war sie einfach ein bisschen schlauer
und besser sortiert.
Das finde ich toll
und diesen Teil der Rolle muss man leben.
Es braucht aber auch eben die tägliche,
vielleicht manchmal auch langweilige,
schwierige Praxis im Maschinenraum mit den Leuten unmittelbar,
und das kann ja der Maschinenraum auf der Vorstandsetage sein,
also da, wo einfach die Dinge wirklich passieren,
um die wieder zu verproben, um zu sagen,
okay, guck mal, ich habe was geglaubt,
ich habe geglaubt, was gelernt zu haben,
ich probiere es mal aus in der Praxis,
klappt das denn?
Oh, ja, wieder zurück.
Also ich merke gerade, ich hätte auch vielleicht schreiben können,
Theorie versus Praxis
und immer das eine von dem anderen lernen zu lassen.
Ich glaube, ich habe auch ganz am Anfang meiner Karriere
mal mit jemandem gesprochen, der gesagt hat,
genau das wäre, da war Scrum Master noch ein schicker Begriff,
schon viele Jahre her,
dass das der Anspruch wäre von Ihnen,
von den Scrum Mastern, immer es zu tun, rauszugehen auf Events,
auf Trainings, genau, das war auf einem Kongress oder irgendwas,
sich gegenseitig schlaue Sachen in den Kopf zu werfen
und zu theoretisieren und abzuheben und rumzuspinnen,
um dann wieder zu gucken, ob es auch funktioniert.
Ja, ich muss in dem Moment gerade daran denken,
das ist schon ein wichtiger Punkt, Theorie versus Praxis,
gedankliche Flughöhe, das ist auch eine Gratwanderung,
insofern denke ich auch, dass es vielleicht ein bisschen
mit dem Arbeitsstil zusammenhängt, auch das merke ich bei mir,
dass ich wenn ich von Twitter oder anderen Blogbeiträgen
Gedanken mitbringe und in dem Moment eine Frage beantworte,
dass ich eben auch versuche, oder auch wenn ich inspiriert wurde
durch aktuelle Tweets vielleicht auch,
einfach eben so ein bisschen zu theoretisieren,
zu erklären, warum kommt jetzt die und die Antwort
und auch da muss ich immer aufpassen,
dieses Augenrollen nicht zu erleben,
dass ich ihm wirklich sage, meine theoretische Erklärung,
Der und der hat gesagt, finde ich toll, hat mich inspiriert, dass man das eben kurz hält
und dann wirklich quasi von der gedanklichen Flughöhe Elfenbeinturm in den Maschinenraum absteigt
und sagt so, und das heißt jetzt das und das. So beantworte ich deine Frage.
Ja, ich merke noch für mich, ich glaube, die Versuchung ist groß, sich in einem der beiden zu verlieren.
Und für mich ist einfach wichtig, mir die Auszeit aus dem Maschinenraum zu nehmen,
weil ich bin einfach gerne an der Front, ich bin gerne da, wo das Problem ist.
Ich mag es gerne, sorry, ich sage es nochmal, ich hoffe, wir strahlen tagsüber aus,
ich mag es halt nun mal heiß und schmutzig. Ich habe auch vor ein paar Tagen, fünf Tage,
in einem Kloster verbracht und als es darum ging, wer möchte wo unterstützt,
habe ich gesagt, ich möchte in die Küche, weil da ist Action, da wird rumrotiert
und das mag ich total.
Ja, gern. Und ich mag das so gern, dass ich manchmal merke, es wird mir dann schwer,
davon Abstand zu nehmen und deshalb ist für mich der Elfenbeinturm wirklich eine gewisse Herausforderung,
das auch nicht so ins Lächerliche zu ziehen, so ja, jetzt wird er wieder rumtheoretisiert.
Wir brauchen alle mal Abstand, wir brauchen alle mal selbst einen frischen Blick
und dann wieder sinnvoll coachen zu können.
Und der Punkt ist ja auch, diesen Abstand, den man braucht, das hat ja auch das Thema Selbstreflexion mit dabei.
Wenn ich mich im Maschinenraum super wohl fühle, muss ich trotzdem selbst,
selbstreflektieren und sagen, ich kann nicht immer nur mit dem Schraubenschlüssel umherlaufen,
ich muss mir auch mal Gedanken machen über Grundlagen und ein bisschen Abstand gewinnen
und das kann ich nur, wenn ich selbstreflektiert bin.
Absolut, wunderbares Wort und ich glaube, auch gerade wir zwei haben in diesem und auch im letzten Jahr immer gesagt,
wir müssen die Tage, an denen wir beim Kunden im Maschinenraum arbeiten, im Griff behalten,
weil viele Kunden kommen dann mit der Vorstellung, sei halt fünf Tage da und ich sage,
ja, aber dann bin ich nur im Maschinenraum.
Das macht keinen Sinn.
Ja, natürlich, der Kunde bezahlt mich nicht, dass ich bei ihm sitze und mir Gedanken mache,
obwohl das ein großer Teil meines Jobs ist.
Das ist so ein Dilemma, mit dem wir leben müssen.
Aber wir brauchen einfach, also ich zumindest denke, wir brauchen eine Art Regel,
wo wir sagen, jo, wir sind vielleicht drei Tage bei einem Kunden,
wenn es ein Kunde ist, der sozusagen uns Fulltime auslastet
und dann haben wir einfach uns Zeit geschaffen für den Elfenbeinturm,
weil sonst gelingt uns das nichts.
Ich fände es jetzt, wenn wir jetzt,
ja,
auf deiner Webseite wären, würde ich sagen,
bitte, liebe Zuhörer, schreibt in die Kommentare,
wie ihr das Ganze abgrenzt,
weil ich finde das wahnsinnig wichtig,
Selbstreflexion zu Räume zu schaffen,
für Selbstreflexion
und ich finde es spannend zu verstehen,
wie machen das die Kollegen da draußen,
wie schaffen die sich zeitlichen Raum.
Kommen wir zum letzten Punkt der Kategorien.
Da sagst du so schön, ein inhaltlicher Fokus,
Methodencoach versus Psychologiecoach.
Ja, ich finde das mit den Wordings echt schwierig,
weil Psychologie ist so ein großer Begriff,
aber ich habe es deshalb auch als letztes aufgeschrieben,
weil es mir auch persönlich enorm wichtig ist.
Auch gerade in den letzten Wochen
gab es einen interessanten Austausch dazu.
Ich war auf der Agile,
jetzt muss ich überlegen, wie es heißt,
einem Agile-Event in Zürich
und da wurde auch viel darüber geredet,
was ist eigentlich das,
auf was wir einwirken,
mit unserem Coaching.
Der Rest war ja sozusagen ein bisschen das Drumherum.
Aber um was geht es eigentlich?
Was wird gecoacht?
Und ich finde,
wie das Wort Agile-Coach ja schon sagt,
hier geht es um Agilität.
Agilität ist, ich weiß schon,
ein Mindset, eine Haltung.
Ja, auch,
das finde ich, wird ein bisschen überstrapaziert,
erstmal ist es eine Methode,
eine Art zu arbeiten
und eine Art es zu tun
und vielleicht auch eine Art es zu denken.
Aber es hat erstmal was mit einer Arbeitsmethodik zu tun.
Du hast vielleicht gehört,
ich plop hier schon auf den Tisch.
Es hat was mit Arbeitsmethodik zu tun.
Natürlich musst du auch mit den Menschen dort arbeiten,
im Sinne von coachend arbeiten.
Aber ich finde, hier muss man eben aufpassen,
dass man nicht,
ohne dass man einen Auftrag hat
und wir kommen gleich zu den Grenzen des Coachings auch noch kurz,
dass man dort in eine Aufgabe reinrutscht,
die man eigentlich nicht hat.
Und das sehe ich halt schon
manchmal ein bisschen häufiger,
als ich mir das wünsche,
dass,
dass an den Menschen herumgecoacht wird,
anstatt an den Methoden und an den Systemen.
Und ja, es braucht immer beides,
das ist mir völlig klar,
wie die anderen Dimensionen ja auch.
Es ist kein schwarz oder weiß.
Aber da würde ich mir wünschen,
dass man sich zumindest das bewusster macht
und sagt,
was ist eigentlich der Auftrag
und der hat erstmal was mit Methoden und drumherum zu tun.
Sehr schön.
Also ich glaube,
wir haben mit diesen sieben Punkten ziemlich viel abgegrast
oder abgegrenzt,
ziemlich viele Möglichkeiten,
geben, sich selber einzusortieren.
Wo bin ich?
Vielleicht gibt es viele durchschnittliche Leute.
Also ich würde mich auch als durchschnittlich bezeichnen.
Also quasi in der Mitte dieser beiden jeweiligen Extreme,
die du aufgeführt hast,
außer bei intern, extern.
Also ich bin da immer,
immer extern.
Aber ansonsten bin ich richtig schöner Durchschnitt
und mir gefällt das.
Das vielleicht mal zum Thema Durchschnitt und ja.
Solange du Durchschnitt bist
und ich nach links und rechts ein Stück bewegen kann,
ist das ja fantastisch.
Wir wollen ja alle irgendwie uns in einer ausgewogenen Position bewegen,
müssen aber halt auch mal einen Schritt nach links
und einen Schritt nach rechts machen können.
Ja, gut.
Also insofern,
das waren so die sieben Kategorien,
die wir jetzt mal hier erarbeitet haben.
Und dann hast du.
Machen wir jetzt die sieben Dimensionen agiler Spielarten.
Das hat schon.
Man muss immer eine Zahl sieben verwenden.
Jetzt sind wir zufällig auf sieben gekommen.
Das war super hilfreich.
Das können wir jetzt gleich viel besser als Framework vermarkten.
Naja, vielleicht kann man aus meinen Artikeln.
Das ist vielleicht nicht gleich ein Buch,
aber wir machen Artikel und dann machen wir eine Methode draus.
Dann eine Technikierung und es gibt den Jahresbeitrag
und schon sind wir mitten im agilen abcachen.
Jawohl.
Hatte ich auch gerade vor ein paar Monaten den Podcast mit André Claßen.
Die Beraterbranche.
Ah, okay.
Die davon ja auch sehr gut lebt.
Also insofern,
da wiederholen sich jetzt ein paar Sachen dazu.
Aber lasst uns mal nach vorne gucken.
Nach vorne gucken heißt,
da haben wir ja eben darüber gesprochen.
Was ist drin?
Also Kategorien haben wir mal gefunden,
wie wir das abgrenzen können oder beschreiben können.
Dann ist die Frage,
du hast es eben schon angedeutet,
wo sind die Grenzen?
Also wo hört es auf?
Wo kann ein agiler Coach eben nicht mehr wirken?
Wo endet diese Rolle?
Ja, ich hatte das tatsächlich in der Vorbereitung so extra reingeschrieben.
What’s in?
Über die haben wir gesprochen.
Und what’s out?
So wie bei einer Definition von einem Scope.
Und wie bei Definition von Scope für Projekte,
wird das einfach nicht so häufig gemacht.
Also man schreibt rein, was alles drin ist.
Ja, und dann nehmen wir noch was mit dazu oder so.
Es rutscht dann eben so rein.
Und ich finde wichtig, auch abzugrenzen.
Ist auch eine gute Coaching-Technik,
sich abzugrenzen oder Dinge abzugrenzen.
Und das sollte auch für die Aufgabe des Coaches selbst gelten.
Und da kann man natürlich ganz verschiedenster Auffassung sein.
Ich habe für mich hier mal drei Sachen aufgeschrieben,
die einfach mir oft begegnen und wo ich merke,
ich möchte mich abgrenzen.
Und da ist ein Teil,
das was wir schon bei dem Thema Psychologie so ein bisschen hatten.
Aus meiner Sicht coache ich eigentlich nicht Menschen.
Also ich coache mit, ja, da fällt mir schon das Wort.
Ich arbeite mit Menschen daran, wie sie auf Arbeit,
auf Arbeit geschäftliche Prozesse handhaben.
Und da gibt es auch immer einen persönlichen Aspekt,
so wie mir fällt das schwer, das so zu tun,
weil ich bin das gewöhnt.
Mit mir macht das, ich habe dann das so unruhig,
mich, also das geht natürlich immer auch ein bisschen,
ein kleines Zentimeterchen in die Person,
weil am Ende, du kannst nicht mit humanen Ressourcen arbeiten.
Du arbeitest, ja, du arbeitest, ja, ich finde das einen schwierigen Begriff.
No offense, also ich will jetzt nicht HR grundsätzlich über einen Kamm scheren,
aber ich persönlich denke, da sitzen halt vor allen Dingen Menschen.
Und Menschen haben nun mal menschliche Eigenschaften
und auf die muss man nicht eingehen.
Aber man muss halt auch wirklich genau aufpassen,
wo beginnt eine Arbeit, die einen Auftrag von dieser Person braucht.
Die systemischen Coaches unter uns oder auch andere natürlich,
kennen sicher den Begriff der Triangulation.
Das ist dieses Gespräch, das man im klassischen Coaching hätte,
mit dem, der den Auftrag zum Coaching gibt.
Das ist jetzt in unserem Fall halt oft ein Unternehmen,
weil die wenigsten Mitarbeiter bestellen mich persönlich,
sondern ich werde bestellt von einem Unternehmen,
und dann ist da der Mensch und ich, das sind drei, deshalb Triangulation.
Und in dem Triangulationsgespräch wird in jedem Coaching eigentlich erstmal besprochen,
warum sind wir eigentlich hier, was möchte der Auftraggeber,
was möchte der Coachee, der Gecoachte eigentlich auch machen,
was ist der gemeinsame Rahmen, was erachte ich als hilfreich,
und wir legen den Auftrag gemeinsam fest.
Und das ist super wichtig, weil dann ist man sich zumindest halbwegs darüber einig,
was geschieht hier, ja.
Darf ich mit der Person an diesen Themen arbeiten?
Hat die mir die Erlaubnis gegeben?
Und in einigen Settings beim agilen Coach sehe ich, meine ich wahrzunehmen,
dass Dinge getan werden, für die es keinen Auftrag mehr gibt.
Und da kann man mal über die Grenze hinausrutschen,
die ist auch sehr, sehr schwer zu erkennen,
die ist keine Linie, das ist eine große Grauzone.
Aber da mehr aufzupassen, das ist ein Coaching im Business-Kontext,
bezogen auf eine Methode, mit ein bisschen persönlichen Anteil,
aber ich bin nicht da, um Menschen auf links zu stülpen, das ist nicht mein Job.
Also da würde ich dir zustimmen, zumindest erst mal bei dem Thema,
dass das ein ganz wichtiger Punkt ist, den man klären muss,
den man für sich erst mal klären muss, als Scrum Master oder Coach an der Stelle,
und den man auch in der Arbeit eben klären muss,
weil meine Wahrnehmung ist, dass viele Scrum Master an diesem Thema auch ein bisschen verzweifeln,
oder ihnen auch vielleicht einfach die Methoden fehlen, damit umzugehen.
Das heißt, viele Scrum Master haben natürlich eine sehr gute Ausbildung genossen,
die wissen, was Scrum bedeutet, auch vielleicht kann man andere Themen,
und stoßen dann mit dem Handwerkszeug auf die Menschen, das, was du auch sagtest,
und kommen dann eben genau in die Bredouille, dass die sagen,
naja, dieses Handwerkszeug kann ja gar nicht funktionieren,
weil dieser Mensch das falsche Mindset hat.
Also auch das jetzt wieder mit ein paar Anführungszeichen, das hast du ja gesagt,
du hast ja vorhin auch gesagt, es ist ja nicht meine Meinung, dass sie das falsche Mindset haben,
aber es ist die Wahrnehmung in dem Moment, das Handwerkszeug passt nicht,
weil, und da kann nicht vernünftig eingesetzt werden,
weil nämlich genau der Mensch auf der anderen Seite das gar nicht will, oder das gar nicht versteht.
Und ich habe auch Hochachtung vor vielen Scrum Mastern,
weil sie das eben wahrnehmen, und dass sie das gerne auch tun würden,
aber dafür eben nicht das Handwerkszeug haben,
und dann ja auch sofort in eine sehr, sehr schwierige Rolle kommen,
weil an den Menschen zu arbeiten,
wenn man es denn tun kann und tun darf,
ist natürlich auch dann eine immens schwere Aufgabe.
Ja, das hast du sehr schön zusammengefasst.
Und das ist eigentlich etwas, wo wir, ich glaube, in unserer Zeit gehen wir langsam flöten,
wo wir bei Trends vielleicht noch draufgekommen wären.
Ich finde, dass, hm, also jetzt, hm, ich hadere, ich hadere ein bisschen damit,
wie erfolgreich sind denn unsere Projekte?
Wie erfolgreich ist denn unsere Arbeit?
Und ich glaube, da gibt es in der Branche ganz verschiedene Darstellungen davon.
Die einen reden von großen Transformationsprojekten,
und die werden als riesen Erfolg verkauft.
Wenn du hinter die Kulissen schaust, dann kann man das tatsächlich so behaupten,
aber wenn du dann einfach in die, auf die Teamlevels gehst und schaust,
die Leute haben einfach so, ich habe das, glaube ich, mal bei einem aufgeschnappt, gesagt,
bis jetzt haben wir Tango getanzt, jetzt wollen sie Cha-Cha, kein Problem, wir tanzen Cha-Cha.
Aber es hat sich in den Köpfen überhaupt nichts verändert.
Aber man kann mit Fug und Recht behaupten, dass die jetzt Stand-Ups machen,
und dass es jetzt Sprints gibt, und all diese messbaren Dinge,
die sind jetzt da, und dann ist alles ein Riesenerfolg.
Ich glaube aber nicht, dass das wirklich ein Erfolg war.
Und die, die grundlegende Fehlannahme ist, wie stark man Menschen verändern kann.
Natürlich gibt es zu Recht den Job eines Coaches, wenn da ein Mensch auf dich zukommt,
und sagt, du, ich brauche mal Unterstützung, kannst du mir helfen?
Und es ist doch völlig legitim, einen Coach in einem großen Projekt einzusetzen,
vielleicht abgestimmt mit den Mitarbeitern, und natürlich können wir was bewegen,
gar keine Frage, nur, wie viel ist das eigentlich?
Und die andere Frage, und die wird eigentlich viel zu selten gestellt, ist,
was könnte man denn stattdessen eigentlich tun?
Und ich glaube, dass, das ist einer meiner Learnings aus den letzten zwei, drei Jahren,
ich viel stärker wieder darauf schaue,
dass ich ein Methodencoach bin, und dass ich Systeme baue,
die zu den Menschen passen, die da sind.
Also andersrum gesagt, wenn ich 50 Prozent meiner Arbeitszeit damit beschäftige,
Menschen zu verändern, habe ich vielleicht eine fünfprozentige Veränderung,
das ist schon toll.
Wenn ich die selbe Zeit aber mich damit beschäftige,
das System um die Menschen herum besser zu bauen,
habe ich vielleicht einen Impact von 50 Prozent, oder 200.
Und mein Punkt ist, die Dimensionen, also der Level,
was bekomme ich für den Input, ist bei Menschen naturgemäß klein.
Wir alle kennen uns, wir sind relativ stabil geblieben die letzten Jahre,
warum soll ich mich damit aufreiben?
Ich könnte meine Zeit besser investieren, indem ich mit den Systemen arbeite.
Systeme passend für Menschen bauen, nicht die Menschen einfach lassen,
wie sie sind, und gar nichts tun, aber wo ist eigentlich die Musik?
Und ich glaube, die ist anders als die Diskussion, die wir sehen,
an Menschen herumzuschrauben.
Das hat eine Endlichkeit.
Ja, also das sind ein paar sehr schöne Zahlen,
und apropos Zahlen, du hast ja auf die begrenzte Zeit hingewiesen.
Mein Vorschlag ist, dass wir jetzt hier diese Folge beenden,
und wir spoilern mal auf eine nächste Folge.
Ah, wir machen einen Cliffhanger.
Wir machen da so eine Übergabe.
Das heißt, wir stecken mit drin in der Diskussion,
was sind die Grenzen für einen agilen Coach, wo hört Coaching auf,
wo beginnt Coaching und so weiter.
Also Vorschlag von mir, wir beenden das jetzt hier,
mittendrin in einem super interessanten Thema,
und alle, die bis hierher gehört haben, können sich freuen.
Es geht weiter, es gibt eine weitere Folge.
Ich reite mich ein, wenn das heißt,
wird Flash Gordon slash der agile Coach die Welt retten?
Die Welt retten.
Dann lass uns ganz kurz noch den Abgesang auf diese Episode machen.
Du wolltest noch auf deiner Webseite hinweisen.
Ja, der Klassiker am Ende eines jeden Podcasts.
Also wer sehen möchte, was es sonst noch so von mir gäbe,
findet mich auf meiner Webseite.
Die findet man unter mymy.link.
Das ist so ein Shortcut.
Der führt dann auf die eigentliche Domäne und auf die Webseite.
Da sind dann all die Social-Media-Kanäle, an denen ich unterwegs bin.
Am aktivsten bin ich auf LinkedIn.
Und auch deshalb, weil die Diskussionen dort eine Qualität haben,
wie so ein Gespräch mit dir, um noch kurz Blumen zu verteilen,
weil da ist einfach mehr Raum, als wir auf Twitter haben.
Ja.
Da kann man ausführlicher diskutieren.
Die Community ist wirklich sehr rege.
Und ich finde es wirklich schön, so ein kleines professionelles Zuhause
wie auf LinkedIn zu haben, ohne jetzt…
Ich habe da keinen bezahlten Account und so.
Aber da bin ich wirklich gerne unterwegs
und freue mich dort von dem einen oder anderen zu hören.
Perfekt.
Dann kommt jetzt die Überleitung.
Schalten Sie auch nächste Woche wieder ein.
Wobei, es ist ja immer ein Monat.
Ja.
Das heißt, auf die Ohren in den Zirn, Miguel May.
Gut.
Also, herzlichen Dank.
Herzlichen Dank für hier.
Und dann mal gucken, wie es mit der nächsten Folge weitergeht.
Ich danke dir.
Hat Spaß gemacht.
Tschüss.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.
Ciao.