Digitalisierung wird die Arbeitswelt verändern bzw. tut sie das schon heute. Mein Beraterkollege André Claassen hat mich zu diesem Thema in sein Podcast eingeladen. WIr sprechen u.a. über die Frage „Wie überlebe ich in der Digitalisierung oder besser gesagt, wie werde ich und mein Team in der Digitalisierung erfolgreich?“
In dieser Podcast-Episode interviewt André Klaasen den IT-Experten und Business Coach Dierk Söllner, um zu erörtern, wie sich die Rolle und Arbeitsweise in der IT-Branche im Zuge der Digitalisierung verändert. Sie besprechen die Notwendigkeit für IT-Spezialisten, sich neuen Methoden und Technologien gegenüber zu öffnen, die Bedeutung von Kundenorientierung und einer Beratermentalität, sowie die Anpassung an agile Arbeitsweisen. Darüber hinaus wird betont, wie wichtig es für IT-Mitarbeiter ist, aus der Komfortzone herauszutreten und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, um in der sich schnell verändernden digitalen Landschaft erfolgreich zu sein.
Inhalte
- Die Veränderung der IT-Branche durch Digitalisierung
- Bedeutung von IT-Service Management und agiler Organisationsentwicklung
- Dirk Söllners Weg zum Solopreneur
- Coaching-Ansatz in der IT-Branche
- Herausforderungen und Lösungsansätze für IT-Abteilungen in der digitalen Transformation
- Die Rolle von Cloud-Technologie und deren Einfluss auf IT-Kompetenzen
- Bedeutung von Kundenorientierung und Beratermentalität in der IT
- Entwicklung von Teams und Einzelpersonen in der IT
- Wichtigkeit von Offenheit und Anpassungsfähigkeit
- Verbindung von technischen und soft skills
Transkript
Hallo, ich freue mich sehr, dass du dabei bist.
Keine Angst, du bist nicht im falschen Podcast. Ich habe in diesem Podcast auf der anderen Seite gesessen und bin als Gast von André Klaasen interviewt worden. Insofern freue ich mich jetzt hier diese Folge wiedergeben zu können. Ich stelle mir schon seit längerem die Frage, wie sich die Digitalisierung auf die Arbeit in der IT auswirkt.
Während zu Beginn die Technikkompetenz und Affinität eine unbedingte Rolle spielte, war die Arbeit in den letzten Jahren stark durch das IT-Service- Management geprägt. Aber reicht Prozess und Technikwissen aus für die Umbrüche, die jetzt vor uns liegen oder die auch gerade passieren? Um dieser Frage nachzugehen, habe ich mit dem IT-Experten und Business Coach Dirk Söllner gesprochen. Ich habe Dirk gefragt, wie überlebe ich in der Digitalisierung oder noch besser, wie werde ich und mein Team in der Digitalisierung wirklich erfolgreich? Lass dich von einem spannenden Gespräch überraschen und jetzt geht es los.
Hallo Dirk, stelle dich doch kurz einmal vor. Wer bist du? Was machst du? Und was treibt dich eigentlich an? Herzlichen Dank lieber André für die Einladung und für mich auch mal interessant auf der anderen Seite bei so einem Podcast zu sitzen. Mein Name ist Dirk Söllner. Ich bin Berater, Trainer und Coach für IT-Service Management und agile Organisationsentwicklung. Ich habe im letzten Jahr mich ein bisschen mehr mit dem Thema Unternehmertum beschäftigt und bezeichne mich letztendlich seit, weiß ich nicht, seit dem letzten Jahr, seit Mitte 2018 als Solopreneur. Also ich würde mich jetzt nicht mehr als Freiberufler beschreiben, sondern als Solopreneur. Und meine Tätigkeit kann man eigentlich umschreiben. Ich tue das zumindest so mit dem mit dem Slogan. Ich mache Teams und Menschen erfolgreich. Das heißt, mein Fokus liegt auf dem Thema Coaching. Ich habe ja schon gesagt, Agiles Coaching, Agile Organisationsentwicklung. Aber für mich ist das noch ein Schritt weiter. Ich habe mich im letzten Jahr auch weiter gebildet zum Business Coach. Das heißt, ich versuche mehr und mehr wegzukommen von der Berater-Schiene, von jemandem, der genau weiß, wie es geht und das dem anderen nur noch mal kurz erklären muss und dann funktioniert das. Weil meine Erfahrungen sind eben, dass es eben dann genau nicht funktioniert, weil es doch sehr viel mehr Zeit braucht, um nachhaltig Dinge zu verändern. Insofern bin ich eben verstärkt mit einem Coaching-Ansatz unterwegs. Das heißt, also selbst in Fachaufgaben, wo ich fachlich als Experte gerufen werde, versuche ich mittels eines Coaching-Ansatzes Unternehmen zu verändern, Teams zu verändern und Menschen zu helfen, einfach ihren Job besser zu machen. Oder auch vielleicht einen neuen Job überhaupt mal zu verstehen.
Das finde ich wirklich interessant, dass du sagst, ich komme eigentlich aus der klassischen Beratung. Ich habe jahrelang, also so so so so so wirkt das auf mich meine Fachkompetenzen sozusagen auf dem Punkt weitergegeben.
Aber echte Nachhaltigkeit, echte Wirksamkeit braucht einen anderen Ansatz. So so so habe ich das gerade verstanden. Das heißt, der Coaching-Ansatz geht eine Stufe weiter und sagt nicht hier sind die und die Lösungen oder die Patentrezepte, sondern die Lösung müssen wir eigentlich erst mal arbeiten. Die liegt gar nicht so offensichtlich auf den Tisch.
Ja, beziehungsweise, ja, beziehungsweise es gibt immer, denke ich finde, gibt es in der heutigen Zeit immer nur sehr, sehr individuelle Lösungen. Das heißt, natürlich kann ich mir überlegen, in einem Unternehmen anders zu arbeiten, indem ich irgendeinen Framework nehme, auch als Basis. Meine Erfahrung ist eben genau, dass dieses Framework dann von den Leuten vielleicht erst mal auch abgelehnt wird, weil es irgendein Framework ist, weil man auch denkt, na ja, habe ich bisher nicht gut gearbeitet.
Das heißt also, ich sage mal, die Mischung, meine Mischung, mein Angebot an meine Kunden ist eben nicht nur Coach zu sein. Gibt ja auch genug Coaches, die quasi fachlich wenig oder gar keine Ahnung haben, die dafür sehr gut im Coaching sind. Er sieht wirklich nur Coaching betreiben als Punkt oder eben die andere Seite quasi der Medaille Experten, die sich in irgendwelchen Prozessen und jahrelang in irgendwelchen Frameworks, Scrum, beispielsweise auskennen. Und ich bin letztens eines dazwischen. Ich habe schon das Fachwissen über verschiedenste Frameworks im IT-Umfeld, aber ich komme eben mit einem Coaching-Ansatz und an vielen Stellen bin ich mittlerweile bei meinen Kunden auch nicht nur eben als Berater da, sondern die sagen eben ganz klar, bitte Coaches meine Leute. Das heißt also, die meine Coaches wissen zwar, dass ich das Fachwissen habe und ich lasse das manchmal auch als Tipp rein spielen. Aber ansonsten ist es vom Vorgehen eben eher Coaching, das heißt, die Leute zu befähigen, selber die Lösung in sich zu finden. Also dafür brauche ich nicht immer einen Framework, da brauche ich einfach nur manchmal oder häufig einen gesunden Menschenverstand und das versuche ich mit meiner, mit einem Coaching Ansatz rauszuarbeiten.
Und einen Außenblick und natürlich die Fähigkeit auch die richtigen Fragen zu stellen.
Ja, richtig.
Ich starte direkt mal in das Thema ein. Wir hatten uns ja kurz vor dem Podcast unterhalten und du kommst ja oder du hast dich ja jahrelang, du hast es schon eingangs erwähnt in der IT bewegt und die IT steht. Das ist so ein bisschen unsere These vor einer Veränderung. Wir haben überlegt, wie dramatisch ist es, fallen IT-Abteilungen weg, wird IT künftig ganz anders aussehen, auch in dem Kontext der Digitalisierung. Und der Titel dieses Podcasts heißt ja auch, so überlebst du die Digitalisierung. Ist das wirklich so schlimm, Dirk, dass man alles über den Hausen werfen muss, um zu überleben?
Also ich sage mal ja und nein.
Warum ja und nein? Natürlich glaube ich, dass man auch in der heutigen Zeit manche Dinge ein bisschen mehr auf den Punkt bringen muss. Manche würden auch vielleicht sagen, ein bisschen übertreiben muss, um Gehör zu finden. Also insofern würde ich mal sagen, ist es vielleicht nicht ganz so schlimm, wie das manchmal dargestellt wird. Auf der anderen Seite glaube ich schon, dass die IT wirklich vor sehr, sehr großen Herausforderungen steht. Und ich erlebe das ja in meiner Tätigkeit, dass man eben schon sieht, wie auf der einen Seite Mitarbeiter absolut verunsichert sind. Wie geht es mit mir und meinem Unternehmen weiter und dass auch Führungskräfte, wo man eben auch sieht, die Führungskräfte verunsichert sind.
Die zeigen das vielleicht nicht so, aber die ganzen Dinge, die sich verändern, die sind wirklich massiv und die betreffen die IT massiv. Und manchmal kriege ich auch so ein paar Einblicke in Details und es gibt auch den einen oder anderen Kunden, wo man auch sieht, dass sich die Zahlen, also die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen dann auch verändern. Also kurzum, ich glaube schon, da bin ich sicher, dass die IT vor großen Herausforderungen steht. Das war vor ein paar Jahren auch so. Also das wird vielleicht gar nicht anders. So ist auch vielleicht die Wirtschaft. Aber das Thema Digitalisierung beispielsweise und Disruption, das ist schon sehr, sehr präsent. Und das ist eigentlich schon eine Bedrohung und wir sprechen ja auch einzelne Personen an. Ich glaube, dass es auch eine Bedrohung ist für diejenigen, die diese Veränderung nicht mitgehen, weil sie es nicht wollen oder weil sie es einfach auch nicht können.
Versuchen wir das mal konkret zu machen, wenn wir jetzt mal auf eine IT-Abteilung schauen. Was sind aus deiner Sicht Veränderungen in Arbeitsweisen, in Kompetenzen, die jetzt anstehen, auch in Folge der Digitalisierung oder einfach auch durch Veränderungen, durch Technik und allgemeine Trends? Ja, also das kann man da auch ein bisschen aufteilen, verzehnt in das Thema Technik, also Fachlichkeit und dann eben Arbeitsweise. Wenn ich auf die Fachlichkeit mal schaue, dann glaube ich, dass das ganze Thema Cloud eine andere Art, beispielsweise auch infrastruktur bereitzustellen, dass das eben die Fachlichkeit verändert und dass damit viele Positionen, ich sage mal ein IT-Administrator oder andere Dinge, dass solche Aufgaben eben nicht mehr im Unternehmen stattfinden müssen, zwangsläufig, sondern dass sie eben nach außen gegeben werden. Natürlich lebt die IT auch schon seit Jahren davon, Dinge nach draußen zu geben. Aber hier reden wir darüber, dass auch wirklich Jobs oder Aufgaben gefädert sind, die gefühlt quasi immer im Haus sein mussten. Ich musste meinen Rechenzentrum im Keller stehen haben und dann muss sich auch Leute haben, die das bedienen. Das ist eben nicht mehr der Fall. Also, Fachlichkeit, glaube ich, verändert sich gerade einiges und diese fachliche Veränderung führt sicherlich auch dazu, dass auch Arbeitsweisen sich verändern müssen. Und da verstehe ich, dass sich auch mehr und mehr, dass sich nicht nur die IT verändert oder verändern muss, sondern auch dass das Business sich anders organisiert. Was meine ich damit? Also konkret für Leute, die in der IT sind, wie gesagt, fachlich müssen sich, verändern sich Dinge relativ stark. Und was die Arbeitsweise eingeht, ist einfach, ich sage mal so, wir gehen vielleicht, wenn man es auf den Punkt bringt, wir gehen weg von einem Spezialisten tun. Wir haben in der Vergangenheit immer Spezialisten gebraucht und diese Spezialisten, die Brands aus dem Phoenix Project beispielsweise, die waren hoch angesehen, weil sie das Spezialwissen hatten, dann hat man auf die gewartet. Man war zwar als Business nicht zufrieden damit, aber man musste warten. Die Kollegen mussten darauf warten. Und diese Spezialisten, denke ich, die werden sozusagen aussterben. Diese Spezialisten, wir brauchen das Spezialwissen noch, arbeiten diese Spezialisten, müssen anders arbeiten. Sie müssen sich in Teams einbringen und sie müssen auch, meiner Meinung nach, kundenorientierte arbeiten. Das heißt, die freischaffende Künstler, wie ich das manchmal bezeichne, Architekten, also IT-Architekten, Leute, die Konzepte sehr schön ausarbeiten. Auch die müssen, denke ich, ihre Arbeitsweise verändern, weil das Thema Konzeption lange Zeit und dann wird ein bisschen aufgebaut. All das verändert sich ja, weil die Kunden diese Lösungen schneller haben wollen und in kleineren Schritten. Also kurzum die Arbeitsweise, die das Selbstverständnis in IT
muss sich oder wird sich auch bei vielen Leuten ändern müssen, weil sie ansonsten einfach ein Problem haben, weil die Firma sie nicht mehr beschäftigen kann, meiner Meinung nach.
Das sind diese beiden Spannungsbögen, also Fachlichkeit und Arbeitsweisen, die sich eineinander bedingen.
Und jetzt wird es ja spannend, wie kann so eine Veränderung denn gelingen? Also angenommen, ich arbeite als Atmen oder als IT-Architekt weiter wie bisher auch. Ich merke aber irgendwie verändert sich was. Wie kann die Veränderung gestaltet werden, dass das also nicht in einem Big Bang, in einem Chaos oder in einer sehr unzufriedenen Situation endet?
Auch da würde ich sagen, wieder so eine zweigeteilte Antwort oder eine zweiteilige Antwort. Ich denke, auf der einen Seite müssen die Mitarbeiter, diese Spezialisten, von denen, wie ich jetzt gerade spreche, sich öffnen. Ihnen muss bewusst werden, dass sie so nicht weiterarbeiten können, dass Dinge sich verändern müssen, dass man einfach aus der Komfortzone rauskommt. Wie alle, die wir an uns arbeiten, die wir uns verändern wollen, wissen, dass es schwierig ist, eine Komfortzone zu verlassen. Also der Punkt ist eben ganz klar,
dass Bewusstsein bei den Mitarbeitern muss da sein. Und dann und das halte ich fast noch für den wichtigeren Punkt Führungskräfte, das Management. Das heißt, die Außenwelt muss einfach verstehen, dass die Leute, die sich einer Veränderung vielleicht gefühlt oder auch nicht nur gefühlt, sondern auch aktiv widersetzen, dass sie das nicht tun, um jemanden zu ärgern. Sprich, die Aufgabe von Führungskräften ist aus meiner Sicht der Punkt ganz klar, dass es eine neue Herausforderung für das Management, für die Führungskräfte, die diese Mitarbeiter befähigen müssen, diesen Weg mitzugehen. Und dazu gehört mindestens erst mal das Verständnis darum, dass das eben erst mal so ist, dass das eine menschliche Reaktion ist auf Veränderung, also erst mal mit Mitwiderstand oder Ablindung zu reagieren. Und gerade gestern war ich auch wieder in einem größeren Workshop, wo auch zwei Leute dabei waren, die waren jetzt nun mal älter. Also das mag ein Zufall sein, das ist aber nicht immer aufs, oder es ist jetzt nicht immer all das abhängig, aber da waren zwei Ältere Mitarbeiter, die ganz offen nichts dagegen. Sie haben gesagt, haben aber immer wieder Argumente gefunden haben, warum eine neue Arbeitsweise vielleicht doch gerade nicht so passt. Und ich finde das gut, wenn Sie das sagen, weil es muss nicht alles gut sein, was neu ist. Also, die brauchen schon Leute, die kritisch sind, die Dinge hinterfragen oder auch infrage stellen. Aber die Frage ist eben, mit welcher Intention und
passiert das und mit welcher Konsequenz? Also irgendwann müssen diese Leute, denke ich, sich überlegen, ob sie dann eben noch an der richtigen Stelle sind, wenn sie sich wirklich auf Dauer und permanent einer Veränderung widersetzen. Und um das abzuschließen, das ist Aufgabe von Führungskräften, eine neue Aufgabe von Führungskräften, vielleicht auch da wirklich Verständnis zu haben und die Leute mitzunehmen und auf den neuen Weg zu führen.
Und das sind ja Dinge, die man in der Führung, ich war ja lange Zeit auch Führungskraft zwar kennt, aber wo man sozusagen nicht immer Kompetenzen hat, weil man oft in der in der funktionalen fachlichen Führung steht. Dort gibt es das Tagesgeschäft, das bearbeitet werden muss. Aber eine Veränderung von einer Arbeitsweise A hin zu einer Arbeitskultur, vielleicht auch B, ist ja nochmal etwas, was auch für Führungskräfte ungewohnt ist. Und kommst du da ins Spiel? Also ja, stelle ich.
Geschlechtene Fragen. Ja, leidschung. Wir bringen mal hin. Also ich komme dann anders herum. Ich fange mal einen Schritt weiter vorne an, bevor ich die Frage bin, ob ich ins Spiel komme oder wie ich ins Spiel komme. Das, was du sagst, vollkommen richtig, die Führungskräfte müssten dazu aber auch erst mal verstehen und wissen, ob sie denn bereit sind für diese Veränderung. Das heißt, das, was wir beide jetzt sehen, eine Außensicht als ehemalige Führungskräfte. Das ist ja eine Einschätzung, die bei einer Führungskraft, die noch im Hamsterrad ist, die noch in der in der gesamten Umgebung ist, da vielleicht noch gar nicht vorhanden ist. Das heißt, insofern, wenn Führungskräfte da sind, die das verstanden haben, dass sie sich verändern müssen und dass das die neue Herausforderung ist, dann bin ich quasi automatisch im Spiel. Ich oder anders, also gibt ja auch andere Coaches. Und wo ich häufiger aktuell von meiner Einschätzung ja noch ins Spiel komme, ist, dass ich den Führungskräften, die das noch nicht verstanden haben, das irgendwie näher bringe. Also ist vielleicht nicht unterjubel, aber dass sie eben durch meine Arbeit sehen und merken, hey, das, was da an Schwierigkeiten ist, ich könnte mal überlegen, ob ich auch was dazu beitragen kann. An mir, an meiner Arbeit, an meiner Fähigkeit zu selbst Reflektion. Und das ist das, was mir an meiner Arbeit eben so Spaß macht. Du hast ja vorhin auch gefragt, was treibt mich an? Mich treibt es an, andere Menschen erfolgreich zu machen. Das hatte ich auch eingangs gesagt. Und wenn dann die Führungskräfte, wenn ich sehe, dass sie wirklich sich selbst reflektieren, beispielsweise, dann treibt mich das an, dann befriedigt mich das. Das ist das, wo ich dann, ja, ich sage mal, abends nach Hause, gehen sie auch, hey, das war wieder ein Schritt vorwärts. Mehr Verständnis auch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern geschaffen zu haben, auch die Kunden. Wir haben ja über die Kunden noch gar nicht gesprochen. Auch die Kunden müssen ja etwas tun. Und häufig bin ich dann in Gesprächen oder in Arbeiten, in Arbeitsauftrag unterwegs, wo auch der Kunde mit dabei ist. Das heißt auch der Kunde. Also das Business, sage ich mal jetzt, das Business, wenn ich jetzt an Unternehmen bin, der, richtig, der interne Kunde, dann auch der muss sich verändern. Und auch das sehe ich. Und interessanterweise bin ich, gerade bin ich auf 2018 zurückgeguckt, von den Arbeitsinhalten eher quasi von der IT bezahlt worden. Das ist mal ganz einfach, ausdrückt, bin aber mehr bei den Kunden, bei den internen Kunden der IT aktiv gewesen, die einzubinden, ihnen bewusst zu machen, was es denn bedeutet, wenn jetzt die IT auf einmal agil arbeitet. Und das funktioniert ja nur, wenn der Kunde mitarbeitet. Geschaut auf die Dinge, die du machst. Die IT ändert Arbeitsweisen, geht schon in Richtung Agilität. Was aber einfacher ist, als einfach sich nur stumpf, nach einem Framework zu richten.
Ich muss ja, das heißt also die Fähigkeit der Selbstreflexion,
muss in irgendeiner Weise oder aufgebaut werden, also bei den Führungskräften, aber die Kunden müssen auch mit spielen. Das tue die nicht automatisch. Und da kommst du ins Spiel. Und unter anderem. Und dann kommt dann der fachliche Part wieder eher ins Spiel. Ich weiß, ich habe letztes Jahr in drei Projekten quasi in einer Anfangsphase hat die IT-Abteilung für sich gesagt, wir wollen anders arbeiten. Und wir haben Workshops gemacht, wo ich sowohl der betroffenen IT-Mannschaft, also dem Projektteam, dem Produktteam, als auch den betroffenen, beteiligten Kundenvertretern diese Dinge klargestellt habe, was heißt eben, was heißt kommen, was heißt kann man, was bedeutet das, welche Veränderungen treten da auf, damit sowohl die Kunden als auch die Mitarbeiter quasi entscheiden konnten, wie wollen wir arbeiten und dann sich auch entsprechend kommitten, also sich entsprechend verpflichten. Und das ist eben wichtig. Das heißt, das IT-Management hatte quasi den Auftrag an mich gegeben, weil die Aufgabe war, inhaltlich Dinge vorzustellen, die Leute insofern nicht abzuholen, das Wort abzuholen ist auch, finde ich manchmal ein bisschen überheblich, aber einfach dafür zu sorgen, dass die Leute verstehen, was das bedeutet und dass sie sagen, okay, so wollen wir arbeiten. Und nicht einfach sagen, lieber Kunde, wir arbeiten jetzt hier mit dem Scrum-Team, wir laden dich zum paar Termin an, dann gucken wir mal. Also, sondern wirklich in der Phase davor, die Beteiligten zu informieren, sie zu befähigen, eine Entscheidung zu treffen, wollen wir so arbeiten und sie auch noch bewusst zu machen, was das für sie konkret bedeutet. Unter anderem auch für den Kunden.
Kommen die Kunden gut damit zurecht mit dieser anderen Arbeitsweise? Ich frage das mal so ein bisschen provokant. Klassischen Zusammenarbeit hat man ja die IT mit irgendwas beauftragt und die dann in Ruhe gelassen und hatte auch selbst Zeit für andere Dinge. Agile Arbeitsweisen erfordern ja mehr Mitwirkungsleistungen. Wie sind da deine Erfahrungen? Also, gerade mit der Kundenseite, sich auf diese Prozesse einzulassen. Ja, meine Erfahrungen sind auch da wieder zweigeteilt. Ich gebe dir heute im anderen zwei geteilte Antworten hier. Ich mag das. Ja, es ist immer sowohl als auch, es gibt solche und solche. Das ist dann dein Berater, das kommt darauf an. Also, es gibt natürlich auch Erfahrungen, wo ich feststelle, dass der Kunde oder die Kunden, dass die Vertreter das nicht machen wollen. Oder sie ist auch nicht, es ist vielleicht erst wollen, also schon die Absicht haben, aber ihnen nicht bewusst ist, was das wirklich bedeutet. In den Fällen bin ich dann selten damit dabei, weil der Kunde sich dann eben eher zurückzieht und ich ja auch aus der IT heraus mich bei dem Kunden hier auf den Schoß setzen kann. Also, die gibt es und ich kann es keine Zahlen nennen oder keine validen statistischen Zahlen nennen, aber die gibt es. Was ich aber interessant finde, ist, dass es für mich zumindest aus meiner Sicht es genug Kunden gibt, die das verstehen und die es eigentlich auch wollen.
Ich sage dann immer, ihr könnt ja der IT, die sagen, macht das, wir erklären euch das ganz kurz, wie man es eben klassisch macht, dann darfst du aber nachher auch nicht dich beschweren, wenn was rauskommt, was du nicht bekommst. Und mit so einer Einsicht, sag ich mal, und das ist ja nichts Besonderes, das haben die Kunden ja auch erlebt, dass sie eben einfach sagen, okay, wir sehen, wir müssen oder wir wollen auch mehr mitarbeiten. Das heißt, sie haben ja auch Vorteile davon. Sie können ja viel intensiver oder viel direkter auch steuern. Die Kunden, die das verstehen, und das sind die, die ich eben häufiger kennenlerne, die sehen eben darin große Vorteile. Und wenn ich jetzt an einen speziellen Fall gerade denke,
wenn ich über eine konzerngebundene IT-Tochter nachdenke, die mit ihrer Mutter im Konzern, wie immer auch Schwierigkeiten hat, das Team, die beiden Teams, die ich da letztens ja betreut habe, wo es was auch jetzt noch weiter geht,
sind die Projekte, die intern bei den Kunden hochgelobt wurden. Auch da gab es Schwierigkeiten, aber insgesamt ist es der IT-Tochter fast schon peinlich, dass da bei den Kunden immer mit diesen Projekten geworben wird, weil die so toll laufen.
Das freut mich dann auch immer natürlich.
Also es ist spannend, weil gerade IT-Töchter haben es ja wirklich nicht einfach, zumindest in der Vergangenheit, nämlich in der klassischen Auftragnehmer-Auftraggeberbeziehung. Und wenn du sagst, wir kommen einfach durch diese stärkere Zusammenarbeit in eine ganz andere Zufriedenheit rein, dann ist das ja eigentlich genau einer der Punkte, die wichtig sind für die Veränderung. Also das finde ich schon sehr schön, eine schöne Geschichte. Ja, und für mich ist das auch nochmal interessant, weil ich ja vorhin auch gesagt habe, ich versuche mich von Frameworks oder von solchen Methoden in so ein bisschen abzuheben, die können ja nur funktionieren, wenn es Sinn ergibt. Und ich glaube, wir beide wissen auch, dass es genug tolle Projekte gibt, wo Unternehmen super toll auf Agil uns kaum umgestellt haben, wenn man mal genauer nachschaut, ist das eben nicht so. Also was ich versuche, in meiner Arbeit eben mit einer Argumentation zu kommen, die Vorteile dieser Arbeitsweise zu erläutern. Und da ist es eben so, die Kunden sehen die Vorteile und die sagen da manchmal auch, also ist mir doch egal, wie ihr das nennt. Ihr könnt das Scrum oder Kanne mal nennen, ist mir eigentlich egal Hauptsache, es wird besser und es wird dann eben entsprechend besser. Und da sind dann auch keine Methoden für die Schisten, sondern die sagen ganz klar, wie ist die Methode egal, wie ihr arbeitet, Hauptsache es wird besser. Und dann kommen wir auf den Punkt zurück,
dann ist einfach eine andere Art der Zusammenarbeit da, das was du ja auch sagtest, und das hängt nicht von Methoden ab.
Triffst du eigentlich in deinem Beratungskontext auf Methoden für die Schisten? Also ich hatte früher öfters mit denen innen zu tun. Und das war nicht immer ganz einfach, aber bei mir jetzt eher zugegebenermaßen stark im Softwarebereich. Ist das bei, oder sind die Kunden eher offen, weil ich finde, diese Einstellung Hauptsache es hilft, Hauptsache ich komme zu einer Verbesserung, die finde ich eigentlich total wichtig. Also die treffe ich immer dann an, oder die treffe ich an, weil natürlich, wenn ich als Coach unterstütze, man ruft mich ja nicht als Coach, wenn alles glatt läuft. Das heißt, meine Aufgabe ist ja, häufig Menschenbereiche zusammenzubringen. Und ich hatte ja eingangs auch gesagt, ich bin in dem Bereich IT Service Management und agile Organisationsentwicklung tätig. Wenn ich das mal zusammenführe, dann kommt das schöne Wort DevOps raus und da habe ich natürlich auf beiden Seiten. Also ganz klar, ich habe auf beiden Seiten Methodenfetischisten und wenn die dann aufeinander treffen, dann ist es ja noch schlimmer, wenn sie quasi sich über die Methode auch nochmal, wenn sie nicht miteinander reden. Also insofern ich treffe sowohl Methodenfetischisten auf der ITIL, auf der IT Service Management Seite an, wie auch auf der Agilenseite mit Scrum. Und da denke ich es dann auch dann mein Vorteil, dass ich eben beide Seiten verstehe, weil ich beide Seiten kenne. Ich kann auf beiden Seiten fachlich mitreden. Muss das aber nicht? Oder versuche das eben nicht, sondern versuche das, wie gesagt, über diesen Coaching-Ansatz hinzubekommen?
Ich glaube, auch die einzige Chance, diese Dinge aufzulösen. Denn es ist jetzt einfach zu sagen, die Methode A ist besser als Methode B, führt jetzt zu keinen Punkt. Und man kann auch nicht sagen, ITIL ist per se schlecht und Scrum ist per se gut. Es hängt so viel vom Kontext ab. Das ist so meine Erfahrung, wo bewegen wir uns gerade und was sind die Elemente, die helfen, diese herauszuarbeiten.
Ich würde gerne nochmal auf einen Punkt kurz zurückgehen.
Wir haben uns ja oft aufgeteilt in A und B. Und zu Beginn sagt es, Veränderungen wirkt ja auf Mitarbeiter und Führungskräfte. Wir hatten bei den Führungskräften gemeinsam festgestellt, eine ganz wichtige Erkenntnis ist Selbstreflexion, um in Erfinderung erfolgreich zu sein. Und bei den Mitarbeitern sagst du, die müssen sich auch öffnen. Wir haben ja über die hochspezialisierten Mitarbeiter gesprochen. Die müssen raus aus der Komfortzone. Ich frage jetzt mal, wie erlebst du das? Kannst du so etwas auch begleiten? Was sind deine Erfahrungen damit? Ich erlebe das natürlich. Ich erlebe diese Spezialisten oder auch die Methodenphytischisten in Trainings. Wenn sie in Trainings aus einer Betriebsäcke herauskommen, Def Ops ablehnen oder Spamme ablehnen. In Trainings geht das noch. Da ist mein Anspruch gar nicht mal die Leute aus dem Training oder mit dem Training so zu beeinflussen, dass ich darauf gewartet habe. Mein Ansatz im Training, das sage ich auch häufig, ihr müsst es nicht gut finden, was ich euch hier erzähle, aber hört erst mal zu. Wenn ihr es verstanden habt, dann könnt ihr euch ein Bild machen. Aber wenn einer Scrum-Schulung nach 2-3 Stunden schon sagt, das wird so nicht funktionieren, der könnte eigentlich aus der Schulung und rausgehen. Weil er sich ja so blockiert. Also wie gesagt, als Trainer ist mein Anspruch,
in Diskussionen immer mal meine Sicht darzulegen, aber ich sehe mich da nicht als Messias.
Um auf deine Frage einzugehen, wo erlebe ich die natürlich viel intensiver? Das ist eher genau, wenn es darum geht, Teams erfolgreicher zu machen oder überhaupt erst mal zusammenzubringen, dann erlebe ich die. Und da ist es natürlich schon wichtig, diese Leute zu verstehen. Und da ist dann manchmal, es kommt immer häufiger vor, meine Aufgabe auch, sie in, sage ich mal, auch in Einzelgesprächen einfach die Beweggründe zu verstehen. Und sie versuchen in Einzelgesprächen dahin zu bringen, dass sie das, ob erst mal, verstehen. Und natürlich kann man als Coach niemanden coachen, der nicht gecoached werden will. Also wer das wirklich rundherum ablehnt, das geht nicht. Und solche Sachen würde ich auch dann wahrscheinlich gar nicht annehmen oder würde solche Gespräche auch frühzeitig abbrechen, weil ich das Geld da entsprechend nicht verbraten möchte. Aber was natürlich schon geht, ist, dass man versuchen kann, eben mit Coaching-Techniken diese Ablehnung zumindest mal in ein positives Ziel zu verwandeln. Das heißt, die Ablehnung ist ja etwas, damit kann man ja alles kaputt machen. Wie will man jemand bewegen, wenn er das ablehnt. Aber die Frage ist eben immer, und das versuche ich dann eben mit entsprechenden Coaching-Techniken zu machen, diese Ablehnung mindestens in was Positives zu verwandeln, eine positive Zielrichtung rauszubekommen und dann doch noch ins Gespräch zu kommen. Also wie gesagt, das kommt häufiger vor. Man muss auch dann ja sehen, das ist ja für die Firma dann ein relativ teures Spielchen ist, einzelne Mitarbeiter quasi Coaching zu lassen. Aber wie gesagt, ich sehe eben, dass der Anspruch für den Firmen da ist, Teams aufzubauen. Und wenn ich in einem Team eine nur habe, der alle runterzieht, dann hat der quasi fast eine potenzierende Wirkung. Ein gutes Team kann durch eine Person schon runtergezogen werden. Und wir haben ja in Deutschland doch eine ziemlich, das haben wir Wohlfühlkultur, es gibt ja andere Kulturen, die würden diese eine Person direkt aus dem Team entfernen. Wir versuchen die noch zusammenzubringen. Und dann komme ich da eben auch ins Spiel.
Ja, da sind wir tatsächlich anders. Und ich will das gerne nicht bewerten, weil Wohlfühlkultur heißt auch Sicherheit. Und Sicherheit heißt auch potenzielle Zufriedenheit und Teamfähigkeit. Also auf der anderen Seite ist es genau so, wenn also jemand wirklich Partur nicht will, dann wird das Team auch nicht funktionieren. Und das ist halt das Spannungsfeld, in dem man arbeitet. Ich dachte aber auch an andere Dinge, wenn ich jetzt mal so auf meine Erfahrung schaue,
raus aus der Komfortzone heißt tatsächlich auch, rein in Gespräche, rein in den Austausch, rein wieder in das Lernen gehen. Ich erlebe Barcams als sehr hilfreich, also jetzt sage ich spreche ich mal für mich, um sozusagen auch ganz andere Impulse, ganz andere Erkenntnisse zu bekommen. Und ich denke, dieses Einlassen auf Neues, das ist etwas, was wichtiger wird in den nächsten Jahren, weil einfach das Wissen sich verändert und weil auch die Form der Zusammenarbeit sich so stark verändern. Wir sind ja mittendrin, das ist ja noch gar kein Ende, wo wir uns gerade befinden. Und wir wissen eigentlich gar nicht, wie Arbeit in fünf oder zehn Jahren aussieht. Und das waren so die Punkte, die mir gerade jetzt auch ein Stück weit durch den Kopf gehen. Also das eine ist das Coaching, das arbeiten mit den Menschen. Und das andere ist auch, ich sage mal, wie sich die Arbeitswelt insgesamt verändert und Spezialisten.
Das wäre so ein Stück weit meine These. Die brauchen auch Impulse für die persönliche Weiterentwicklung. Oder persönliche Weiterentwicklung könnte selbst ein Stichwort sein, was wichtiger wird. Also vollkommen richtig. Wir hatten ja auch vorhin schon über die Einschätzung gesprochen, dass meine Erwartung eigentlich ist, dass man eben offener wird, dass diese Spezialisten sich öffnen müssen. Das hat sie eben auch nochmal ja auch gesagt. Und ich denke, wenn man das richtig angeht, dann kriegt man das auch hin. Auch da gehe ich von einem positiven Menschenbild aus. Ich sage eben nicht, die machen das um jemanden zu ärgern, oder weil sie, weiß ich nicht, enttäuscht sind vom Leben oder sonst wie. Sondern die sind einfach so groß geworden, sie sind so erzogen worden vielleicht auch. Und so wenn es sind das auch vielleicht Entwicklungen, die sind 30, 40, 50 Jahre alt. Da muss man einfach Verständnis für haben, meiner Meinung nach. Und gucken, wo kann man ansetzen, dass man diese Spezialisten mit ihrem Wissen weiterhin einbindet. Denn es heißt ja nicht, dass wir das Wissen nicht mehr brauchen. Also manche Ortsgabe, ich gibt es auch noch dieses Missverständnis, dass man eben gesagt, wir haben jetzt ein cross-funktionales autonomes Team, wir brauchen keine Spezialisten mehr. Das ist ja eben genau nicht so. Also das ist ja ein Missverständnis. Und insofern, cross-funktional heißt ja ein Team, das aus verschiedenen Fachkompetenzen und letztendlich auch Spezialisten zusammengestellt wird. Richtig, ich habe Molych gerade ein schönes Beispiel dazu gelesen. Also insofern, das, was ich jetzt erzähle, kommt nicht vor mir. Das war bei Twitter, dass jemand, jemand, das gesagt hat, das vergleicht eher mit Fußballmannschaften. Ich brauche natürlich in Fußballmannschaften, ich brauche ein Torwart, das ist ganz banal. Ich brauche Spezialisten für, vielleicht für Verteidigung, für Spielaufbau, für Sturm. Ich brauche Kopfvollspezialisten, brauche ich. Aber wenn die alleine spielen würden, dann würden sie nicht gewinnen. Das heißt also, die Erwartung ist schon, dass ich diese Spezialisten habe. Damit ich aber nicht abhängig davon bin, muss ich eben einfach in den Köpfen der Spieler, der Fußballspieler, den Punkt haben, ich muss auch mal in eine andere Position spielen können. Dann darf man von mir keine Höchstleistung erwarten. Also jemand, der vielleicht kein Kopfvollspezialist ist, aber jetzt in einem Spiel diese Position übernimmt, dann muss man eben damit zufrieden, wenn er vielleicht, ich sag mal, vielleicht nur ein Tor erzielt oder einfach den Gegner bindet. Also kurzum, ich brauche diese Spezialisten, aber ich muss eben dahin kommen, allen Leuten klarzumachen, welche Vorteile es hat, im Team diese Spezialisten einzubinden. Dann gibt es hier nun auch genug Möglichkeiten, sie entsprechend einzubinden.
Ich kenne das aus dem, vielleicht eher aus dem amerikanischen, unter dem Begriff T-Shirt Spezialisierung. Das heißt, ich habe einen Sockel, wo ich sozusagen besonders gut bin, beispielsweise beim Fußball, der Stürmer oder der Mittelfeldspieler. Ich habe aber wie beim T-Shirt, Seitenkompetenzen und kann sozusagen auch andere Rollen übernehmen oder zumindest verstehen.
Und ich glaube, das ist, das Fußballbild gefällt mir auch sehr gut. Fußball funktioniert nicht mit Totalspezialisten. Da wird da kein Spiel draus, aber auch nicht mit Totalgeneralisten. Wenn jeder alles macht, dann wird es halt auch nicht funktionieren. Ich kann das noch fußbarmäßig ergänzen. Es gibt vom Ottmar-Hitzfeld so ein schönes Zitat. Es spielt nicht immer die besten Elf, sondern die beste Elf.
Also ein Buchstabe macht da schon einen riesen Unterschied. So, wenn ich Team-Entwicklungs-Workshops mache, dann ist das auch so der Einstieg, um den Leuten klarzumachen, wohin wir wollen an der Stelle.
Schönes Zitat.
Dirk, was kann ich denn in der IT anders machen? Also wenn ich jetzt mich in die Lage eines IT-Mitarbeiters versetze und sage, ja, ich möchte eigentlich in der Zukunft diesen Job weitermachen, auch unter anderem Vorzeichen. Was wären denn für mich gute Tipps oder drei gute Tipps, um weiter erfolgreich zu sein, schlichtweg in meinem Job? Die Frage ist ja, ob ich nicht vielleicht jetzt weniger Spaß habe und mit einer anderen Arbeitsweise mehr Spaß habe.
Ich mache das ja nicht, oder ein wichtiger Punkt für mich in der Argumentation dabei ist ja auch immer, dass natürlich das Unternehmen Vorteile von haben muss und die Kunden, aber auch die Mitarbeiter. Also mich treibt auch an, dass ich einfach möchte, dass die Leute wieder mit mehr Spaß oder überhaupt Spaß zur Arbeit gehen. Also insofern, das war ich so als mögliches Ziel, als mögliche Motivation, einfach zu sagen, ich habe dann vielleicht mehr Spaß bei der Arbeit, weil ich anders arbeite.
Jetzt zu diesen drei Tipps vielleicht nochmal. Ein Punkt, den hatten wir schon ein paar Mal jetzt aufgeführt, ist die Themen Offenheit. Also, sichten den neuen Themen zu öffnen und eben sie nicht per se abzulehnen. Das muss nicht heißen, dass ich naiv alles Neue toll finde, aber eben einfach ran zu gehen, offen ran zu gehen, ich habe gesagt, Offenheit, sich diese neuen Methoden anzuhören und zu überlegen, wo könnten denn Vorteile sein? Ich weiß nicht, ob das eine deutsche Angewohnheit ist, eben erst das Negative zu sehen. Natürlich verändere ich oder natürlich verändern neue Methoden, neue Arbeitsweisen, auch meine Arbeitsweise an sich und die Komfortzone haben wir besprochen, aber es gibt ja auch Vorteile. Also, ein Tipp wäre ganz klar, Offenheit, offen an die neuen Dinge ran zu gehen und diese Offenheit dann auch sicherlich zu überlegen, wo kann ich denn meine Kompetenzen, die ich habe, die auch häufig weiter gebraucht werden, wo kann ich die einbringen, wie kann ich die einbringen und wo kann ich dann eben oder wo muss ich auch noch Dinge verändern, wo muss ich vielleicht noch Schulungen besuchen oder Unterstützung mir einholen, aber wie gesagt, offen an die neuen Themen ran zu gehen.
Zweiter Punkt, wie ich finde, ist, wäre mein Tipp, zu sagen Kundenorientierung. Und ist das ein Begriff, den weiß ich in die Chemmer schon seit 20, 30 Jahren, dass wir sagen IT, Kundenorientierung. Und das Interessante ist, dass diese, das Thema Kundenorientierung, glaube ich auch heute immer noch eine Schwierigkeit ist in der IT, wahrscheinlich, wenn wir das nie in den Griff kriegen, weil wir ja schon mit Spezialisten und mit Technikern reden und Techniker sind eben vielleicht nicht immer per se so Kundenorientiert, wie wir das gerne hätten. Ich bin ja kein Techniker, ich bin ja Betriebswirt, insofern bin ich vielleicht Kundenorientierter, so durch meine Art heraus schon. Aber was meine ich mit Kundenorientierung? Letzten Endes bezahlt der Kunde mein Gehalt, bezahlt der Kunde meinen Auftrag und ich kann Recht haben als Techniker, aber wenn der Kunde damit nicht zufrieden ist, hilft mir das nicht viel.
Das heißt, das soll ja nicht heißen, dass ich alles das mache, was der Kunde will. Da kommt damit am besten ein bisschen Kritik oder auch Selbstverständnis oder Kritik-Wähigkeit rein. Aber schlussendlich ist es das, was ich tue, auch in der IT, muss dem Kunden gefallen und es muss für den Kunden einen Mehrwert bringen. Und dann wäre eben mein Tipp für IT-Ler,
einfach sich vielleicht versuchen mal gedanklich von der anderen technischen Sache zu lösen von der technischen Argumentation her und das Ganze aus Sicht des Kunden zu sehen und dann auch vielleicht Dinge einem Kunden zu erläutern. Und der Motto, wir können das so machen, bedeutet das und das und hat die und die Konsequenzen und das eben mit dem Versuch, das einem Kunden, also einem Nicht-Techniker zu erklären.
Und das geht für mich in den dritten Punkt rein, den ich mir da so überlegt habe, ist so, dass es eine Berater, Beratermentalität.
Nun sind ja auch Berater nicht immer beliebt von ihrer Art her, aber in diesem Fall meine ich Beratermentalität. Das heißt, dass ich als IT-Ler, als Experte dem Kunden schon klar mache,
du hast diese Möglichkeit oder wir haben diese Möglichkeit, wir haben diese Möglichkeit, diese beiden, das sind die Vor- und Nachteile, das sind die Konsequenzen da draus und dann den Kunden entscheiden zu lassen, was er dort möchte. Also dem Kunden Wahlmöglichkeiten aufnehmen. Und nicht quasi der Versuch, die einzige oder die eine Möglichkeit, nur als einzige Möglichkeit, als einzige Umsetzungsmöglichkeit rüberzubringen. Also zusammengefasst, Offenheit haben wir komplett drüber gesprochen heute,
Kundenneuentierung, Beratermentalität, einfach weil die IT heutzutage einen so hohen Stellenwert hat in den Geschäftsprozessen. Auch das ist ja nichts Neues, aber es wird ja immer schlimmer oder immer, man wird ja immer abhängig von der IT, das eben genau ich als Experte, als technische Experte, das aus einer Kundensicht sehe, verstehe und dem Kunden auch entsprechend näher bringe und erkläre.
Ich male mal ein Bild, vielleicht ist das auch ein bisschen zu weit abgehoben, vielleicht sogar zu, mir fällt kein besseres Wort, ein Romantisch oder Rosal gefärbt. Ich sage mal, in der klassischen IT-Welt, ich habe ja auch in der IT-Welt gearbeitet,
da kommt ja auch der Begriff Kunde her, da ist das Verhältnis zwischen Kunde und IT tatsächlich so ein Auftraggeber, Auftragnehmerverhältnis gewesen, IT hat das ja ganz detailliert gezeichnet, wie dort die Prozesse sind.
Und das war ein Bild, das sehr stark über Abgrenzungen gearbeitet hat, das sind die Dinge, dafür bin ich zuständig, das sind die Dinge, das muss der Kunde machen. Und wenn einer in dieser Zusammenarbeit nicht so ganz 100% dk arbeitet hat, also der Kunde hat dich genau technisch spezifiziert oder was auch immer, dann gab es Probleme und man hat sich über Rollenzuständigkeiten und Zusammenarbeit ausgetauscht.
Ich glaube, in der zukünftigen Welt ist ja das Thema Zusammenarbeit wichtiger. Natürlich gibt es den Kunden, natürlich gibt es den IT-Spezialist, aber am Ende des Tages gibt es ein Projekt, an dem man zusammenarbeiten muss.
Und da sehe ich, und das passt glaube ich gut zu dem Thema Beratermentalität und Kundenorientierung, dazu gehört auch Wertschätzung, das wäre so mein Bild.
Ich schätze den Kunden und seine Probleme wert und auch ein Kunde muss vielleicht ein Stück weit in eine andere Zusammenarbeit kommen.
Wie siehst du das, dass sich das ein Stück weit, also weg von dieser Auftragnehmer, Auftraggeberbeziehung, ein Stück weit künftig auch in einer Form von Zusammenarbeit entwickeln könnte? Also ich sehe das jetzt schon, dass diese bessere oder die andere Zusammenarbeit angewendet wird, dass sie funktioniert und das, was du sagst mit der Wertschätzung, finde ich unheimlich wichtig. Die würde ich aber eher auf die Kundenseite legen. Also ich, wenn ich das jetzt wirklich ganz mal knallhart formulieren würde, würde ich sagen, die Kunden müssen die Arbeit der IT wertschätzen, also mit einem höheren Wert einschätzen. Und du hast eben gesagt, IT hat ja den Kundenbegriff in der IT eingeführt oder auch für die IT geschaffen.
Wenn wir zurückgehen, lange bevor es IT gab, gab es schon Kunden. Und in der heutigen Zeit versuche ich immer auch, den IT-Land Beispiele zu bringen aus einer Nicht-IT-Welt. Und auch da wiederum, da geht es gar nicht um Methoden. Natürlich kann ich als Kunde immer auch sagen, ich habe Recht. Also man trifft sich auch vielleicht vor Gericht und kriegt auch Recht und kriegt auch Geld, wie da aber so viel Ärgerheit dabei ist. Das heißt, diese Wertschätzung, vollkommen richtige Wertschätzung, die ich als Kunde meiner Meinung nach meinem Dienstleister entgegenbringen sollte, führt dazu, dass der vielleicht nicht nur Dienstleister ist, weil dann leistet er ja irgendwelche Dienste, sondern dass man wirklich auf einer partnerschaftlichen Ebene zusammenarbeitet, weil beide Seiten eigentlich ja Stress vermeiden sollten. Und wie kann ich Stress am besten vermeiden, indem ich offen bin, indem ich mit meinem Gegenüber wertschätzend gegenüber trete. Und dann auch vielleicht mal das eine oder andere Tour, was ich laut Vertrag gar nicht tun müsste, nur damit ich den Kunden oder auch den Auftageber auf Dinge hinweise, die ich abstellen kann, wenn ich in rechtzeitig eben vor etwas war. Also insofern Wertschätzung, finde ich, ein ganz wichtigen Begriff. Und Wertschätzung würde ich sozusagen mit Blick auf die heutige Welt eher einem Kunden zuschreiben, dass er die Arbeit des Dienstleisters, des IT-Partners wertschätzen sollte. Ich finde das ein spannendes Thema, das ist vielleicht ein Thema für zukünftige Podcast, denn da kann man ja noch deutlich weiterspinnen. Das heißt, du sagst ja, auf der Kundenseite ist das ein Thema. Und die spannende Frage, die müssen wir aber jetzt nicht behandeln, ist, wie komme ich in eine andere Wertschätzung als IT-Dienstleister rein? Da muss ich mich, glaube ich, tatsächlich ein Stück weit von der reinen technischen Expertenkompetenz lösen hin zu einer anderen Qualität. Das sind wir vielleicht wieder bei der Beratermentalität.
Ja, sehr schön. Dirk, ich danke dir sehr für das Gespräch. Ich glaube, wir sind jetzt am Schluss angekommen und haben eigentlich auch genau die drei Punkte herausgearbeitet, die für IT-Mitarbeiter wichtig sind in der Digitalisierung. Ich danke dir sehr für das Gespräch.
Ich bedanke mich auch. Und wenn ich jetzt auf die Uhr gucke, ich fand das recht kurzweilig. Also ich hätte jetzt nicht gesagt, dass wir hier schon 45 Minuten reden, also insofern auch ein Dank an dich, dass ich da mit dir durch dich, durch dieses Thema so durchgeführt wurde und dass wir hier, denke ich, den ganz guten Podcast produziert haben.