Folge 26: Serverless ist ein Evolutionsschritt

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Serverless ist ein weiterer Hype-Begriff im DevOps Umfeld. Zu Gast habe ich Niko Köbler und diskutiere mit ihm die Unterschiede zu Cloud, Vorteile und Risiken von Serverless sowie dem möglichen Problem „Vendor Lock-In“.

In dieser Podcast-Episode diskutieren Dierk Söllner und Nico Köbler intensiv über das Thema Serverless Computing. Sie beleuchten, wie Serverless Computing ein wichtiger Evolutionsschritt in der IT ist, insbesondere in Bezug auf Cloud-Technologien und deren Einfluss auf Entwicklungsprozesse. Nico erklärt die technischen Aspekte, Herausforderungen und Vorteile von Serverless und wie es sich von herkömmlichen Cloud- und Container-basierten Ansätzen unterscheidet. Zudem wird auf die kulturellen und prozessualen Veränderungen eingegangen, die Serverless in Unternehmen, insbesondere im DevOps-Bereich, mit sich bringt.

Inhalt

  • Einführung und Vorstellung von Nico Köbler
  • Definition und Diskussion von DevOps
  • Bedeutung und Einfluss von Serverless Computing
  • Unterschied zwischen Cloud und Serverless
  • Vorteile von Serverless für Entwickler und Startups
  • Kosten- und Skalierungsaspekte von Serverless
  • Zukunftsperspektiven und -entwicklungen im Bereich Serverless
  • Die Rolle von Serverless im Kontext von Microservices
  • Diskussion über Vendor Lock-in und Cloud-Abhängigkeiten

Shownotes

Webseite von Niko Köbler

Transkript (automatisiert erstellt, daher keine Gewähr 🙂 )

DevOps. Auf die Ohren und ins Hirn. Ein Podcast rund um DevOps. Von Dirk Söllner.
Herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Podcasts DevOps. Auf die Ohren und ins Hirn.
Mein Name ist Dirk Söllner. Ich begleite Unternehmen als Trainer, Berater und vor allem als Coach
auf dem Weg zu einer DevOps-Organisation. DevOps umfasst für mich kulturelle, organisatorische,
prozessuale und technische Aspekte. Das diskutiere ich mit Experten aus der Praxis.
Ich freue mich heute auf das eher technische Thema. Serverless ist ein Evolutionsschritt.
Zu Gast habe ich Nico Köbler. Der ist freiberuflicher Softwareentwickler.
Mein letzter Podcast zum Thema Spotify hat viel Beachtung gefunden und der war ja eher informativ.
Heute hat mir Nico einen polarisierenden Podcast versprochen. Nico ist seit ca. 20 Jahren in der IT
und bezeichnet sich selbst als Problem Solver. Er programmiert Java und JavaScript,
sowohl Frontend als auch Backend. Hauptsache Code schreibt er. Mittlerweile ist er auch viel
im Deployment und in der Automation unterwegs. Er bewegt sich zwischen On-Premise und Cloud.
Am liebsten Serverless. Über Serverless hat er 2017 auch ein Buch geschrieben.
Serverless Computing in der AWS Cloud.
Das ist im Entwickler-Pressverlag erschienen. Er betreibt natürlich auch eine Webseite
n-k.de, die ich dann auch in den Shownotes natürlich verlinken werde.
Das Stichwort Serverless ist nun schon viermal gefallen. Unser Thema basiert auf einem Interview
zur JAX 2019 mit der Überschrift, Serverless ist nicht nur eine nette Randerscheinung.
Serverless ist ein Evolutionsschritt.
Hallo Nico, ich habe dich ja nun schon kurz vorgestellt. Habe ich irgendwas vergessen?
Möchtest du noch was ergänzen?
Hallo Dirk. So weit war das eigentlich alles vollständig. Um die Überleitung gut hinzubekommen,
wie ich zu dem Thema Serverless gekommen bin, ist vielleicht noch ganz interessant,
dass ich einer der Co-Leads bin der Java User Group in Darmstadt. Und in dieser Aufgabe bin
ich auch dann letztendlich zu dem ganzen Serverless-Thema gekommen.
Okay, ja.
Ja. Nun haben wir ja, bevor wir auf das Thema eingehen, haben wir hier ja den DevOps-Podcast.
Ja.
Und einen DevOps-Podcast beginne ich immer mit der Frage an meine Gäste, wie definierst
du Podcasts? Wie definierst du DevOps?
Am liebsten gar nicht.
Okay. Würdest du es trotzdem für uns machen?
Ich versuche es mal. Also mir ist der Begriff DevOps und der ganze Hype darum irgendwie
so ein bisschen ein Dorn im Auge, weil es ist letztendlich das, was ich,
was ich tue oder was ich schon immer tun möchte und versuche überall zu tun, um gute
Software zu schreiben, bessere Software zu schreiben, den Entwicklungsprozess in den Teams
bei meinen Kunden einfach zu verbessern. Und ich finde es schade, dass wir dafür einen
Begriff brauchen und es nicht einfach tun. Weil für mich ist DevOps erstmal nur was
komplett Kulturelles. Ob da jetzt ein Prozess dahinter steckt, weiß ich nicht. Aber ich
weiß nicht, Prozess ist für mich immer so negativ besetzt. Das mag an meiner Historie
aus Enterprise-Projekten liegen. Ja, es geht für mich bei DevOps wirklich nur darum, es
müssen alle Beteiligten zusammenarbeiten und dann das bestmögliche Konstrukt oder
das bestmögliche Ergebnis liefern und das am besten kontinuierlich und kontinuierlich
immer besser. Es hat nichts damit zu tun für mich, dass ein Developer, der sich in der
Software befindet, jetzt auch Ops machen muss und einen Ops-Mensch auch entwickeln
können muss. Für mich ist nach wie vor wichtig, dass jeder seine Kernkompetenzen hat und
das auch dann durchführt und sich in seinem Bereich weiterbildet. Aber der Austausch muss
einfach da sein und die Zusammenarbeit. Also ein Austausch von wegen, wir als Entwickler
schreiben den Ops-Menschen ein Ticket und sagen denen, was sie zu tun haben. Es ist
auch der falsche Weg. Das ist auch keine Zusammenarbeit. Das ist wirklich Zusammenarbeit.
Am liebsten Face-to-Face, also wirklich zusammensitzen. Das ist auch heutzutage nicht so häufig, weil
wir machen das alles über unser DevOps-Tool Slack.
Das habe ich noch nie gehört, dass das ein DevOps-Tool ist, aber okay.
Heutzutage ist jedes Tool irgendwie ein DevOps-Tool, sobald sich Dev- und Ops-Menschen zusammen unterhalten.
Ich finde es auch schrecklich.
Es gibt auch ganze DevOps-Ingenieure, es gibt auch ganze DevOps-Abteilungen und sonst was.
Ich glaube, sobald es eine DevOps-Abteilung gibt, hat der Prozess DevOps versagt.
Ja, okay. Das finde ich interessant. Dann wäre ja Telefon auch ein DevOps-Tool.
Ein Telefon ist ja oldschool.
Ja, aber…
Das ist ja nicht…
Okay. Wobei in meinen DevOps-Trainings habe ich dann manchmal auch ältere ITler,
die mir dann auch was sagen.
Und wenn die dann so verstehen oder mitbekommen, was ich ihnen so erkläre,
sagen sie, ah, okay, das haben wir vor 15 Jahren auch schon gemacht.
Ja.
Also das ist dann auch oldschool. Einfach auf einem Raum, in einem Raum oder am Flur zusammensitzen
und dann geht man eben mal kurz rüber zum Admin und klärt mit dem irgendetwas.
Vielleicht nicht klären, aber den Admin auch einbeziehen in das Projekt von Anfang an.
Und nicht irgendwie sagen, ja, das ist der Admin und dann, wenn wir zum Deployment kommen,
dann gehen wir da mal rüber.
Dann ist es auch zu spät.
Von Anfang an wirklich sagen, hier, wir haben jetzt ein neues Projekt, neues Software-Tool,
was wir entwickeln und wem brauchen wir da alles dabei, um es letztendlich zu deployen.
Von Anfang an mit in das Team holen.
Das muss ja nicht unbedingt Fulltime sein.
Das kann ja auch immer zeitweise sein.
Auf den Menschen zugehen und sagen, hier, das sind unsere Anforderungen, die wir haben.
Passt das mit deinen Anforderungen?
Was müssen wir dir geben?
Was kannst du uns geben?
Das ist für mich das Wichtige.
Ja, okay.
Also es ist interessant.
Interessant, dass viele Gäste in meinem Podcast DevOps natürlich unterschiedlich beschreiben oder erklären, definieren.
Aber wenn man den Kern rauszieht, meinen alle das Gleiche, das, was du auch gesagt hast.
Die einen packen das vielleicht in einen Satz, die anderen schwafeln elendig lange drüber.
Aber es kommen immer wieder Dinge vor, die bei allen gleich sind.
Zusammenarbeit, zum Wohle des Kunden und, und, und, und so weiter.
Besonderer Menschenverstand kann man auch mal drüber schreiben.
Also insofern.
Würde ich jetzt mal zu dem Begriff oder zu dem Thema unseres Podcasts überleiten.
Und ich habe ja gesagt, das gab ein Interview von dir.
Und in dem ersten Absatz des Interviews hast du gesagt zum Thema Serverless, dass es ein unglücklicher Begriff ist.
Und jetzt haue ich als BWLer mal in die gleiche Kerbe.
Irgendwo muss doch doch irgendwo noch blech rumstehen.
Also ich brauche ja trotzdem noch Server, auch wenn du das eben unglücklich findest.
Ja, natürlich.
Also ganz ohne Server können wir das Ganze natürlich nicht ausführen.
Es ist immer wieder dieser Einstieg.
Natürlich brauchen wir noch Server.
Jetzt ein bisschen provokant gesagt, es langweilt mich mittlerweile, diesen Satz zu hören und darauf eingehen zu müssen.
Der Begriff ist halt nun mal irgendwo aufgekommen.
Irgendjemand hat ihn geprägt.
Wahrscheinlich war es AWS, die ihn wirklich geprägt haben.
Auch die, wenn sie tolle Produkte herstellen oder anbieten, sind jetzt nicht unbedingt die Besten in der Namensfindung.
Wir wissen alle.
Naming ist hart in IT.
Und es ist nur einfach mal ein Begriff und wir sollten damit leben.
Es hat seinen Ursprung darin, dass es einfach darum geht, dass wir keinerlei Instanzen, wie auch immer die aussehen,
diese Instanzen von Servern, mehr managen müssen.
Dass das komplett uns abgenommen wird.
Also Instanz von Server heißt wirklich das Blech.
Das heißt die virtuelle Maschine.
Das heißt ein Container, wie auch immer.
Also damit kommen wir.
Überhaupt gar nicht in Berührung beim Thema Serverless.
Oder wir kümmern uns nicht um die Verwaltung von Servern, von Containern, von virtuellen Maschinen.
Das wird uns abgenommen von dem jeweiligen Serviceanbieter, Cloud-Anbieter.
Und das ganze System skaliert dabei automatisch und völlig transparent für den Entwickler.
Und ist so ausgelegt.
Dass eben jeder anfallende Workload auch bearbeitet werden kann.
Auch da gibt es Grenzen.
Die muss man nicht unbedingt kennen, je nachdem was man macht.
Die Grenzen sind mal enger, mal weiter gesteckt.
Aber ich als Entwickler muss jetzt nicht gucken, ist der Server, der Container oder sowas ausreichend für die Anzahl an Threads, die ich bearbeiten können muss.
Das passiert automatisch.
Und ich muss mich auch…
Ich muss mich auch nicht mehr drum kümmern, ob die ganzen Maschinen aktuell sind, ob die Container irgendwie das neueste Image haben, dass irgendwelche CVEs oder sonstigen Sicherheitslöscher geflickt sind.
Das wird mir alles vom Cloud-Provider abgenommen.
Okay.
Du hast jetzt eben den Begriff Cloud ja auch eingeführt.
Gibt es einen Unterschied zwischen Cloud und Serverless?
Ja, natürlich.
Gehe ich gleich drauf ein.
Ich habe mal in einem Vortrag von mir auf einer Konferenz das ein bisschen so beschrieben.
Cloud, als Cloud aufkam, so vor 10, 15 Jahren, wurde uns gesagt, die Cloud nimmt uns alles ab an Management, an Verwaltung.
Und wir können uns wirklich auf die Business-Logik konzentrieren.
Und müssen nur noch mit einem Knopfdruck…
Können das Ganze deployen und in der Cloud läuft das alles automatisch.
Die Praxis hat uns gezeigt, dass es nicht so war.
Und jetzt kam Serverless vor vier Jahren und hat quasi den gleichen Satz gebracht.
Mit Serverless könnt ihr euch wieder auf eure Business-Logik konzentrieren.
Müsst euch nicht um Technik kümmern, was damals der Cloud-Begriff gebracht hat.
Cloud ist ja heute auch einfach mehrfach besetzt.
Was ist denn Cloud?
Also frag mal Michael.
Wenn Microsoft was Cloud ist, dann könnte das die Azure Cloud sein mit den ganzen Services.
Dann kann das aber auch Office 365 sein.
Bei Google kann es irgendwie Hosted Kubernetes sein.
Das kann irgendwie die Google Compute Engine sein.
Das kann aber auch Google Drive sein, wo meine ganzen Daten liegen oder sonst was.
Also was genau Cloud heißt, ist für, glaube ich, jeden Mensch in unterschiedlichen Kontexten auch, hat eine unterschiedliche Bedeutung.
Kann man heutzutage leider gar nicht.
Kann man gar nicht mehr so sagen.
Und Serverless ist bei den Cloud-Providern erstmal populär geworden, weil die eben auch die Manpower haben, das aufzusetzen, diese ganze Infrastruktur darunter zu verwalten, um die ich mich ja nicht mehr kümmern muss.
Aber der Cloud-Provider kann das halt und macht das halt, weil dort arbeiten genug Leute, die sich genau mit dem Thema auskennen, eben dem Management von Server-Einheiten.
Und die können das richtig gut, besser als jeder Entwickler das kann.
Würde ich mir jetzt mal so sagen.
Und da stehen halt in der Cloud auch genügend Ressourcen rum, die dafür verwendet werden können.
Das heißt, dort ist das Ganze populär geworden.
Und dann kommen natürlich immer Leute, die sagen, ja, wir wollen das aber auch zu Hause bei uns im Rechenzentrum betreiben.
Was uns dann zum anderen Thema Serverless On-Premise führen würde, gehen wir wahrscheinlich auch später nochmal drauf ein.
Wo ich dann wieder in Frage stelle, ob das immer noch Serverless ist.
Weil da ein bestimmter Kontext mit ins Spiel kommt.
Aber Serverless selbst ist erstmal für mich ein Cloud-Thema und ein Hosted-Cloud-Thema, wo die Cloud nicht irgendwie in meinem Unternehmen steht, sondern Public Cloud ist.
Okay, gut.
Jetzt hast du eben schon so ein bisschen darauf abgezielt, warum wir das überhaupt machen.
Weil bei allen Schwierigkeiten, Naming in IT ist hart, muss es ja Vorteile geben.
Es muss ja irgendwie Nutzen geben, ein Business-Case geben.
Wer hat denn Vorteile von Serverless?
Das sind unterschiedliche Zielgruppen oder können unterschiedliche Zielgruppen sein.
Zuerst mal der Entwickler, der eine kleine Lösung aufbauen will, ohne sich jetzt um Server-Management, Server-Aufsetzen, Betriebssysteme oder so irgendwas kümmern zu wollen.
Das war so mein Use-Case, wie ich dazu gekommen bin, mich eingangs erwähnt hat.
Ich bin Organisator von der Java User Group in Darmstadt und wir sind bei uns in der TUC ein Organisatoren-Team von vier bis acht Leuten und jeder verlässt sich gerne auf den anderen, dass er was tut.
So war das auch bei unseren Einladungs-Mails Ende 2015, dass jeder meinte, der andere schickt die monatliche Einladungs-Mails an die Mailing-Liste.
Und dann dachte ich, das muss auch irgendwie automatisiert gehen, weil das ist so ein manueller Task, den muss man ja nicht fortführen manuell mit den ganzen Fehlern.
Also war mein Ansatz zu sagen, ich brauche irgendwie eine VM in der Cloud, die ich einmal am Tag für eine Minute starte, ein Programm ausführe und die Mail verschicke und die VM wieder runterfahre.
Weil ich wollte ja nicht für 24-7 bezahlen. Ich brauche ja nur einmal eine Minute am Tag einfach die VM, um zu gucken, haben wir irgendwie in der nächsten Woche eine Veranstaltung.
Wenn ja, verschicke eine Mail, wenn nicht, lege ich einfach wieder schlafen.
Da ich zu dem Zeitpunkt noch nicht wusste, wie macht man das am besten, so eine VM hochfahren, Programm ausführen, wieder runterfahren, bin ich zum damaligen Kollegen gegangen, haben das geschildert und der sagte, ja, Moment, das geht nicht, was du vorhast, aber es gibt da was Neues bei AWS, nennt sich Lambda.
Damit kannst du eventgetrieben Code ausführen. Ich so, okay, klingt interessant, aber ich habe ja jetzt kein Event, ich will das zeitgesteuert machen.
Er sagte, ja, auch.
Ein Cron-Event ist ein Event. Also du kannst auch zeitgesteuert da irgendwie ein kleines Programm ausführen.
Fand ich klasse, habe mir das angeguckt und AWS Lambda war der erste, der erste weitbekannte Serverless-Service.
Und dann habe ich mich hingesetzt, habe dann ein kleines Programm geschrieben, in JavaScript, Node.js, Runtime, habe das hochgeladen, also wirklich nur den JavaScript-Code hochgeladen und
da, es wurde Magic so ausgeführt, wie ich das wollte. Das heißt, Lambda stellt dann die Laufzeitumgebung zur Verfügung, in dem Falle Node.js, führt mein JavaScript aus und die Mail wurde versendet.
Ich war begeistert und war irgendwie von dem Thema Serverless dann, ja, gefesselt. Und das ist so ein Anwendungsfall für eine mögliche Zielgruppe, die Serverless betreiben wollen, also ohne viel Aufwand.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
weil ich habe weniger Management-Operationskosten, dafür etwas höheren Satz zu bezahlen als vielleicht eine normale virtuelle Maschine, ist letztendlich ein Rechenexempel, ob sich das lohnt oder nicht lohnt, ist der rein finanzielle Gedanke.
Wenn ich weniger Management-Aufwand habe und dadurch auch sicherer bin, weil die Plattform selber ja gemanagt wird für mich, bin ich vielleicht auch bereit, das mehr an Geld zu bezahlen, weil ich weniger tun muss, mich mit weniger Dingen beschäftigen muss.
Andere mögliche Zielgruppe könnte sein ein Start-up, das noch gar nicht weiß, wie wird denn unsere neue Applikation am Markt angenommen. Wir haben eine tolle Business-Idee, die wir umsetzen können, wir haben auch Entwickler hier,
aber wir wollen gar nicht so viel jetzt in den personellen Aufwand stecken, um jetzt einen Ops-Menschen noch einzustellen, der die ganzen Server da aufsetzt und verwaltet und dafür zu bezahlen, dass irgendwie, wenn die App gut ankommt im Markt, dass das alles automatisch skaliert und so weiter.
Die können wunderbar mit Serverless starten.
Und dadurch, dass ein Serverless-Plattform automatisch transparent skaliert mit der anfallenden Last, können die den gesamten Traffic damit auch abbilden, egal, ob das jetzt durch die Decke geht oder halt doch nicht so gut ankommt.
Wenn es nicht so gut ankommt, zahlen sie weniger. Wenn es durch die Decke geht und ein Riesenerfolg wird, zahlen sie mehr, aber dann werden die hoffentlich einen richtigen Use-Case haben, dass sie auch entsprechend mehr einnehmen.
Und dann rentiert sich das auch wieder für die.
Okay. Wenn ich das richtig verstanden habe, geht es eigentlich bei Servers also um Skalierung, Skalierungsmöglichkeiten und eben die Kosten dabei, also die verbundenen Kosten damit.
Würde sich denn überhaupt aus deiner Sicht überhaupt noch lohnen, eigene Server zu haben?
Aus meiner Sicht nicht.
Okay, so klare Antwort.
Wir wollen ja auch einen provozierenden Podcast machen.
Letzten Endes ist das eine klare Ansage. Du sagst also, ein Unternehmen braucht heute keine eigenen Server mehr.
Genau, das ist richtig. Ich kenne auch durchaus ein paar Unternehmen, die keine eigenen Server mehr haben, die komplett alles in der Cloud gehostet haben, die da natürlich auch noch ein paar virtuelle Server in der Cloud haben, die nicht alles Serverless machen, weil es gibt spezielle Use-Cases, da macht Serverless einfach keinen Sinn.
Heutzutage noch nicht. Das wird in Zukunft anders werden.
Aber teilweise…
Aber teilweise ist es heute so, wenn wirklich eine Anwendung da ist, die 24-7 eine konstante Last bewältigen muss, dann kann es durchaus sinnvoller sein, das auch auf einer virtuellen Maschine zu betreiben als Serverless.
Da gibt es auch im Bereich Serverless noch Dinge, die noch behoben werden müssen, sowas wie Schlagworte Startup Latency und sowas.
Das wird aber alles gelöst werden in der Zukunft.
Okay.
Da rede ich aber dann über die Zukunft von, ich sag mal, irgendwo zwischen zwei und sechs Jahren.
Das ist jetzt nichts, was in den nächsten Monaten kommt.
Okay. Wir haben ja eben, wenn du da quasi jetzt ein bisschen abgedriftet, weil wir bei der Frage waren, wer hat Vorteile von Serverless?
Und du hast auf die Entwickler abgehoben, du hast von Startups erzählt.
Und wenn man über DevOps redet, auch wenn du den Begriff nicht magst, da ist ja Ops drin.
Also wie sieht das denn für Operating aus, für die Admins?
Welche Admins?
Also es gibt in der Serverless-Welt…
In der Serverless-Welt, manche nennen es auch den Serverless-Tribe, also den Stamm der Serverless-Jünger,
gibt es so ein bisschen den Ansatz, wir brauchen den Begriff DevOps nicht.
Wir leben das automatisch.
Also das Deployen von Code, von meiner Anwendung, von meiner Serverless-Anwendung,
bedingt automatisch auch die Überwachung und die Verbesserung meines Codes.
Und es ist eine Selbstverständlichkeit in Serverless-Teams,
dass das Team…
Das Team das macht.
Das heißt, ich deploye meinen Code, überwache mit entsprechenden Metriken,
wie wird mein Code ausgeführt, wo gibt es Fehler, wo gibt es Schwachstellen,
Performance-Einbußen, was auch immer, und optimiere das Ganze dann.
Das heißt, es ist einfach der Entwickler, der diese Aufgaben mit übernimmt.
Und es gibt jetzt gar nicht den Menschen, den eigentlichen Operations-Menschen mehr,
weil das macht der Cloud-Anbieter von diesem Serverless-Service oder Serverless-Umgebung.
Und…
Deswegen sagen auch die Serverless-Leute, wir machen DevOps implizit, ohne dass wir es so nennen.
Ja, okay.
Wenn wir von den Vorteilen sprechen, du hast ja in deinem Interview das auch ein bisschen beleuchtet.
Wenn ich es für mich mal zusammenfasse, Vorteile haben die Entwickler, also die Menschen, die entwickeln.
Ich würde es als Nachteil sehen, dass ein Operator dann keinen Job mehr hat.
Also zumindestens vielleicht nicht mehr in Deutschland oder in der Form, wie auch immer.
Das ist für den Menschen…
Also für den Operator oder für den Admin auch ein Nachteil.
Aber für das Unternehmen, für den Entwickler, für die Aufgabe Operating und Administration ist es dann auch wieder ein Vorteil,
weil er sich quasi nur um das kümmern muss, was so highfly ist.
Aber der Rest wird ja eben irgendwo anders gemacht.
Genau, es ist nicht weg, es ist nur woanders.
Unser vieles Geld ist ja auch nicht weg, das ist ja nur bei anderen Menschen.
Ja, das ist richtig, ja.
Du hast gerade so schön gesagt, zumindest in Deutschland…
Nein, in Deutschland wird der Opsmann…
Immer noch weiter seinen Job haben.
Gerade in Deutschland ist das Thema Serverless, glaube ich, noch in einer weiten Zukunft für eine breite Übernahme.
Ich glaube, die klassischen großen Enterprises, also die großen Unternehmen, Konzerne oder sowas,
die nicht in die Cloud gehen wollen, was ja eigentlich am meisten mit Wollen zu tun hat.
Die sagen ja, sie können nicht in die Cloud wegen irgendwelchen Regulatorien.
Ja, mag sein.
Aber technische Gründe gibt es.
Es gibt nämlich keine, nicht in die Cloud zu gehen.
Die wollen alles in ihrem eigenen Rechenzentrum machen.
Und letztendlich könnten die ja auch eine eigene Umgebung schaffen, dass deren Entwickler Serverless betreiben oder Serverless arbeiten können.
Also für den Entwickler könnte es dann völlig transparent sein.
Und dann würde Operations sich rein um das Management im Betrieb der Serverless-Plattform im Unternehmen kümmern.
Jetzt muss man natürlich dann das hinterfragen.
Ist das noch Serverless, weil es On-Premise ist?
Weil da sind ja dann doch die eigenen Server, die das Unternehmen managen muss, verwalten muss und bezahlen muss.
Also im Gesamtkontext, also Total Cost of Ownership für das Unternehmen, ist es nicht Serverless, weil da immer noch das Blech rumsteht.
Und die eigenen Mitarbeiter das verwalten müssen.
Also das Unternehmen zahlt auch die Mitarbeiter, die das machen müssen.
Im Gegensatz zu, ich nutze eine Serverless-Plattform in einer Public Cloud, wo das komplett…
Natürlich zahle ich das auch.
Es ist ja nicht kostenlos für mich.
Ich zahle mit jeder Sekunde Rechenzeit, die ich nutze, zahle ich natürlich auch das Personal bei dem Cloud-Provider.
Das ist ganz klar.
Aber wenn man so von der Aufteilung sagt, wenn ich es in der Public Cloud gar nicht nutze, zahle ich es auch nicht, obwohl die Plattform zur Verfügung steht.
Wenn ich es im eigenen Unternehmen aufbaue, die Plattform, und ich würde sie nicht nutzen, muss ich sie trotzdem bezahlen und auch die Menschen, weil sie läuft, die Umgebung.
Der Entwickler nutzt es nicht.
Für den Entwickler ist es transparent.
Der meint, es fallen keine Kosten an.
Aber die Serverfarm im Keller läuft ja trotzdem durch, wo diese Serverless-Plattform läuft.
Und die muss bezahlt werden.
Ja, okay.
Das heißt, wir haben jetzt über Vorteile und über das Risiko, über den Nachteil von Kosten gesprochen.
Oder überhaupt das Thema Kosten und Preise.
Jetzt komme ich als BWLer wieder und sage, was ist denn mit dem Thema Sicherheit und Verfügbarkeit?
Wenn ich das Ding in meinem Keller…
Wenn ich das Ding in meinem Keller stehen habe, ist es doch viel sicherer und viel verfügbarer.
Wirklich?
Ja, ich bin BWLer. Ich kann mich doof stellen. Wir wollen ja polarisieren hier.
Also, ich bringe da immer so ein Beispiel von einem Unternehmen, bei dem ich mal gearbeitet hatte, bevor ich Freelancer wurde.
Die hatten auch die eigene IT, Neubau.
Also, das Gebäude, der Lebensgebäude wurde neu gebaut, neu geplant.
Die IT wurde auch in den Keller geplant.
Da hat man gemerkt, oh, das ist eine schlechte Idee. Es ist ein Sumpfgebiet.
Da könnte Wasser, irgendwie Hochwasser auftreten, wenn das ein Keller ist.
Die ganze IT, dann könnte die unter Wasser sitzen.
Dann mussten nochmal irgendwie statische Veränderungen eingebaut werden, bis dann die IT plötzlich im ersten Stock war.
Nicht mehr im Keller.
Soviel zum Thema, der Keller ist sicher.
Ich glaube, es gibt auch eine große deutsche Bank, die das mal hatte, die ihren…
Tatsache…
…teich, ihren schönen großen Teich vom Gebäude über das Rechenzentrum gebaut hat.
Ist unbestätigt, aber ich glaube, es soll so etwas gegeben haben.
Ja, es gibt auch in Frankfurt einen großen silbernen Turm, in dem ein deutsches Eisenbahnunternehmen drin sitzt.
Da ist ganz oben in dem Hochhaus ein Swimmingpool, auch eher Löschteich genannt, dass also da Löschwasser zur Verfügung steht.
Und wenn der mal ausläuft, läuft der über die gesamte…
IT ist ja, glaube ich, jetzt nicht drin in dem Turm, aber die gesamten anderen Rechner und sonstige Infrastruktur wird unter Wasser gesetzt.
Also diese Vielplanung gibt es heute noch.
Zum Thema Verfügbarkeit.
Ja, wenn ich das neue Gebäude jetzt am Ende einer Straße, einer Sackgasse plane, wo nur ein Kabel hinführt und kann dann zwar von irgendwie zwei Telekommunikationsunternehmen…
…einen Vertrag haben, die laufen trotzdem letztendlich über die gleiche Leitung oder kommen über das gleiche Leerrohr in mein Haus rein.
Und wenn der Bagger dann dieses Leerrohr durchhaut, haut er beide Leitungen durch und dann habe ich auch keine redundanten Leitungen und auch keine Verfügbarkeit.
Zudem wissen wir, die meisten Angriffsszenarien kommen aus der eigenen IT heraus oder aus einem eigenen Unternehmen heraus.
Das heißt, wenn die Systeme in meinem eigenen…
…Unternehmen stehen oder im eigenen Gebäude stehen, ist es einfacher, wenn das mit eigenem Personal betrieben wird, gemanagt wird, ist es einfacher, da einen Datenklau zu provozieren, als wenn das irgendwo anders steht.
Weil es doch ganz andere Überwachungsmechanismen gibt, die nur die wenigsten Unternehmen auch bei sich im eigenen Rechenzentrum aktiviert haben.
Dass man wirklich nachvollziehen kann, wer was gemacht hat.
Was aber heute…
…mit DSGVO und so weiter ja Standard sein sollte, dass man genau weiß, welcher Mitarbeiter hat was an den Systemen gemacht und was geändert, gerade wenn es um personenbezogene Daten geht.
Ich glaube nicht, dass das eigene Rechenzentrum im Keller sicherer und verfügbarer ist, als das, was große Anbieter anbieten, die sich genau darauf fokussiert und spezialisiert haben.
Ja, okay. Also, das muss ich jetzt wahrscheinlich mal akzeptieren als BWLer.
Ja, dass es eben so nicht ist, dass ich mir vielleicht ein bisschen meine Vorstellungskraft erweitern muss oder in die Praxis gucken muss.
Aber wenn ich von BWL gesprochen habe, von Wirtschaftssicht, ich finde das ganze Thema Microservices auch sehr interessant, wenn ich jetzt mal so wiederum auf die praktische Nutzung schaue.
Ich versuche immer, selbstorganisierte, autonome Teams hinzubekommen.
Das ist natürlich auch ein klares Thema von DevOps aus meiner Sicht.
Hängt das Thema Microservices mit Serverless irgendwie zusammen?
Ja und nein. Microservices ist jetzt erstmal ein Architekturansatz, wie du deine Applikation schneidest und du teilst es in viele kleine logische Einheiten auf.
Und bei Serverless wird es noch dazu kommen, dass du deinen Service vielleicht sogar in noch mehr kleine Deployment-Einheiten, kleinere Deployment-Einheiten,
Deployment-Einheiten aufteilst.
Also ein Service, ein Microservice kann ja durchaus irgendwie zum Beispiel vier Endpunkte beinhalten, die fachlich zusammenhängen.
In der Serverless-Welt könnte es aber dann so weit gehen, dass du aus diesen vier Endpunkten also vier Funktionen machst und diese dann unabhängig voneinander auch deployst.
Also der Ansatz von Microservice ist ja, ich will eine Unabhängigkeit, eine fachliche Unabhängigkeit haben, dass ein fachlicher Service unabhängig von anderen,
Fachlichkeiten ausgetauscht, aktualisiert, abgeschaltet dazukommen kann oder was tun kann und technologisch in der Serverless-Welt ist es dann so,
dass ich sage, ich will meine einzelnen Funktionen unabhängig voneinander deployen können.
Also das, was ich mit Microservice fachlich habe, habe ich dann in der Serverless-Welt technisch auf Basis von Funktionen und mehrere Funktionen könnten dann wieder einen Microservice geben.
Also gibt auch die Ansätze, sagen, eine Funktion ist ein Microservice, das ist ja nie so ganz genau abgetrennt, wie groß oder was umfasst jetzt ein Microservice.
Und den Code, den ich halt deploye bei Serverless-Einheiten, das nennt sich eigentlich die Funktion, also man spricht auch häufig von Function as a Service,
weil ich die Funktion, den Code deploye und das Ganze dann als Service ausgeführt wird, deswegen Function as a Service.
Neben irgendwie Software as a Service, Backend as a Service, Infrastructure.
As a Service, alles as a Service.
Alles as a Service.
Genau, haben wir jetzt auch Function as a Service.
Okay, du hast, also habe ich verstanden, du hast ja in dem Artikel, in dem Interview auch eine These von Simon Wardley erwähnt, der hat ja mehrere rausgebracht, sag ich mal.
Die fand ich aber ganz interessant, aus meiner Sicht eben wieder, kannst du zu der These ein bisschen was sagen?
Ja, also er hat gesagt, Container in Kubernetes, alles was da momentan so hip,
und gehypt wird bis zum Gehtnichtmehr und jeder seine Anwendungen auf Container in Kubernetes umstellt, ist alles ganz nett,
aber wenn man die Evolution der IT oder der Computertechnik so ein bisschen zugrunde legt, ist das alles nur eine Randerscheinung.
Das ist ein Evolutionsschritt hin zu Serverless, weil Serverless baut im Grunde genau auf dieser Technologie auf,
Container und Container-Management.
Systemen, sowas wie Kubernetes, aber das ganze Management darum, werden wir uns in Zukunft nicht mehr darum kümmern, aus der Entwicklersicht.
Und das ist genau, was Serverless eben ist.
Und alle Unternehmen, die momentan auf Docker bauen, Kubernetes bauen und das ganze umstellen dahingehend und sagen, das ist die Zukunft und Serverless ist ja nur nebenbei,
nette Spielerei.
Die werden sich auch…
Die werden sich auch nochmal umgucken und werden auch in Zukunft ihre gesamten Anwendungen nochmal umbauen in Richtung einer Serverless-Welt.
Wie gesagt, Container und Kubernetes ist jetzt nichts, was per se schlecht ist, aber das Ding, dass jetzt ein Entwickler sich so detailliert mit Kubernetes auskennen muss,
wie es momentan irgendwie gehypt wird und wie jeder das fordert, das ist mir auch so ein bisschen ein Dorn im Auge.
Okay.
Weil Kubernetes ist eine…
Scheduling-Plattform für Container.
Ja, ich finde Container toll.
Ich mag auch gerne meine Applikationen in Container bauen und die deployen, wenn ich sie nicht Serverless entwickeln darf.
Und ich muss, um eine Applikation in Container zu betreiben, auch bestimmte Dinge wissen und berücksichtigen.
Ja, als Entwickler auch noch, d’accord.
Aber sobald ich als Entwickler auf meinem lokalen Rechner plötzlich mehr als irgendwie Docker oder Docker Compose fahren muss,
weil ich einen eigenen Kubernetes-Cluster…
… brauche, Single-Node-Cluster mit irgendwie Minikube oder sowas, um da noch 50 andere Microservices in Containern hochzufahren,
nur dass ich meinen eigenen neuen Service testen kann und dann noch irgendwie genau wissen muss, wie viel YAML-Files ich wie editieren muss,
nur irgendwie ein Hello-World rauszubekommen, dann läuft irgendwas schief.
Weil dann mache ich als Entwickler nicht mehr das, was ich gut kann, sondern ich versuche, mich durch die Kubernetes-Welt durchzubringen.
Also, einfachstes Beispiel.
Wenn du mit Kubernetes anfängst und du willst wirklich nur dieses Hello-World-Beispiel machen, musst du, glaube ich, drei verschiedene YAML-Files erstellen
und dort irgendwas mit Hello-World eintragen, dass du auch dann im Browser letztendlich ein Hello-World ausgegeben bekommst.
Das ist irgendwie, in meinen Augen, kann es das nicht sein.
Und wenn ich dann eben die Server des Welt nebendran stelle und da schreibe ich halt meinen Hello-World-Code, deploye ihn und bekomme Hello-World.
Mhm.
Ob da jetzt im Untergrund darunter Kubernetes läuft oder irgendwie was anderes,
weil bei Amazon ist es eine Micro-VM-Umgebung, so nennen die das, nennt sich Firecracker,
die ist mittlerweile auch Open Source, die kann ich sogar auch selber betreiben, wenn ich das möchte.
Das ist mir eigentlich egal.
Ich will nur, dass die Funktion irgendwie deployed werden kann
und ob die jetzt unter der Haube in Workern ausgeführt wird,
so dass es bei Cloudflare oder in einen Container verpackt wird
und in dieser Firecracker-Micro-VM gestartet wird, ist mir alles völlig egal.
Okay.
Ich möchte irgendwie sagen, das ist mein Code, den möchte ich so und so skalierbar ausführen,
also in gewissen Grenzen und wie das im Untergrund passiert, ist mir egal.
Das, was ich jetzt daraus verstanden habe, würde mich jetzt zu der Frage bringen,
ist das aus deiner Sicht dann eine Sackgasse mit Kubernetes
oder ist das einfach nur kurz falsch abgebogen und man kann wieder auf eine Spur kommen?
Weil wenn ich jetzt mir die Business-Leute vorstelle,
die werden jetzt die Hände über den Kopf zusammenschlagen.
Super, die IT hat wieder die tolle Lösung erfunden
und wissen, in zwei Jahren ist es schon wieder falsch.
Also Kubernetes, Sackgasse oder falsch abgebogen?
Einen unnötigen Umweg genommen, würde ich sagen.
Also ich habe ja vorhin schon mal gesagt,
Serverless hat insgesamt noch ein paar Schwachstellen.
Es ist noch nicht für jeden Use Case wirklich so super toll.
Muss ich auch erläutern.
Das will ich zugeben.
Lambda gibt es jetzt seit Ende 2014.
Also im November 2014 auf der Reinvent von AWS der Hausmesse
wurde das der Öffentlichkeit präsentiert.
AWS selber hat das intern schon ein bisschen länger benutzt,
aber so richtig public ist jetzt seit viereinhalb, fünf Jahren.
Das Konzept, Serverless ohne den Begriff zu nutzen,
mit Funktionen zu hantieren,
gibt es schon seit Ende der 60er Jahre, glaube ich.
So wie es auch Container ja schon deutlich länger gibt
in der Linux-Welt oder Unix-Welt.
Das ist ja auch keine Erfindung von Docker.
Nur jetzt wird es halt gehypt.
Wir brauchen die Container und sowas wie Kubernetes,
um Serverless betreiben zu können.
Und Serverless ist einfach noch sehr, sehr jung
in den gesamten Ausprägungen.
Hat noch ein paar Schwachstellen, die noch gelöst werden müssen.
Und natürlich brauchen wir in der Zwischenzeit
irgendeine andere Technologie,
um unsere Applikationen betreiben zu können.
Ob Kubernetes das richtet,
wie es momentan überall verwendet wird,
weiß ich nicht, möchte ich auch bezweifeln,
weil Kubernetes selbst war von den Entwicklern
nie dafür gedacht, direkt eingesetzt zu werden.
Es war immer nur als Basisplattform für eine andere Plattform,
also für sowas wie eine PaaS-Plattform,
also Service, dann heißt es wieder As-a-Service,
zu nutzen.
Also so wie jetzt heutzutage OpenShift auf Kubernetes basiert,
so war Kubernetes eigentlich gedacht,
dass ich das,
das als Basis nutze für eine andere Plattform,
um dort Applikationen zu betreiben.
Und jeder will aber heutzutage Kubernetes direkt einsetzen,
weil er denkt, das ist eine tolle Idee.
Ja, das ist ein Thema Hype wahrscheinlich.
Ja, genau.
Gute Marketing- und Manager-Leute dabei.
Okay, das ist ja eben deine Ansicht,
also problematisch,
vielleicht einen kleinen Umweg genommen,
vielleicht muss er den auch nehmen,
keine Ahnung, das wird die Zeit zeigen.
Jetzt habt ihr in dem Interview noch ein anderes Thema gehabt,
nämlich das Thema Vendor-Login.
Also das Problem von einem Anbieter vielleicht abhängig zu werden,
was ja häufig kritisch gesehen wird in Richtung Cloud
oder in Richtung Serverless.
Wie stehst du dazu?
Schwieriges, kontroverses Thema.
Wir wollen polarisieren.
Du hast immer irgendwo ein Login,
egal was du tust.
Und ich will das Thema gar nicht wegdiskutieren,
dass du keinen Vendor-Login hast,
beim Thema Serverless.
Gerade wenn du es irgendwie stark auf Lambda setzt zum Beispiel
oder die AWS-Welt.
Es ist ja nicht nur Lambda,
es ist ja deutlich mehr als nur Lambda.
Du bist natürlich irgendwie an einen Anbieter erstmal gebunden,
bekommst dafür aber,
und das ist jetzt nicht auf Serverless,
das ist auf Cloud allgemein spezifisch auch gemünzt,
bekommst dadurch, dass du die Services in der Cloud nutzt,
auch gewisse Vorteile.
Du musst halt die Services nicht mehr selber entwickeln,
du musst die Infrastruktur nicht selber holen,
du musst dich nicht um irgendwelche Patches teilweise kümmern,
es wird alles für dich gemacht,
Speicherplatz steht dir quasi unbegrenzt zur Verfügung,
das musst du nicht selber dazukaufen,
also eine Platte kann nicht volllaufen oder so irgendwas.
Du kriegst ja Vorteile, wenn du in die Cloud gehst.
Du kriegst auch Vorteile, wenn du Serverless machst.
Damit bindest du dich aber natürlich irgendwann an einen Anbieter.
Wenn du jetzt irgendwie sagst,
ich möchte jetzt meinen Storage,
um erstmal nicht,
Serverless zu sein,
meinen Storage möchte ich jetzt unabhängig,
Cloud-Anbieter unabhängig betreiben,
dann wird das schwer,
weil AWS hat zum Beispiel S3 als Object Storage,
da kann ich wunderbar meine Objekte ablegen,
viele Daten ablegen,
kann die dort auch irgendwie mittlerweile durchsuchen,
also wenn ich eine riesen JSON-Datei habe,
kann ich die online durchsuchen
und auch Queries machen,
SQL-ähnlich auf diese strukturierte Datei,
alles wunderbar.
Das Gleiche,
kann ich aber nicht bei Azure machen mit dem gleichen Protokoll,
weil die ein anderes Protokoll haben.
Die haben halt kein S3-Protokoll
und haben diesen Service nicht,
dass ich die S3-Dateien durchsuchen kann.
Letztendlich haben die das auch bei Azure,
nennt sich bloß anders
und die haben ein anderes Protokoll,
andere API, um das zu machen.
Das heißt,
wenn ich wirklich eine Multi-Cloud-Strategie fahren möchte
und meine Daten redundant in verschiedenen Clouds,
ablegen möchte,
das ist mir die These,
was ist, wenn morgen AWS pleite geht?
Dann müssen, glaube ich, andere Dinge passieren.
Was ist, wenn morgen Cloud-Provider A die Preise erhöht?
Ich kenne bislang nur einen Cloud-Provider,
der mal die Preise erhöht hat.
Das war, glaube ich, Google.
Ansonsten haben die Cloud-Provider in den letzten zehn Jahren
ihre Preise immer nur reduziert.
Es ist einfach ein Wettbewerb da
und der wird auch die nächsten Jahre noch anhalten,
der Wettbewerb,
sodass es sehr, sehr, sehr, sehr unwahrscheinlich ist,
dass die Preise angehoben werden.
Dass, ja, dass wenn Cloud-Provider A die Preise erhöht,
dass wir dann zu Cloud-Provider B nahtlos switchen können
und dort unsere Services weiter betreiben können.
Dann müsste ich quasi redundant meine Daten
bei Cloud-Provider A und B halten
und muss dafür Sorge tragen,
dass ich irgendwie so einen Protokoll-Übersetzer habe,
der beide Protokolle,
die im Hintergrund spricht,
was aber wiederum heißt,
ich muss ja auch doppelt bezahlen.
Ich nutze ja zwei Clouds
und ich weiß nicht, ob sich das rechnet.
Naja, und vor allen Dingen,
wenn ich mir jetzt überlege,
was du gerade sagst
und das mal auf die anderen Themen übertrage,
das, was du sagst,
ist ja eigentlich nicht erst mit Cloud und Server das gekommen.
Also ich kann ja auch fragen,
okay, womit mache ich meine Buchhaltung?
Ich mache sie mit SAP.
Wenn ich wechseln will,
weil SAP die Preise erhöht,
ich kann natürlich wechseln,
aber ich kann auch vielleicht Buchungen exportieren,
aber ich muss natürlich auch mich
mit einem anderen Anbieter auseinandersetzen
und eine Migration der Daten auch vornehmen.
Und jeder weiß,
eine Migration entweder hin zu SAP
oder weg von SAP ist auch kein Ponyhof,
muss man so ausdrücken.
Ja, klar.
Ich habe eine Oracle-Datenbank
oder ich habe eine IBM-Datenbank
oder eine MSSQL-Datenbank.
Ich werde immer irgendwann anfangen,
herstellerspezifische Erweiterungen
meiner Daten zu vermitteln.
Und ab dem Zeitpunkt ist es mir nicht mehr möglich,
einfach die Datenbank zu wechseln.
Also diesen Anspruch,
den irgendwie JPA und JDB-SIMA hatte,
ich habe hier Abstraktionen auf mein Objektmodell
und dann kann ich das in jeder beliebigen Datenbank ablegen,
das funktioniert ja auch nicht wirklich.
Irgendwann fange ich immer an,
was Spezifisches zu verwenden
und dann kann ich nicht von heute auf morgen
den Datenbankanbieter wechseln.
Klar, ich kann sie,
hosten, wo ich möchte.
Entweder bei mir im Keller,
im Hochwassergebiet oder in Cloud A oder Cloud B.
Aber ich habe irgendwie ein Login auch auf die Datenbank.
Ja, klar.
Also insofern,
ich habe im Leben immer ein Login.
Richtig.
So, Nico, jetzt gucke ich mal auf die Uhr
und auf unser Thema.
Unser Thema heißt ja,
Serverless ist ein Evolutionsschritt.
Kannst du deine Glaskugel mal auspacken
und da mal reingucken,
wie es mit Serverless weitergeht?
Sorry,
da muss ich dich enttäuschen.
Die Glaskugel ist gerade in der Werkstatt.
Das Ende hier.
Oder hast du doch noch eine Chance?
Ja, also ich versuche mal so einen Ausblick,
auch ohne Glaskugel.
Ich glaube,
in fünf bis zehn Jahren,
so einen Zeitraum müssen wir einfach fassen,
werden wir das,
was wir heute mit der Container,
Container Scheduling Belt
an Workload umsetzen,
ungefähr mit Serverless umsetzen
und deutlich weniger uns um Container kümmern.
Weil,
weil eben noch viele Dinge auch in Serverless-Plattformen
optimiert werden müssen.
Die sind halt noch nicht so super toll, teilweise.
Nichtsdestotrotz gibt es heute Unternehmen,
die bereits einen Serverless-First-Ansatz fahren
und die sagen,
alle neuen Features, die wir entwickeln in unserer Software,
versuchen wir mit Serverless-Komponenten umzusetzen
und erst wenn das nicht möglich ist,
warum auch immer,
oder zu viele Nachteile bringt,
dann werden wir das mit einem Container umsetzen.
Aber wir werden definitiv,
keine EC2-Instanz,
also virtuelle Maschinen mehr,
ja, für,
konkret für Dinge benutzen
und sehen das einfach als Legacy an.
Wollen wir nicht mehr.
Serverless-First.
Dazu muss man sagen,
diese Unternehmen sind natürlich von der Mitarbeiterstruktur her
sehr, sehr jung im Verhältnis
zu mir zum Beispiel.
Okay.
Ich war natürlich auch in frühen Jahren
irgendwie kurz nach dem Studium und so weiter,
sage ich,
hier neue Technologie,
machen wir alles damit,
wir haben es auch richtig gemacht,
die machen das auch richtig,
das ist ja nicht, dass die sagen,
oder dass ich sage,
die stoßen sich jetzt ihre Hörner ab
und dann machen sie das dann doch besser auf der Mainframe,
nein,
die wissen, was sie machen,
die machen das gut
und ältere Entwickler,
das soll jetzt gar nicht negativ sein,
gar nicht negativ bewertend sein,
sind halt so,
die tun sich schwer mit neuen Dingen.
Das merke ich auch teilweise,
ich brauche länger,
um mich in neue Technologien einzuarbeiten,
teilweise, um es richtig zu verstehen,
never change the running system,
was einmal läuft, läuft immer weiter.
Das ist okay,
das bringt der Lauf der Zeit einfach so mit sich.
Damit muss man leben,
müssen wir alle leben,
werden älter und in Teilweisen werden wir auch langsamer.
Aber dieser Serverless-First-Ansatz
wird sich mehr und mehr durchsetzen
und mit der Zeit auch weiter publik werden.
Wir hatten vorhin Simon Wortley angesprochen,
ich habe mal einen Tweet von ihm gesehen mit einer Übersicht,
und er hat gesagt,
wann so Begriffe wie Cloud, virtuelle Server,
Container und auch Serverless
das erste Mal erwähnt wurden
und wie lange sie brauchen,
bis sie Commodity werden, wie er immer sagt.
Und das ist immer so,
je nach Technologie unterschiedlich
zwischen 30 und 60 Jahre dauert sowas,
bis das Konzept das erste Mal erwähnt wurde
und bis es dann wirklich Commodity ist.
Container sind heutzutage noch immer nicht Commodity,
das ist immer noch so,
wenn man den Gartner-Hype-Cycle nimmt,
so ein bisschen immer noch oben auf der Spitze.
Und für Serverless wird das einfach noch ein bisschen dauern.
Ich schicke dir gerne mal den Link dann auf den Tweet,
den kannst du dann auch im Podcast verlinken.
Super.
Wenn die Zuhörer sich das mal anschauen,
wie Simon Wortley das sieht.
Okay, gut.
Das heißt also, das ist ja interessant,
haben wir ein schönes Schlusswort.
Und wenn ich das mal so zusammenfasse,
das ist ein interessantes Thema.
Wenn ich das richtig verstanden habe,
wird es grundsätzlich noch ein bisschen dauern
und in Deutschland auch vielleicht noch ein bisschen länger.
Genau, was der Bauer nicht kennt, frisst er nicht.
Und in Deutschland haben wir das schon immer so gemacht
und dann machen wir auch weiterhin so
und dieses neue Zeug.
Und gerade wenn das von amerikanischen Unternehmen kommt,
die mit der NSA zusammenarbeiten,
das kann ja nur schlecht sein.
Okay, dann haben wir doch noch ein bisschen Zirkulation zum Ende.
Alles klar.
Gut.
Nico, hast du noch was?
Das ist nicht meine Meinung, das höre ich nur sehr oft.
Okay, Zitat Ende.
Ja, okay, ist in Ordnung.
Alles klar.
Hast du noch irgendwas, was du zu sagen wolltest zum Schluss,
was wir fachlich noch nicht besprochen haben?
Ich glaube auch,
wir könnten uns noch zwei Stunden weiter unterhalten, glaube ich.
Also mein guter Rat ist,
für die Leute, die irgendwie Interesse haben,
aber nicht so genau wissen, was das ist,
fangt einfach mal an.
Es gibt zahlreiche Webseiten,
die irgendwelche Tutorials bieten.
Es gibt spezielle Serverless-Podcasts.
Es gibt Newsletter dazu,
die behandeln Entwicklungsthemen,
Deployment-Themen,
teilweise auch rechtliche Themen und so weiter.
Also super spannend, interessant, gibt ganz viel.
Da kann ich dir, glaube ich,
auch ein paar Links nochmal zur Verfügung stellen.
Das ist ja die Aufforderung,
dass du mir noch was zusagst.
Ja, genau.
Das macht…
Das mache ich auch.
Das kann ich auch reinpacken, jawohl.
Und ja, einfach mal anfangen, ausprobieren,
sich damit beschäftigen, erste Erfahrungen sammeln.
Eigentlich das, was DevOps dann auch meint.
Anfangen, machen, ausprobieren,
wegschmeißen, neu machen, besser machen.
Machen ist wie wollen, nur krasser, ne?
Genau.
Ja, okay.
Gut, dann danke ich dir für diesen Podcast.
Der ist jetzt…
Ich muss nachher nochmal zusammenrechnen, mal schauen.
Aber ich glaube, der ist ein bisschen länger als die anderen.
Aber ich fand es sehr interessant,
gerade für mich als BWLer, eben als Nicht-Techniker,
so ein paar Dinge mal gehört zu haben zu dem ganzen Umfeld.
Und insofern vielen Dank an meiner Stelle,
hier von mir an dich, Nico.
Sehr, sehr gerne.
Hat mir Spaß gemacht, Dirk.

Folge 25: Vorbild Spotify?

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Spotify hat vor einigen Jahren sein Organisationsmodell sehr ausführlich beschrieben. Das hat viele Unternehmen zur Übernahme dieses „Spotify-Modells“ bewogen. Ich habe Christoph Schmiedinger zu Gast, der ein lesenswertes Whitepaper unter dem Titel „Vorbild Spotify? – Was sie beachten sollten, bevor sie das Organisationsmodell kopieren“. Wir sprechen vor allem über das, was viele nicht beim Spotify-Modell wissen, nämlich über Spotify nach 2015.

In dieser Podcast-Episode diskutiert Dierk Söllner mit Christoph Schmiedinger die Integration des Spotify-Organisationsmodells in die DevOps-Praxis. Sie erörtern die Geschichte und Entwicklung von Spotify, die Struktur des Unternehmens, einschließlich Tribes, Squads und Chapters, sowie die Anpassungen, die Spotify über die Jahre vorgenommen hat. Der Fokus liegt auf den Herausforderungen und möglichen Fallstricken bei der Übernahme des Spotify-Modells in andere Organisationen, sowie auf der Rolle des Product Owners und Chapter Leads innerhalb dieses Modells.

Inhalt

  • Einführung und Kontext von Spotify und DevOps
    • Geschichte und Entwicklung von Spotify
    • Struktur von Spotify: Tribes, Squads, Chapters, Guilds
    • Bedeutung des Spotify-Modells für agile Organisationen
  • Diskussion über das Spotify-Modell
    • Die Rolle von Tribes und ihre Funktionen
    • Squads und ihre Flexibilität in der Methodik
    • Chapters und die Bedeutung von Expertise-Gruppen
    • Guilds als optionale, interessenbasierte Gruppen
  • Anpassungen und Lernprozesse von Spotify
    • Entwicklung und Änderungen bei Spotify seit 2012
    • Herausforderungen bei der Übernahme des Spotify-Modells
    • Rolle und Herausforderungen des Product Owners
    • Bedeutung und Aufgaben des Chapter Leads
  • Implementierung des Spotify-Modells in anderen Unternehmen
    • Überlegungen zur Anpassung des Modells an unterschiedliche Unternehmenskontexte
    • Risiken und Chancen des Modells in verschiedenen Organisationsstrukturen

Shownotes

Whitepaper von Christoph Schmiedinger „Vorbild Spotify?“

Vorbild Spotify – Die Herausforderungen einer Transformation

Kniberg, H.; Ivarsson, A.: Scaling Agile@Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds. Whitepaper October 2012

McKinsey Quarterly: ING’s agile transformation. January 2017

Mussler, H.: Die Commerzbank nimmt sich Spotify als Vorbild. FAZ online, 19.08.2018

Bäumler, M.: Das Spotify-Modell: Squads, Tribes & Chapters bei der Telekom. Artificial Intelligence Blog der Deutsche Telekom, 14.11.2017

Maser, J.: Conways Gesetz: Welchen Zusammenhang gibt es zwischen Organisationsstruktur und Softwarearchitektur und wie kann man ihn nutzen? Vortrag von Jens Maser

Kukreja, S.: Edgar Schein’s Model of Organizational Culture. Management Study HQ

Goldsmith, K.: The Spotify Tribe. Vortrag im Rahmen der Spark the Change Conference am 1.7.2015, London

Sundén, J.: Tribes, Squads, Chapters & Guilds: Agile at Scale at Spotify. Vortrag im Rahmen der Agile Tour Vienna 2016

Tracey, E.: What’s it like to work at Spotify?“ Honeypot Blog, 13.11.2015

Kendis Team: Exploring Key Elements of Spotify’s Agile Scaling Model. Medium, 23.7.2018

Pink, D.: Drive: The surprising truth about what motivates us. Riverhead Books, 2011

Transkript (automatisiert erstellt, daher keine Gewähr 🙂 )

Herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Podcasts DevOps – auf die Ohren und ins Hirn.
Mein Name ist Dirk Söllner. Ich begleite Unternehmen auf dem Weg zu einer
hochperformanten IT-Organisation. Als Trainer und Coach mache ich Teams
und Menschen erfolgreich, um die aktuellen Herausforderungen bewältigen zu können.
Ich bringe meine Tätigkeit neben der persönlichen Coaching-Kompetenz eine
breite und langjährige Fachkompetenz ein. DevOps umfasst für mich kulturelle,
organisatorische, prozessuale und technische Aspekte. Diese diskutiere ich mit Experten aus
der Praxis oder in einer Short Story, die ich selber bespreche. Heute feiere ich ein
kleines Jubiläum, die 25. Ausgabe, und jetzt müsste hier eigentlich ein kleiner
Tusch kommen, aber den spare ich mir jetzt an der Stelle mal. Ich freue mich heute auf das
Thema Vorbild Spotify, was Sie beachten sollten, bevor Sie das Organisationsmodell kopieren.
Zu Gast habe ich Christoph Schmiedinger von Boris Kloga Consulting. Er hat sich mit dem
Thema ausführlich beschäftigt und seine Ergebnisse in ein äußerst lesenswertes
Whitepaper gepackt. Ich suche für meine Podcasts immer solch guten Content als Basis,
also hier schon mal vielen Dank Christoph, das ist wirklich eine gute Basis, über die wir gleich
reden können. Als System Engineer, Projektmanager und Product Owner hat Christoph Schmiedinger mehrere
komplexe, skalierte Entwicklungsprojekte im sicherheitskritischen Bereich mit agilen
Methoden erfolgreich durchgeführt und heute hilft er mit dieser Expertise seinen Kunden
bei strategischen Weichenstellungen und entwickelt passende Umsetzungsmaßnahmen für die Kunden.
Christoph und ich kennen uns aus einem gemeinsamen Projekt aus
2013, 2014 glaube ich war das, ist also schon ein bisschen her, aber natürlich haben wir beide
beim Thema Agilität in einem deutschen Energiekonzern so einiges erlebt. Christoph, bevor ich an dich
weiterreiche, das Thema noch kurz zur Motivation für das Whitepaper, das ihr bei Boris Kloga so
formuliert habt. Wir wollen auf das Spotify-Modell umstellen. So lauten viele Anfragen, die uns in
den letzten zwei Jahren erreicht haben. Die schwedische Musik-Streaming-Plattform ist der
Inbegriff des frischen,
agilen Unternehmens. Zwar schreibt Spotify erst seit Ende 2018 Gewinne, doch seine Aufbaustruktur
aus dem Jahre 2012 erscheint Unternehmen weltweit als die Antwort auf die Frage, wie man eine agile
Organisation bauen kann. Lesen Sie in diesem Whitepaper und das werde ich natürlich in den
Shownotes verlinken, weshalb Sie eine Copy- und Paste-Strategie auf dem Weg zur agilen
Organisation gut überlegen sollten, wo Spotify mit seinem Organisationsmodell heute steht und
was bei der Übernahme des Modells zur Herausforderung werden kann.
Ja, genug der Vorrede, Christoph. Ich habe dich ja schon kurz vorgestellt. Was habe ich vergessen? Was
möchtest du noch ergänzen, um dich vorzustellen? Ja, vielen Dank, Dirk, einmal für die Möglichkeit,
auch bei dir da im Podcast mitzuwirken. Ich glaube, du hast schon vieles gesagt. Tatsächlich hat mich
die letzten Jahre sehr viel bewegt im Sinne von großen Transformationen. Also immer, wenn es
darum ging, irgendwie ein Unternehmen, ja, ich würde sagen, einen Bereich oder ein ganzes Unternehmen
in Richtung Agilität zu bringen, dann habe ich mich sehr viel bewegt. Ich habe mich sehr viel bewegt,
ja, und immer, wenn diese große Transformation ansteht, dann spricht man früher oder später auch
über das Aufbauorganisationsmodell, weil man, glaube ich, mittlerweile schon stark dazu übergeht,
zu sehen, dass es nicht nur um Methodik und Mindset geht. Also die zwei Punkte sind absolut
valide und wichtig, aber am Ende muss auch die Struktur dazu passen. Und das hat mich ja abseits
auch von dem Spotify-Modell auf jeden Fall die letzten zwei, drei Jahre sehr beschäftigt.
Wir sind ja im DevOps-Podcast hier und da bitte ich ja meine Gäste immer,
um ihre persönliche Definition von DevOps. Wie würdest du DevOps definieren oder beschreiben?
Also für mich ist DevOps auf jeden Fall einmal ein Mindset-Thema, also im Sinne von wirklich
dieses Großfunktionale zu leben, auch dieses Thema T-Shape zu leben, also quasi auch mal über den
Tellerrand rauszublicken, sich mit anderen Experten zu unterhalten und natürlich das Thema End-to-End,
im Sinne von, dass man in einem Team möglichst viele Teile der Wertschöpfung abdeckt. Und ich glaube,
das kann man auch gut kombinieren, weil letztendlich auch in dem sogenannten Spotify-Modell wird auch
sehr, sehr viel von der Expertise, um ein Produkt zu bauen oder auch zu betreiben, dann in letzter
Konsequenz oder um einen Service bereitzustellen, in die Teams gepackt. Weil für mich geht das Thema
sogar noch weiter. Es wird ja auch manchmal von diesen Biz-DevOps gesprochen, wo quasi wirklich
dann am Ende in einem Team einfach jegliche Expertise vorhanden ist, um ein Produkt nicht
nur zu bauen, sondern auch langfristig zu betreiben. Und ich glaube, das schafft einfach einen
ungemeinen Mehrwert, weil…
So typische Handover einfach vermieden werden.
Du hast eben das Thema Biz-DevOps angesprochen. Ist dir schon so etwas in der Praxis begegnet?
Ich höre immer davon, aber ich habe selber nur eben aus Hörensagen erzählt. Also kennst du Unternehmen,
die schon so in der Richtung unterwegs sind?
Ich will mal sagen, zumindest teilweise. Die Frage ist, glaube ich, stark, wie weit definiert man
diesen Ops-Gedanken? Wie weit geht der wirklich bis zu den Hardware-Applikationen oder reicht das
quasi immer so?
Ich würde sagen, wir haben eine Bank auch begleitet, die stark auch auf dieses Spotify-Modell
setzt. Dort war auf jeden Fall, was die schon mal geschafft haben, ist wirklich Biz und IT
sozusagen, Biz und Dev zusammenzubekommen. Und die hatten zumindest einen Experten, der
Ops mitbetreut hat im Team. Manchmal sogar zwei. Ich denke, das geht schon ganz nah. Würde
ich jetzt sagen, das ist schon perfekt. Wahrscheinlich nicht. Aber es geht schon sehr, sehr nahe.
an den Gedanken. Und ich habe damit eigentlich sehr, sehr gute Erfahrungen in dem Unternehmen gemacht,
weil sehr, sehr viel durch das Team einfach eigenverantwortlich umgesetzt werden kann und auch
betrieben werden kann und man nicht ständig angewiesen ist auf andere Teams, die irgendwie
supporten, wo man dann wieder Abhängigkeiten hat, was natürlich auch die Planung am Ende
super schwierig macht.
Ja, okay. Also insofern, meine Frage ging so in die Richtung Biz und gar nicht so sehr Ops, aber natürlich
sind ja dann diese drei Bereiche, die ich dann auch in der Richtung, die ich dann auch
unternehmen müsste. Es gibt dann ja auch dann die Fortschöpfung wie DevSecOps, wenn ich dann
Security mit reinnehme. Da könnte man wahrscheinlich so einen richtig langen Namen, ein langes Akronym
zusammenbauen, um alles das, was da rein sollte, mit reinzunehmen. Aber insofern finde ich es
interessant, wenn du sagst, Biz ist schon ein bisschen mit drin. Und so wie ich DevOps verstehe,
geht es ja auch gar nicht darum, jedes Wissen als Ressource, als Mensch drin zu haben, sondern
das Wissen eben genau zu haben. Und das hast du ja eben gesagt. Da waren ein, zwei Experten, die das
Wissen mitbringen, aber die vielleicht gar nicht mehr diese Experten-Tätigkeiten ausführen müssen, sondern
einfach nur das Wissen mit einbringen.
Vielleicht, um da nochmal ganz kurz drauf zu blicken, ich glaube, da kann echt dieser Schritt Richtung
Spotify-Modell oder in eine Art von Spotify-Modell echt helfen, weil der fokussiert sehr stark, dieser
Ansatz fokussiert sehr stark auf Biz und Dev zusammenzubekommen. Und das kann quasi ein Mittel sein, wenn man
quasi schon ein gutes DevOps-Team aufgestellt hat, um dann mit der letzten Schritt,
um das Biz noch dazu so anzudrucken. Und dann ist immer die Frage, so wie du sagst,
dann am Ende hat man einen superlangen Namen und dann ist auch gleichzeitig immer noch der Fall,
wir sollten maximal neun bis zehn Leute da in dem Team sein, was natürlich auch immer das Ganze nicht
einfacher macht. Aber ich kann es zumindest als Tipp geben, dass so ein Spotify-Ansatz ganz gut ist,
wenn man schon DevOps aufgestellt hat, um einfach Business noch dazu zu nehmen.
Ja, okay. Und dann hast du natürlich dann neun Experten und dann brauchst du eigentlich ein
cross-funktionales Team, wo jeder
möglichst viel an Aufgaben übernehmen kann.
Dann hast du dann da wiederum das Problem. Also
wahrscheinlich gibt es nicht die goldene
Lösung, aber wie du schon sagst,
ein paar Dinge, die man beachten sollte.
Du hast selber gesagt eben,
wir reden über das Thema Vorbild Spotify.
Euer White Paper heißt ja auch so,
Vorbild Spotify, Fragezeichen,
was sie beachten sollten, bevor sie das
Organisationsmodell kopieren.
Da würde ich jetzt mal die erste Frage stellen,
da hast du schon so ein bisschen drauf abgezielt.
Ist das Modell Spotify,
eigentlich ist das nur ein
Organisationsmodell,
oder ist das nicht auch ein bisschen mehr?
Ja, das ist eine gute Frage.
Also es ist natürlich
ein wenig mehr. Am Ende,
was Spotify damals veröffentlicht
hat, 2012,
war eigentlich der
Way of Working. Wie arbeiten die?
Da gab es unter anderem
zwei Videos, die sich stark mit der
Engineering Culture beschäftigt haben.
Also wie wird dort zusammengearbeitet?
Wie wird dort eben auch in cross-funktionalen
Teams und T-Shape zusammengearbeitet?
Also da waren wesentlich mehr,
als nur ein paar Aspekte dabei.
Also die haben einige Videos auch dazu gedreht,
die man auch gut auf YouTube findet.
Und das andere Part war ein White Paper.
Und das hat sich tatsächlich
stark mit der Organisationsstruktur beschäftigt.
In dem Paper geht es weniger darum,
wie sich diese einzelnen Strukturen
dann miteinander austauschen,
sondern der Fokus war wirklich
stark auf Organisationsstruktur,
gerade im Sinne der Aufbauorganisation
und Rollen.
Also dadurch, es ist glaube ich im Gesamtkonstrukt
das ganze Spotify mehr, wenn man, ähm,
wenn man heute aber Unternehmen fragt,
worauf sie speziell achten, wenn sie sich
quasi was von Spotify abgucken
wollen, dann tendieren sie in der Regel
dazu, sehr stark auf dieses Organisationsmodell
zu gucken.
Ja, vielleicht liegt das auch daran, dass
die Generation, die
das verantwortet, die sich darauf
ausrichtet, dass die eben eher lesen
als YouTube gucken. Da haben wir ja auch aktuell
ein paar Beispiele, wo auch die ein oder andere
Organisation oder Partei
Schwierigkeiten hat mit YouTube.
Das nur am Rande. Aber das ist
Politik, das lassen wir mal raus hier.
Okay, also du sagst ganz, ganz
klar, es ist eigentlich mehr, aber die meisten
fokussieren eben auf Organisationen,
auf Rollen, weil das eben das in dem Whitepaper
beschrieben ist, was dann von den meisten
herausgezogen wurde.
Ich glaube, wir sollten ganz kurz
nochmal auf das eingehen, was du auch in
deinem Whitepaper dann beschrieben hast.
Wie sah denn Spotify im Jahre
2012 aus? Ich glaube, das wäre, ich sage mal,
wichtig, dass man das nochmal ganz kurz zusammenfasst,
auch wenn die meisten der Hörer das wahrscheinlich
schon irgendwie mal gehört oder gelesen
haben. Kannst du nochmal ganz kurz darstellen,
wie Spotify im Jahre 2012
ausgesehen hat? Genau, also einerseits
ich würde es mal gerne in zwei Teile
einteilen. Einerseits ist es, wie
hat es quasi der Kontext ausgesehen
und 2012, wenn man
sich damit ein bisschen beschäftigt, dann war
noch sehr jung damals das Unternehmen, sicher
kein blutjunges Startup. Wurde 2006
gegründet, Spotify, also waren so
sechs Jahre alt und hatten so
ungefähr 600 Mitarbeiter.
Und insgesamt eine sehr, sehr junge
Mannschaft. Also selbst der
CEO war zum damaligen Zeitpunkt
gerade einmal 29 Jahre alt. Also
starke Startup-Kultur, stark junges
Team und was
auch sehr beachtlich ist, sie waren sehr
auf Wachstum getrieben.
Also Wachstum, Wachstum, Wachstum.
Unter anderem, weil denen damals
schon bewusst war, okay, wir können
nur eine Chance gegen die großen Tech-Konzerne
wie Google oder Facebook oder
Apple, haben wir nur eine Chance, wenn wir
richtig viele User haben.
Und ich glaube, das hat sich im Nachhinein auch bewahrheitet,
diese Strategie. Spotify
hätte sich wahrscheinlich nicht durchgesetzt und wäre
heute on par mit den ganz Großen,
wenn sie nicht extrem viele Nutzer
schon versammelt hätten.
Also alles war auf Wachstum getrimmt und das ist mit ein Punkt
auch, warum der erste Quartalsgewinn
erst 2018 war. Ende
2018, erster operativer Quartalsgewinn.
Das bedeutet eigentlich zwölf Jahre
lang Geld im operativen Geschäft
verloren. Und das muss man sich auch mal leisten können.
Und da steckt natürlich eine starke
Wachstumserwartung quasi hinter
den Venture Cap.
Das ist einerseits mal der Kontext,
was die damals gebaut haben und dass es
mehr das Organisationsmodell ist.
Im Wesentlichen eine Struktur aus
sogenannten Tribes. Im Wesentlichen
sind das Bereiche, die maximal
irgendwie so 100 bis 120
Menschen vereinen. Und dieser Tribe
dreht sich um,
ja ich will mal sagen, um einen Teil des Produkts.
Spotify beschreibt das,
dass sich halt manche um den Player
kümmern, manche um die Playlists,
dann kümmert sich eine Dritte
um die Recommendations
und also verschiedene Teile der Applikation
werden quasi
durch die einzelnen
Tribes dann abgedeckt.
Und das Wichtige
ist, dass innerhalb dieses Tribes
und deswegen hatte ich auch das vorher erwähnt,
dass es sehr gut ist, um BIS und DEF
zu vereinen. Die Idee war, innerhalb
eines Tribes quasi zu dem Produkt
sowohl alle Fachexperten als auch alle
Techniker zu vereinen. Also nicht
die Trennung zwischen Fachbereich und
IT zu machen, sondern die wirklich
in ein produktzentriertes Struktur
eigentlich zuzugeben. Oder
in eine servicezentrierte Struktur.
Wenn wir uns eine Bank hernehmen, könnte
ein Tribe dann das Thema
Hypotheken sein, ein Tribe könnte es sein
Investments. Also man versucht eher
Produkte und Services zu schneiden und dann
quasi alle Experten, die es dafür braucht,
das ist eben meistens Fachbereich und IT,
und Operations, da kommen wir
genauso wieder zu dem langen Namen,
dann unter eine Struktur zu geben. Und in diesem
Tribe sind dann kleine
Squads, was im Wesentlichen agile Teams
sind. Warum heißen die Squads?
Weil nicht wirklich festgelegt ist,
mit welcher Methodik die arbeiten.
Also es sind keine Scrum Teams, es sind keine
Kanban Teams, es ist meistens eine Mischung aus
vielen Methoden und die werden
Squads genannt. Die Squads sind, ich will mal
sagen, aufgesetzt wie typisch agile Teams.
Klein, mit Product Owner,
der quasi die Richtung
vorgibt und diese
Squads arbeiten dann quasi wiederum
an Teilen des Tribes.
Und dem Tribe, dem sitzt ein Tribe Lead
vor, das heißt man hat dann auch eine
Führungskraft, die quasi die Richtung vorgibt, für
den Tribe und eine Führungskraft für alle
IT-Experten und alle Fachbereich-
Experten, die quasi darunter
dem Tribe zugeordnet sind.
Also wo es dann nicht mehr die Schwierigkeit gibt, dass man
vielleicht so zwei unterschiedlichen
Führungskräften berichten muss, sondern es
gibt wirklich quasi eine Linie nach oben
und das ist dann der Tribe Lead.
Und der dritte Aspekt, den
das Spotify-Organisationsmodell
noch vereint, ist das sogenannte
Chapter. Und damit wird ein
wenig dem beigetragen,
dass man sagt, okay, ich habe jetzt
verschiedene Experten mit
ähnlichen Skills und die sind ja meistens in den
verschiedenen Squads verstreut, zum Beispiel
ich habe eine Frontend-Entwickler
oder einen Operations-Ingenieur einfach in
vielen Teams und die zieht man
zusammen zu einem Chapter, um dort
sich quasi weiterzuentwickeln, um
Standards zu setzen, um zu sagen,
okay, wir Operations, wir
vereinheitlichen bestimmte Vorgehensweisen,
wir entwickeln uns weiter, um
bessere Operations-Guys
zu werden. Und
das ist das Chapter und der wird geführt von
einem Chapter Lead und das ist
eher so ein senioriger Leader, der versucht
quasi Standards zu setzen und seine
anderen Mitarbeiter da weiterzuentwickeln.
Das ist die Struktur quasi,
die, ich will mal sagen, quer drübergelegt
wird auf die andere
und dort dient es hauptsächlich
der Weiterentwicklung der Mitarbeiter.
Okay.
In meinen Unterlagen habe ich auch
noch die Guilden
mit dabei. Wie würdest du die dort einsortieren?
Die Guilden
sind eher so ein optionales Element.
Die Guilden sind dann
freiwillig, also die anderen drei Strukturelemente,
die ich gerade erklärt habe, sind wirklich
die Basisstruktur. Die Guilden,
da geht es dann wirklich darum,
wenn eher so Interessens
Bekundungen für ein bestimmtes Thema
gibt, die dann tribe-übergreifend
über die ganzen Organisationen gespannt
werden. Also ein Beispiel wäre hier
vielleicht eine Testautomatisierung oder
Beispiel wäre,
wir beschäftigen uns vielleicht
mit moderner Architektur oder
was auch immer. Also Guilden sind eher
etwas Freiwilliges, wo eine Community
zusammenkommt, um sich
zu einem bestimmten Thema auszutauschen.
Okay.
Ja.
Und in deinem
Whitepaper hast du ja auch geschrieben, dass die meisten
dieses
Modell, was du eben beschrieben hast,
als das Spotify-Modell kennen.
Und da muss ich mich einbeziehen. Also ich habe
das als Basis mal genommen
und das, was Spotify 2015
geändert hat,
das hast du auch sehr
schön beschrieben. Also was hat Spotify
2015 verändert,
um sich eben weiterzuentwickeln
und was ist da im Detail passiert?
Ja. Ich glaube, das ist einer so der
Kern-Message ist es auch, die ich
damit ausdrücken wollte, weil
das Spotify-Modell immer
und das kritisiere ich auch
ein wenig, dass unter dem Spotify-Modell
stark immer das 2012er
Modell quasi
referenziert wird, obwohl Spotify selber
quasi schon was gelernt hat.
Das ist jetzt auch kein Wunder.
Es sind schon wieder extrem viele Jahre
vergangen. Das ist auch schon wieder sieben Jahre her.
Und natürlich haben die auch was gelernt
aus der Struktur und haben dann auch Änderungen
vorgenommen. Zwei davon
sind eigentlich die spannendsten Änderungen.
Das sind auch die zwei größten Änderungen, die sie etwa
2015 genau um den Dreh herum geändert haben.
Einerseits
das Thema, dass sie noch mehr gewachsen
sind. Muss man natürlich auch wissen. Sie sind noch mal
von 600 auf 2000
Mitarbeiter hochskaliert bis 2015.
Und sie haben dann
mehrere Tribes wieder zugeordnet
zu einer Allianz.
Und eine Allianz ist stark
der Aspekt, dass das
ein Kundensegment ist. Also sie haben
bei Spotify Allianzen gebaut
für die
Hörer zum Beispiel. Oder
eine Allianz für die Plattenlabels.
Und eine Allianz
für noch andere Partner, die vielleicht
eher Werbung und so weiter schalten
auf Spotify. Und die Idee war,
um mehr Leimen zwischen den Produkten
zu sorgen.
Um dann auch dem Kunden ein ganzes
Portfolio anzubieten.
Ich glaube, fast in einer Bank ist das noch
einfacher zu erklären.
Wenn wir bei dem Beispiel bleiben. Du hast quasi
einen Tribe für Hypotheken. Du hast einen
Tribe für das normale Daily Banking.
Im Sinne von, wo du dein Konto hast.
Du hast einen Tribe für
Investment. Am Ende
willst du als Retailkunde
willst du ja ein Portfolio
genießen. Und du willst nicht quasi,
dass sich irgendwie alles unterschiedlich
verhält von den Produkten. Das heißt, es braucht ein
starkes Alignment. Weil wenn ich ein Privatkunde
bin, ich will ja alles aus einer Hand haben.
Ich will ja nicht, dass
mir irgendwie das seltsam vorkommt, dass das Konto
ganz anders aussieht als meine Wertpapierplattform.
Und so weiter. Also man
hat versucht, mit diesen Allianzen nochmal
darüber den Kunden
eigentlich in den Fokus zu stellen. Vorher war es eine
sehr produktzentrierte Organisation.
Indem ich quasi meine Tribes stark nach
Produkten oder nach Produktbestandteilen
schneide. Und
das hat man wieder ein wenig zusammengefasst.
Zu Allianzen, um wieder den
Kundengedanken mehr reinzubringen. Das war
eines der wesentlichen Aspekte,
die geändert wurden. Und das zweite ist,
dass schnell klar
wurde, dass dieser Tribe Lead,
von dem ich davor gesprochen habe, der ja für 100
Kollegen ungefähr zuständig ist,
und der ja sowohl IT
als auch Fachbereich verantwortet, weil er ja
dem Bereich vorsteht oder diesem Tribe
vorsteht und die Priorisierung und
die Richtung für diesen Tribe vorkippt.
Und da wurde schnell klar,
der kann nicht alles vereinen.
Wenn der eher aus dem Business kommt,
dann tut der sich extrem schwer,
die ganzen technischen Aspekte in so einem Tribe
mit zu berücksichtigen. Wenn der stark von der
technischen Ecke kommt, dann tut der
sich schwer, oder diejenige sich schwer,
alle Business-Aspekte mit zu
berücksichtigen. Und deswegen hat
Spotify da umgestellt und
haben gesagt, okay, wir
machen ein
Tribe Leadership Trio.
Also es geht nicht mehr nur um einen Tribe
Lead, um eine Führungskraft, sondern
sie hat uns dann gemacht, dass quasi eher ein
Product Lead gibt, der eher für das Business
steht. Es gibt einen Tech Lead,
der eher diese technischen Aspekte
ich will mal sagen
verantwortet. Und
es gibt einen Design Lead.
Ich glaube, der Design Lead ist schon sehr speziell für
Spotify. Ich glaube, jeder, der
Spotify schon mal benutzt hat, die haben
einfach einen starken Fokus auch auf Design,
dass alles gut aussieht und schön aussieht, auch
ansprechend aussieht und userfreundlich ist.
Und deswegen haben sie, glaube ich, da
auch nochmal einen Design Lead installiert
quasi, der die ganzen Design-Themen
verantwortet. Das sind so im Wesentlichen
die zwei großen Änderungen. Und
interessanterweise sind die heute in der Industrie,
selbst wenn sich Unternehmen
viel mit der Spotify-Struktur beschäftigen,
noch nicht so am Schirm.
Ich glaube, man muss es einfach wertschätzen,
dass die Learnings gemacht haben
und sich zumindestens das mal kritisch
anschauen und fragen, hey,
machen diese Learnings auch bei uns
Sinn, das so zu adaptieren?
Ja. Sind denn diese drei
Personen, diese drei Rollen gleichberechtigt
in der Führung?
Also,
falls man da von Führung sprechen kann,
das ist ja schon
die Frage, wie geht dort Führung an der Stelle?
Also, sind die drei gleichberechtigt?
Also, ich würde
definitiv von Führung sprechen, ja,
und im Spotify-Modell sind
die gleichberechtigt. Also, da ist schon
die Idee, dass sich die quasi als Führungs-
Trio gemeinsam
abstimmen. Ich sehe
das in der Praxis, wir haben das ja auch bei einigen Kunden
schon bemerkt, dass
ein einziger, alleiniger Tribe Lead nicht immer
ganz einfach ist, weil der einfach eine
weite Strecke von Verantwortung
und Kompetenzen mitbringen muss.
Wir haben häufig dazu tendiert,
dass wir doch einem so den minimalen
Vor-Lead geben, eher
im Sinne einer Geschäftsführung, ja,
also im Sinne eines Boards, ja, dann ist halt jemand
CEO und einen CTO
und einen CFO oder was auch immer,
wo schon alle
enorme Führungskompetenzen haben und die
am Ende auch gemeinsam das Unternehmen
verantworten, aber dass es irgendwie noch
den Vorsitzenden gibt, der
vielleicht bei kritischen Themen dann
doch eine Entscheidung trifft.
Ich glaube, die Frage, die hier stark mit
drinsteckt, ist, wie gut
versteht sich dieses Duo?
Wie gut arbeiten die zusammen
und kommen die zu einer gemeinsamen
Lösung, wo
quasi das Beste im Sinne
des Tribes oder der Allianz oder
wie auch immer dann letztendlich umgesetzt wird?
Ja, ich glaube auch, das ist
eine Frage, die wirklich an den Personen
hängt. Wie leben diese
oder wie verstehen diese Personen ihre Rollen,
wenn ich an meine Berufshistorie
zurückdenke, bei meinem ersten
Arbeitgeber, also das ist schon ein paar
Jährchen her, da hatten wir zwei
geschäftsführende Gesellschafter und die haben
das alles im Duo entschieden und
ich habe in meinen neun Jahren, wie ich
dort war, nur einmal erlebt, dass
der eine den anderen vor allen anderen
quasi auch kritisiert hat und gezeigt hat, dass
er das nicht in Ordnung fand. Ansonsten
war es immer klar, man hat immer
gemerkt als Mitarbeiter, wer hat
jetzt hier den Lead, also wer hat dort
das Thema, wo trifft er eine Entscheidung?
Und der andere hat das dann akzeptiert
und sie haben dann vielleicht das eine oder andere Mal hinten
im Kämmerlein Dinge verändert,
Entscheidungen nochmal diskutiert, aber die haben
wirklich, weil sie sich persönlich sehr gut
verstanden haben und die Grenzen,
die Entscheidungsgrenzen,
ich denke schon klar abgesteckt waren, aber auch
immer wieder neu verhandelt wurden,
die beiden haben das eben gut hinbekommen und das
habe ich danach schon immer nochmal erlebt,
also das Thema Führung und
Duo-Führung oder sogar
eine Dreier- oder Vierer- oder Fünferführung,
die Fünferführung habe ich auch schon
erlebt, das kann dann funktionieren, wenn
die fünf sich oder diese
mehr oder weniger sich gut verstehen und
eben harmonieren an der Stelle.
Jetzt hast du in deinem
Whitepaper auch ein paar Herausforderungen
formuliert und
ich denke, auf die können wir immer noch ein bisschen
eingehen. Die erste Herausforderung,
die du formuliert hast, ist
der organisatorische Schnitt von
Tribes. Du hast zu den
Herausforderungen auch immer eine Lösung formuliert,
also würde ich sagen,
wie würdest du diese Herausforderung
beschreiben und wie sieht die Lösung aus?
Ja, der organisatorische
Schnitt, genau. Also das ist eigentlich ein Punkt,
den ich schon leicht vorab
durchaus geteasert habe,
das ist halt die Wichtigkeit oder das, was das
Spotify, diesen Ansatz so
spannend macht, ist, dass man wirklich
versucht, einen produktzentrierten oder einen
servicezentrierten Schnitt reinzubekommen
und dass man dann wirklich
eben Business und IT
und das kann bis in den Ops-Bereich
reingehen, unter eine Struktur
bringt, unter eine Führungskraft oder von mir
aus auch gerne ein Führungsduo oder Führungstrio,
aber dieses Thema mal in
eine Einheit zu bekommen und obwohl das
eine Kernthese dieses ganzen
Modells ist, beobachte ich immer wieder,
dass sich Unternehmen schwer tun, wirklich
alle Skills reinzupacken
unter eine
Einheit und da will ich einfach
nur mitgeben, auch wenn es schwer ist und
ich kann das durchaus nachvollziehen, dass dieser Schnitt
von den Tribes und dass da viele Überlegungen
auch reinfließen müssen, aber
es ist ein zentrales
Thema, das einfach
betrachtet werden muss und wo ich wirklich
die Empfehlung gebe, tun Sie das.
Tun Sie quasi wirklich
Business, IT unter eine Einheit
zusammen, weil sich da einfach die Zusammenarbeit
wesentlich verbessert, weil man letztendlich
auch hinter gleichen Zielen arbeitet
und nicht mehr dieses
zwei Bereiche, zwei Silos.
Und der zweite Aspekt, der noch in
diesen organisatorischen Schnitt
reinfällt, ist diese
Thematik nicht zu groß zu werden.
Viele Unternehmen tendieren
dann auch dazu, Richtung 150 zu gehen,
oder vielleicht sogar noch mehr.
Ein Tribe sollte klein sein.
Man spricht immer so gern von 100 Personen
oder vielleicht ein wenig mehr.
Im Spotify-Modell ist das auch referenziert,
im Whitepaper von denen. Hat auch viel mit
der sogenannten Dunbar-Zahl zu tun.
Man hört ja auch schon raus, ein Tribe,
Stamm, kommt ja auch so ein bisschen
von den indigenen Völkern.
Und die Idee von der Dunbar-Zahl war auch,
dass es nur eine
Reihe von Menschen gibt, die man wirklich
persönlich kennen kann.
Im Sinne von,
man kann so, und da gehen die Zahlen ein wenig auseinander,
aber so 120 bis 130,
die kann man wirklich gut kennen, mit denen kann man
eine persönliche Beziehung aufbauen.
Und die Idee ist quasi, Organisationsstrukturen
nur so klein zu schneiden, dass man auch
so ein Gefühl hat, man gehört dazu.
Wie zu einem Stamm, wo quasi
alle das gleiche Ziel verfolgen und so eine Art
an Verbindung auch miteinander haben.
Selbst wenn wir in Richtung
100 gehen,
wenn wir uns das von der,
ich will mal sagen, von der Führungsspanne ansehen,
gerade wenn wir nur einen Tribe Lead haben
und kein Führungs-Do, dann werden
die Führungsspannen einfach extrem groß.
Ich glaube, Agilität hat
schon was damit zu tun,
keine steilen Hierarchien mehr zu haben,
aber Agilität hat
definitiv nichts damit zu tun,
riesige Führungsspannen zu haben, weil
Agilität oder agile Führung oder moderne
Führung hat ja viel auch damit zu tun, dass ich mich
mit den Menschen beschäftige, dass ich die
vielleicht sogar coache und intensiv auf ihrem Weg
begleite. Und das kann ich natürlich nicht, wenn ich
eigentlich Menschen zu führen habe.
Und einfach nur mal beim Beispiel
zu bleiben von 100 Mitarbeitern,
wenn wir da kleine autonome
agile Teams drunter packen, dann
sind das ja in der Regel mindestens 10,
sollten ja eigentlich eher sogar 15
sein. 15 agile Teams,
wenn wirklich jeder von denen einen Product Owner hat,
dann haben wir schon mal 15 Product Owner,
die irgendwie nach oben berichten.
Dann gibt es noch die ganzen Chapter Leads,
die quasi dafür sorgen,
dass die ganzen Expertisen
aligned sind, also dass die Datenbankentwickler
aligned sind, dass die UX-Designer aligned sind.
Also wenn wir dann nochmal 15
Chapter Leads haben, dann müssen die auch
irgendwie alle nach oben berichten.
Und man kann da schon erkennen,
das wird schwierig. Und man
kann sich natürlich dadurch behelfen, indem
man statt einem Tribe Lead so eine Art Führungs-
Duo oder Führungs-Trio einsetzt.
Aber nichtsdestotrotz sollte
man hier versuchen, nicht zu groß zu schneiden,
weil das macht diese Führungsspannen
extrem groß. Und das
ist definitiv auch nicht förderlich
in einem agilen Umfeld.
Das finde ich eine interessante Aussage,
die würde ich nochmal ein bisschen hinterfragen
oder mit einem anderen Podcast
Beispiel einfach mal
in Frage stellen, diskutieren.
Ich weiß gar nicht, wann das war,
das ist schon ein paar Podcast-Folgen her,
die
Swiss Re, Schweizer Rückversicherung,
die haben, wenn ich das damals richtig
verstanden habe, für sich gesagt,
wir erhöhen die Führungsspannen, gerade
bei den Führungsrollen,
also erste und zweite Ebene, damit
sie wegkommen vom Mikro-Management.
Also wie passt das zusammen?
Du hast ja eigentlich genau das Gegenteil eben formuliert.
Zumindest, wenn ich es auf den ersten
Blick richtig verstanden habe.
Also klar,
von dem Mikro-Management will ich
absolut nicht hin. Aber wenn
ich jetzt da meine Führungskraft habe, die sich
wirklich viel auch damit beschäftigt,
eine Strategie zu entwickeln.
Also ich nehme jetzt einen Tribe Leader an,
der führt vielleicht bei einer kleinen Bank
den Bereich
Online-Konten oder was auch immer.
Ich glaube,
vieles der Zeit sollte eigentlich
in die Strategiearbeit fließen.
Wie wollen wir uns positionieren?
Was ist das Why dieser
Produkte, die wir da an die Kunden bringen wollen?
Wie müssen sich die verändern?
Verändert sich vielleicht sogar das Geschäftsmodell?
Also alle Aspekte, die mit Strategie reinfließen.
Und wenn ich sage, dafür wird mal ein beträchtlicher
Anteil der Zeit verwendet,
Hausnummer
die Hälfte der Zeit und ich teile
die restliche Hälfte meiner Zeit
zehn Mitarbeiter an, dann hat
das gar nicht mehr so viel mit Mikro-Management
zu tun.
Weil dann habe ich gar nicht mehr so viel Zeit für jeden
Einzelnen.
Ich glaube, es ist auch wichtig, wie nutze ich diese Zeit?
Wenn ich das Beispiel jetzt
weiter exerziere, dann könnte ich mir
irgendwie komme ich dann vielleicht auf einen Case von
ich habe zwei, drei Stunden für den Mitarbeiter pro Woche.
Was gar nicht so viel ist.
Weil in der Regel ja doch irgendwie
noch ein paar andere Sachen dazu kommen,
außer Strategie und Mitarbeiterführung.
Also wenn es gut ist, selbst mit einer kleinen
Zeit, dann komme ich auf irgendwie zwei Stunden pro Mitarbeiter.
Und dann ist die Frage, wie nutze ich die?
Nehme ich die zwei Stunden her
und erkläre dem Mitarbeiter ganz genau,
was er diese Woche zu tun hat?
Oder versuche ich ihm eher zu helfen,
sich weiterzuentwickeln?
Vielleicht mehr Verantwortung zu übernehmen?
Und so weiter.
Ich denke, ein gesundes
Zeit-Invest pro Mitarbeiter
ist absolut notwendig.
Ich glaube, es geht vielmehr
um die Frage,
wie nutze ich diese Zeit?
Und ich kann durchaus radikale Ansätze
verstehen, wo ich sage, okay,
wir kriegen dieses Mikro-Management einfach
nicht weg. Und ein radikaler Schritt
mag sein, ich drehe die Führungsspanne so hoch,
dass ich es nicht mehr schaffe.
Das ist natürlich auch ein legitimer Weg.
Ich glaube, manchmal eine verfahrene Situation
braucht auch
nicht verfahrene Lösungen,
aber braucht auch innovative Lösungen
oder krasse Lösungen.
Krass innovativ, okay.
Insofern, das passt dann schon
zusammen. Das ist ja auch immer der
Punkt, dass man natürlich immer
die individuelle Situation sich anschauen
muss. Das finde ich auch das Schöne an dem
agilen Vorgehen. Es gibt
kein Patentrezept. Es gibt natürlich
wichtige Dinge, die man beachten sollte, aber es
gibt eben kein Patentrezept. Und vielleicht
war das wirklich genau diese
krasse innovative Lösung oder
der Ansatz zu sagen, okay, wir müssen jetzt
den Mikro-Managern
das Mikro-Management
austreiben und erhöhen mal
ganz krass die Führungsspanne.
Dann kann man ja nachher auch noch ein bisschen
zurückfahren an der Stelle.
Und das ist ja auch nicht in Stein gemeißelt.
Haben wir ja bei Spotify gesehen. Die haben ja auch
ihre Dinge verändert und entsprechend
auch die Organisation angepasst.
Jawohl.
Du hast noch die Herausforderung
angesprochen, die Rolle des
Product-Owners. Was ist denn
aus deiner Sicht, gerade auch
in dem Wildpaper, die Herausforderung
in der Rolle des Product-Owners?
Also,
der Spotify-Ansatz
setzt ganz stark darauf,
quasi so ein
De-Layering zu machen, also quasi weniger
Führungsebenen
einzusetzen. Und durch dieses
De-Layering bricht da ein wenig die mittlere
Führungsebene weg.
Und das äußert sich ja auch ein wenig, was ich mit dem
gerade beschrieben habe, diese Führungsspannen,
diese großen.
Also, der Tribe Lead verantwortet
eigentlich den ganzen Bereich mit bis zu 100
Mitarbeitern und darunter gibt es eigentlich
Product-Owner und Chapter Leads, die jeweils ein
kleines Team von 9 bis 10
Personen verantworten. Oder
zumindest führen. Und
die Herausforderung, die dann besteht,
ist, gerade bei größeren Tribes,
der Tribe Lead kann nicht mehr die Strategie
für alle Produkte, die darin gemacht
werden oder für alle Produktbestandteile.
Die Strategie, der
kann die nicht verantworten, weil das einfach zu viel ist.
Bleiben wir bei dem Beispiel von 15
Teams. Wenn wir da 10 bis 15 Teams
darunter haben, ist die logische
Konsequenz, der Tribe Lead wird nicht
die Strategie machen von
diesen ganzen Teams.
Und früher hatte man dafür
stark, das ist mein Eindruck, früher hatte man
dafür stark quasi das mittlere Management,
die irgendwie zwischen 20
bis 30 Mitarbeiter geführt haben
und dann für einen Teil dieses Produktes
stark auch für die Strategie verantwortlich waren.
Das wandert
quasi in dem Modell viel zu den Product-Ownern
und das ist absolut gut und
auch notwendig. Letztendlich spricht
ja auch Agilität ganz stark von
es soll extrem viel Verantwortung auch bei den
Product-Ownern sein. Die sollen verantwortlich sein
für die Strategie. Ich glaube
in vielen Unternehmen ist das einfach noch nicht gewohnt
und da kommen wir dann in die Situation,
dass die Product-Owner einfach ein wenig
überfordert sind. Und das stelle
ich quasi auch da als eine
der Herausforderungen. Dass
die Product-Owner teilweise überfordert sind
mit dem
mit der vielen Verantwortung, die sie bekommen
und ein zweiter
Aspekt ist, dass die
ich will mal sagen, die Weiterentwicklung auch auf
der Karriereleiter, wenn man das so nennen will,
ich will nicht sagen
schwieriger ist, aber
es gibt quasi Product-Owner, du führst quasi ein
kleines Team von acht, neun
Kollegen und der nächste Schritt wäre
Tribe Lead, wo du vielleicht gleich
100 Personen hast.
Und da ist ja ein riesen Schritt zwischen den zwei
Rollen. Und früher hat man quasi sich
advanced, nach dem Motto, man ist mal auf die nächste
Ebene gewandert, konnte dann mit 20 bis
30 ausprobieren und ist dann erst quasi
zu einer Tribe Lead Ebene gekommen.
Dass durch das die mittlere Ebene
nicht mehr gibt, ist auch die Frage, wo lernt man?
An das so einen größeren Kontext zu führen.
Natürlich gibt es andere Möglichkeiten.
Man kann irgendwie ein Projekt dann
bekommen, ein wichtiges, wo man viel mit
Alignment machen muss und dann auch wieder mehrere Teams steuern.
Ich will einfach nur sagen,
da fehlt was in der Mitte, was
sicherlich gut ist, um mal
auch quasi diese
ganz vielen Ebenen in vielen Unternehmen
auch auszudünnen, aber
nicht alles war immer schlecht an den alten
Strukturen. Man muss auch immer mitdenken,
was fehlt mir vielleicht durch diese
Struktur und das ist heute die Strategie für
die einzelnen Produktbestandteile oder für die einzelnen
Produkte innerhalb eines Tribes und
das müssen jetzt die Product Owner mitmachen.
Einfach auch ein wenig
Enablement und
Aufbau der Product Owner.
Also ich glaube, du hast hier einen Punkt angesprochen.
Jetzt so beim Zuhören und der Diskussion mit
dir habe ich mir überlegt,
das wäre auch mal ein Thema für einen Podcast,
nämlich genau die Herausforderungen
der Rolle des Product Owners
mal mit jemandem zu besprechen,
der da so seine Erfahrungen gemacht
hat, weil ich glaube, dass wir über die
Herausforderungen des Scrum Masters
viel reden und viel lesen,
zumindest geht es mir so,
weil das ja auch Organisationsveränderungen hat
oder impliziert, aber
ein Product Owner hat ja auch
eine Menge Herausforderungen und diese, die du
eben angesprochen hast, die ist mir noch nie
so bewusst geworden, also im Sinne von
wo sind für ihn Karrieremöglichkeiten,
wo sind für ihn Entwicklungsmöglichkeiten.
Also insofern, wenn das ein
Product Owner hört, diesen Podcast,
darf sich gerne melden, dann würde
ich gerne mal mit einem echten, leibhaftigen
Product Owner sprechen und
seine Erfahrungen dazu hören.
Vielleicht kennst du ja auch einen, Christoph,
kannst auch einen empfehlen. Ja, gerne.
Eine Herausforderung hast du noch
beschrieben, die nennt sich
die Ausgestaltung des Chapter Leads
und da hast du ja sogar im Prinzip zwei Lösungen
vorgeschlagen oder ausformuliert
in dem Whitepaper.
Genau, ich denke dieses,
gerade dieses Thema Chapter
und Chapter Lead ist so,
ich will nicht sagen das große Mysterium,
ja, aber es ist ein Thema,
was wirklich am meisten Unsicherheit
auch auslöst bei denen,
die sich diesem Modell annehmen
und versuchen eine Art dieses Modells
zu implementieren.
Es stellen sich nämlich viele Fragen,
ist der Chapter Lead
die disziplinarische Führungskraft
für die anderen?
Arbeitet der Chapter Lead mit
in einzelnen Scrum Teams
oder in einzelnen Squads sozusagen
oder ist er einfach nur da, um quasi
das Chapter voranzutreiben?
Ja, Spotify hat da zwar recht klare Antworten
in ihrem Paper, also
es ist die disziplinarische Führungskraft
und ja, der arbeitet mit,
aber in der Praxis, dann bei der Implementierung
tun sich extrem viele schwer, genau das zu implementieren
und das beruht auch, glaube ich, auf dem Teil daran,
ich meine, wir haben es hier mit einem schwedischen
Startup zu tun, die haben eine andere
Führungskultur, vielleicht ist bei denen
dieses Thema disziplinarische Führungskraft
gar nicht so in dem Maße
präsent,
wie das vielleicht bei uns
in Mitteleuropa ist.
Also da schwingen ein paar Aspekte mit
und ich denke, genau da gibt es
ein paar Lösungen, man kann natürlich
jetzt viel darüber diskutieren, wie könnte
man das so bauen, dass das passt
und dass man nicht einfach nur die alte
Führungskraft nimmt und einfach nur
Chapter Lead statt Team Lead draufschreibt,
weil das wollen wir eigentlich nicht,
dann hat man eigentlich nichts erreicht oder nichts geändert
und ein möglicher Weg
kann sein,
dass wir den Weg dieser
Lateralen Führung konsequent weitergehen,
dass wir sagen, okay, wir haben
jemanden, der führt das Team
im Sinne eines Purpose, im Sinne einer
Vision, das ist der Product Owner, der führt
lateral, wir haben
eine Rolle und das
kann entweder der Scrum Master sein oder
vielleicht ein Agile Coach oder ein Kanban Coach,
der führt das Team eher im Sinne der
Selbstorganisation, also ein Team in die
Selbstorganisation zu bekommen und der dritte
Aspekt ist dieses Mastery, das kommt aus
dem Daniel Pink Modell,
wo quasi
Daniel Pink sagt,
um gut arbeiten zu können, brauchst du
einen Purpose, Autonomie und
Mastery, also du musst es auch können
und
dieses Können, dieses Mastery liegt beim
Chapter Lead und ich frage mich, warum kann
der nicht auch lateral sein, also
Product Owner ist lateral, Scrum Master ist lateral,
das ist irgendwie alles so haken dran,
das haben wir gelernt, die letzten Jahre auch
in dem Scrum Kontext, warum nicht auch
der Chapter Lead lateral
und dann können sich ja diese
vielen Führungsaufgaben, die es gibt, teilen
und die disziplinarischen
Letztverantwortung haben wir dann nur noch beim
Tribe Lead, der sich natürlich nicht um das Daily
Business kümmert und eigentlich nur Eskalationen
vielleicht managt und alle anderen
Führungsaufgaben liegen quasi bei diesem
Trio,
ich glaube das, was die Schwierigkeit macht, weil diese Idee
klingt per se gut, nach dem Motto, wir
machen alle zu lateralen Führungskräften,
man muss sich halt die Gedanken machen, wie gehe ich
mit diesen ganz heiklen Themen um,
wie Gehaltsfindung, wie Feedback-Prozesse,
wenn die nicht mehr
von einer Person gemacht werden, man müsste
quasi sich kümmern darum, dass es daran
60 Grad Feedbacks installiert werden,
man müsste sich darum kümmern, dass vielleicht
ein Gehaltsfindungsprozess nicht mehr durch eine
Person stattfindet, sondern vielleicht in der Gruppe
diskutiert wird, wie jemand eingeschätzt
wird, wie viel der zu verdienen
wird oder was auch immer.
Und ich glaube, weil das so ein
sensitiver Bereich ist, tun
sich ganz, ganz viele Unternehmen schwer,
dieses Modell quasi zu Ende zu führen.
Wenn man diesen Weg
nicht konsequent gehen kann, aus welchen Gründen
auch immer, das wäre dann die
zweite Alternative, dann habe ich
für mich so wahrgenommen,
wichtig ist, der Chapter Lead
okay von,
also quasi der Chapter Lead kann
disziplinarische Führungskraft sein, wichtig ist
einfach, dass sich der super viel Feedback
holt, dass der quasi so ein
360 Grad Feedback auch simuliert,
mit vielen Menschen spricht und
dann eine möglichst gute Entscheidung
auch trifft, um den Kollegen
da eine faire
Vergütung letztendlich zu geben.
Und bezüglich der Frage, soll der
mitarbeiten oder nicht, da trenne ich es gerne
in zwei Aspekte.
Wenn für dieses Chapter
ich will mal sagen,
wenig Alignment notwendig ist, wenig
Standardsetzung, Hausnummer
vielleicht unter 20%, dann
kann man den mitarbeiten lassen in einem
Squad, wobei wir uns
immer klar sein müssen, sobald
jemand aus dem Squad
andere Themen auf dem Tisch hat,
er ist nicht mehr fokussiert. Das ist ja
eigentlich einer der Kernverletzungen schon
gegen agile Werte,
dass jemand quasi nicht voll fokussiert ist für das
Team und der wird immer zerrissen sein, diese Person.
Wenn die nicht so viel nebenbei
zu tun hat, dann mag das noch legitim
sein. Ich sehe halt oft Chapter,
wo quasi viel auch im Alignment
zu tun ist, viel in der Standardsetzung,
dass ein Datenbankchapter sich
damit beschäftigt, welche Datenbanken
setzen wir ein, um nicht 30 Datenbanken
einzusetzen, sondern vielleicht eher ein
kleines Set von 5. Ich tendiere
dazu, wenn nicht
so viel Alignment, wenn nicht so viel Standard,
dann kann man die in einem Squad
mitarbeiten lassen, wenn viel da
zu tun ist. Klassisches Beispiel auch
UX-Design. Da geht es darum, einen
Style Guide zu bauen. Wie wollen wir als
Unternehmen am Markt wirken? All diese Dinge
sind ja in so einem UX-Chapter zu
besprechen. Da würde ich eher dazu tendieren,
den Chapterlead nicht mitarbeiten zu lassen,
operativ in einem Squad.
Wichtig ist mir
vielleicht da noch als letzten Punkt, wenn der
nicht mitarbeitet in einem Chapter,
er sollte trotzdem nah an der Basis sein.
Am Ende wollen wir vermeiden, dass irgendwie so
ein Elfenbeinturm-Management
rauskommt.
Aber auch das hängt dann natürlich häufig
von den Personen ab. Also wie sie
sich sehen, wie sie ihre Rolle sehen
und
zum Schluss bleibt immer noch der Mensch dann,
der die Rollen
quasi ausfüllt an der
Stelle. Aber ich finde natürlich,
und das
ist dann auch wiederum
das ist dann ja auch immer
empirische Prozesssteuerung.
Gut, jetzt habe ich einen Punkt
noch. Wir sind ja auch gut in der Zeit.
Du hast im Whitepaper noch den
letzten großen Punkt, den letzten wichtigen Punkt
stehen, Redesign der Aufbauorganisation.
Ein großer Umbruch.
Was meinst du damit und
was würdest du da empfehlen? Was sind so deine
Erfahrungen in dem Umfeld?
Ich will damit ausdrücken, immer wenn man sich
am Gedanken macht, um eine Struktur zu ändern,
das hat immer eine große Auswirkung.
Wenn ich eine Struktur umstelle, meistens ist
irgendwie ein großer Teil meines Unternehmens betroffen
oder ein sehr relevanter Part.
Was ich da mitgeben möchte ist,
dass sie sich einfach Gedanken darüber
tauchen sie quasi nicht oder lesen sie
nicht nur einfach das Spotify Whitepaper
durch und versuchen sie es dann zu implementieren,
sondern man sich wirklich tief in
den Kontext auch reindreht
und das quasi gut
ausarbeitet. Ich will sagen, man sollte quasi
nicht unvorbereitet
da in so einen großen Wandel gehen.
Das ist die große Message. Einfach zu sagen,
immer wenn man an der Struktur dreht, das ist
jetzt nicht irgendwie, wir ändern
in einem Team die Teambesetzung,
wo nur eine kleine Auswirkung ist, sondern
eine Strukturänderung hat meistens mit
großer Unsicherheit zu tun, mit einem großen
Umbruch und deswegen ist die Message
lieber gut vorbereiten,
der Invest ist es auf jeden Fall wert.
Ja, gut, Spotify sagt
ja selber auch, das zitiere ich
hier mal so, wenn ich das Modell erkläre,
kapieren und nicht kopieren
an der Stelle. Das ist ein
kleiner Buchstabe, der doch
den Sinn ganz arg dreht an der Stelle.
Ja, ich würde da noch
ganz kurz nochmal nachfragen,
auch weil du ja da noch eine Menge Erfahrung hast.
Klar, man muss sich Gedanken
machen, wohl überlegt,
das ist keine kleine Veränderung.
Wenn ich in die Gespräche
einsteige in dem Umfeld, dann kommt
häufig dann die Frage, wenn Leute verstanden
haben, was hinter DevOps steht,
müssen wir jetzt die Organisation
verändern oder müssen wir sie nicht verändern? Und meine
Antwort ist dann so sinngemäß,
ihr müsst sie nicht verändern,
jedenfalls würde ich das nicht als ein großes
Reorg-Projekt sehen, das wäre
nämlich dann das zweite, dritte, vierte,
fünfte Reorg-Projekt, wo alle dann sagen, ah,
alles klar, jetzt machen wir ein Jahr
Spotify und dann machen wir irgendwann im nächsten
Jahr das nächste, also wo quasi
das Unternehmen sich auch mit Reorg
beschäftigt, das wäre nicht
mein Ziel, aber natürlich, oder meine Empfehlung
war, man muss natürlich schon Dinge verändern.
Also, wie sind so deine Erfahrungen? Würdest
du sagen, eher auf
der Team-Ebene kleinere Teams bauen
oder würdest du sagen, man sollte sich Bereiche
vornehmen oder eine ganze Organisation,
weil hat ja alles Vor- und Nachteile?
Ja,
also tatsächlich ist immer die Frage, na, wie
schnell will man den ganzen Wandel
auch haben? Und mir ist natürlich klar,
dass gerade so Reorganisations-Projekte
immer negativ besetzt sind,
und da auch schon viele, und das meine ich
auch damit, so eine Reorganisation hat immer mit
viel Schmerzen zu tun, also es ist wichtig,
sich da intensiv mit den Inhalten auseinanderzusetzen.
Meine Empfehlung wäre,
vielleicht Bereich für Bereich vorzugehen,
also nicht ganz den
harten Schnitt zu machen und wirklich ganz
große, ganzes Unternehmen umzustellen,
sondern, ich glaube, irgendwann muss
man aus der Team-Ebene, ich glaube, am Anfang startet
man immer sehr schnell mit ein paar Teams
umstellen, ich glaube, das ist auch alles legitim,
nur an irgendeinem Punkt, wenn alles
in den Teams optimiert ist, dann stellt sich halt
wirklich die Frage, fasse ich jetzt vielleicht
bis DevOps
nicht nur im Team zusammen, sondern
packe ich die auch alle unter eine Führungskraft?
Und ich glaube, das ist der springende Punkt, wo
dieser Ansatz auch so wertvoll ist,
zu sagen, okay, wir haben den Punkt überschritten,
wo wir sagen, wir machen da gut Agilarbeit
zusammen, wir wollen in
der letzten Konsequenz gehen und
auch noch die Struktur anpassen. Und dann kann man
mal sinnvoll sein, vielleicht einfach ein Produkt
herzunehmen und dort einfach aus den
verschiedenen Bereichen, wie IT, Operations
und Fachbereich, aus
allen drei Standardbereichen,
die man gerade im Unternehmen hat, löst
man diese Einheit raus, die quasi
für das eine Produkt zuständig ist
und dann macht man einfach mal eine Business Unit und
probiert das auch aus, macht erste Erfahrungen.
Da kann ja auch wieder der lernende Ansatz
sinnvoll sein, zu sagen, okay, wir probieren das
mal für ein Produkt aus und wenn mein Unternehmen
zehn Produkte oder was auch
immer hat, dann ist das mal ein kleines
Lernfeld, wo trotzdem genug Menschen
betroffen sind, keine Frage,
aber dort das mal auszuprobieren
und auch seine eigenen Learnings zu machen, um
dann vielleicht später mal in ein
größeres Reorganisationsprojekt zu gehen und
Dinge groß anzupassen.
Und mit den Erfahrungen, die
man aus diesem einen Bereich gewonnen hat,
das entsprechend dann eben
fortzuentwickeln.
Klingt für mich nachvollziehbar, also schon
nicht in einzelnen Teams,
natürlich in einzelnen Teams zu starten, aber dann, wenn man
das ein bisschen ausweitet, dann
wirklich einen zusammenhängenden Bereich
zu nehmen, wie auch immer man den gestaltet
oder schneidet an der Stelle.
Ja Christoph, herzlichen Dank.
Wir haben jetzt die
geplante Zeit etwas überschritten, aber
ich glaube, oder hoffe, dass das für die
Zuhörer kurzweilig ist, dass sie da
sehr gut zuhören können und dass sie vor allen Dingen
viele mitnehmen. Und wenn dann
Fragen sind, natürlich kann man in den
Whitepaper ein paar Sachen nachlesen.
In den Whitepaper sind auch viele andere Quellen
verlinkt und
nochmal angegeben. Also ich glaube, das könnte
für den einen oder anderen oder sollte
der Einstieg sein, sich dann nochmal,
wie du auch sagst, mit dem Spotify
Modell intensiver zu beschäftigen
und nicht im Jahre 2012
aufzuhören, sondern
2015 mindestens mal zu nehmen,
was dort entsprechend beschrieben ist.
Gut, also vielen Dank von mir.
Gibt es noch irgendetwas, was du
noch sagen willst,
was du noch nicht untergebracht hast
in dem bisherigen Gespräch?
Ich glaube, das ist
am Ende gut zusammengefasst, ja.
Also quasi sich tiefer damit zu
beschäftigen, auch mal über die
Learnings quasi der anderen Unternehmen nochmal
drüber zu gucken und
ansonsten, genau,
könnt mich gerne kontaktieren.
Ich stehe auch für Fragen zur Verfügung und ich bedanke mich
sehr herzlich bei dir, Dirk,
dass ich heute mit dir sprechen durfte über
mein Whitepaper. Dankeschön.
Vielen Dank.

Folge 24: DevOps und der agil-industrielle Komplex

https://podcasters.spotify.com/pod/dashboard/episode/e29ihqu

DevOps ist weitverbreitet und somit auch im Blickpunkt wirtschaftlicher Interessen. Mit André Claaßen (Digitale Verwaltung erfolgreich gestalten!) spreche ich über seine Erfahrungen mit agilen Projekten und Unternehmen. Warum DevOps eine Antwort auf den agil-industriellen Komplex ist und warum er persönlich Lean Management und Agilität so gut findet.

In dieser Episode diskutieren Dierk Söllner und sein Gast André Claaßen über die Herausforderungen und Missverständnisse im Zusammenhang mit Agilität und DevOps in der IT-Branche. Sie kritisieren den agil-industriellen Komplex und betonen die Notwendigkeit, Agilität und DevOps nicht als starre Methoden oder Werkzeuge zu sehen, sondern als Ansätze zur Verbesserung von Arbeitsabläufen und Prozessen, um echten Mehrwert für Kunden zu schaffen. Dabei betonen sie die Wichtigkeit von kritischem Denken, Erfahrungslernen, kleinschrittigem Arbeiten und dem Mut, neue Wege zu gehen.

Inhalt

  • Einführung und Vorstellung des Gastes André Claaßen
  • Diskussion über den agil-industriellen Komplex
  • Kritik an der kommerziellen Vermarktung von Agilität und DevOps
  • Die Bedeutung von Scrum und dessen Herausforderungen in der Praxis
  • Extreme Programming und dessen Einfluss auf Agilität
  • Scrum als Tool für das Management und dessen Grenzen
  • Die Rolle von Zertifizierungen und Trainings im agilen Umfeld
  • Vergleich von verschiedenen agilen Methoden und Frameworks
  • DevOps als Antwort auf den agil-industriellen Komplex und die Bedeutung des Wertestroms
  • Kulturelle Aspekte und die Notwendigkeit von Veränderung im Management für erfolgreiche Agile- und DevOps-Umsetzung
  • Abschließende Gedanken zur Agilität und deren Umsetzung

Shownotes

Webseite von Andre Claassen

Transkript (automatisch erstellt, daher keine Gewähr 🙂 )

DevOps. Auf die Ohren und ins Hirn. Ein Podcast rund um DevOps. Von Dierk Söllner.
Herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Podcasts DevOps. Auf die Ohren und ins Hirn.
Mein Name ist Dirk Söllner. Ich begleite Unternehmen auf dem Weg zu einer hochperformanten
IT-Organisation. Als Trainer und Coach mache ich Teams und Menschen erfolgreich. DevOps umfasst
für mich kulturelle, organisatorische und technische Aspekte. Diese diskutiere ich in
diesem Podcast mit Experten aus der Praxis. Ich freue mich heute auf das Thema DevOps und
der agil-industrielle Komplex. Zu Gast habe ich André Klaassen. Der aufmerksame Zuhörer wird sich
an die Folge DevOps in der Digitalisierung aus dem Februar 2019 erinnern. Ist also noch gar nicht
lange her.
Dort war ich zu Gast in seinem Podcast und habe diese Folge auch bei mir veröffentlicht. Das heißt
also, das war genau die Februarausgabe bei mir. André ist Experte für agiles Management und
Verwaltungsdigitalisierung. Wir reden heute über eine Problematik, die mir in manchen Kundensituationen,
auch bei Konferenzen oder auch bei Barcamps und häufig eben auch bei Twitter begegnet,
nämlich der agil-industrielle Komplex. Was das genau bedeutet, werden wir im weiteren Verlauf
des Podcasts ausführen.
Also, ich freue mich. Hallo André. Ich habe dich ja schon kurz vorgestellt. Was habe ich vergessen? Was möchtest du ergänzen?
Also erstmal vielen Dank, Dirk, dass ich heute zu Gast bei dir sein darf. Ich freue mich sehr.
Vielleicht kurz ergänzend. Ich bin mittlerweile 53 Jahre alt, Vater von zwei Kindern. Gut, das ist das Private und beschäftige mich eigentlich mit dem Thema IT schon seit frühester Jugend.
Und Schwerpunkte waren lange Zeit Softwareentwicklung, komplexe und große Systeme in der Verwaltungswirtschaft und ich habe mein Portfolio in den letzten Jahren auch ergänzt in Richtung Coaching und Beratung für Digitalisierungsvorhaben in der Verwaltung.
Ja, und ich freue mich heute bei dir zu sein.
Ja, ich finde das interessant von deiner Vorstellung, dass du mit dem Privaten angefangen hast. Das ist immer so, wenn ich an meine Schulungen denke, so ein Punkt, wo ich mich dann immer wundere,
sondern die Leute fragen, gerade in Inhausschulungen, dass sie sich kurz vorstellen. Die kennen sich ja in der Regel eigentlich alle und trotzdem erzählen sie, aus welcher Abteilung sie kommen oder, oder, oder.
Also häufig Dinge, die die meisten anderen wissen. Und ich habe auch schon mal überlegt, ob ich das ein bisschen auflockern kann.
Also insofern fand ich es interessant, dass du jetzt quasi wirklich zuerst deine privaten Dinge vorgestellt hast und ein Vater von zwei Kindern, das ist ja auch eine Leistung an der Stelle.
Gut.
Vielen Dank nochmal für die Vorstellung und ich freue mich.
Ich freue mich auch, dass du da bist, weil ich mich auch auf das Thema freue. Das war ja auch ein bisschen deine Idee mit, dieses Thema hier zu besprechen.
Bevor wir da einsteigen, vielleicht noch der eine Punkt, die aufmerksam Zuhörer werden das eben auch kennen.
Wir sind ja im DevOps-Podcast und da bitte ich meine Gäste ja immer um ihre persönliche Definition von DevOps.
Also André, wie würdest du DevOps definieren?
Also für mich ist DevOps eine Idee, ein Vorgehensmodell, um Produkte,
anhand wirklich von Ende zu Ende optimiert, möglichst automatisiert zu erstellen.
Das ist vielleicht jetzt noch ein bisschen akademisch, aber die Idee kommt oder ich sehe da stark auf das Lean Management.
Wie kann ich also Verschwendung vermeiden und wie kann ich maximal Kundenbedürfnisse und Wertschöpfung in den Vordergrund meines Handelns stellen?
Und für mich ist,
bei DevOps ist sehr, sehr wichtig,
Autonomie und Kompetenz der handelnden Personen.
Das heißt also,
dass die Kompetenzträger diesen Prozess lebendig mitgestalten und auch verantworten.
So, das ist so ein bisschen meine Sicht von DevOps.
Ja, finde ich interessant.
Da kommt ja einiges mit rein, was ich auch sehe.
Also Lean Management, Automation hast du gesagt, eben Kompetenz der Personen, Autonomie.
Ein Wort habe ich bei dir nicht gehört.
Der betrifft das Thema Teams, Teambildung und Organisation.
Aber wie gesagt, das ist ja deine Definition und du hast es ja nicht ausgeschlossen an der Stelle.
Aber insofern, mir persönlich gefällt diese Definition, mir gefällt der Begriff sehr gut.
Jetzt haben wir als Thema agil-industrieller Komplex und ich denke mal, wir sollten einfach mal anfangen,
dass du mal beschreibst, was du oder was man unter dem agil-industriellen Komplex versteht.
Ja.
Ich hole mal ein bisschen weiter aus.
Also ich beobachte und nutze das Thema Agilität eigentlich schon relativ lange.
Gestoßen bin ich auf das Thema im Jahr 2000, als ich ein großes IT-Projekt zu verantworten hatte,
das wirklich in jeder Beziehung außer Plan, außer Time ein Budget war
und das in irgendeiner Form gerettet werden musste.
Und ich habe nach Lösungen geschaut, wie man vielleicht auch mit Arbeitsweisen
oder verändert.
Oder mit bestimmten Vorgehensweisen dieses Projekt auf Kurs bringen konnte und bin damals
auf einen agilen Ansatz gestoßen, der nannte sich Extreme Programming.
Das gibt es auch heute noch und das beinhaltet ganz viele Praktiken aus Gramm, also zum Beispiel
kurze Zyklen, kurze Planungszyklen, testgetriebene Entwicklungen mit, ja, ich sage mal Techniken
der IT.
Und dieses Extreme Programming war für mich eine sehr gute Idee.
Für mich besonders toll, weil es gibt ein tolles Buch von Kent Beck, der auch der Erfinder
der testgetriebenen Entwicklung ist oder Erfinder ist vielleicht zu viel gesagt, aber einer
der großen Leute, die also dieses Thema Unit Testing in den Entwicklerbereich reingebracht
haben.
Kent Beck hat ein Buch dazu geschrieben und das begann mit einem Kapitel über Mut.
Und dieser Begriff Mut, der steht für mich auch ein Stück für das Thema Agilität.
Mut zu haben, die Dinge, die man als richtig erkennt, zu machen und auszuprobieren und
den Mut zu haben, Dinge, die nicht funktionieren, dann auch zu ändern.
Und dieses Thema zieht sich ein Stück weit durch meine Erfahrungswelt, was das Thema
Agilität angeht.
Jetzt zu dem agil-industriellen Komplex.
Im Jahr 2000 sind verschiedene Ideen entwickelt worden, wie man anders IT-Projekte managen
konnte.
Und eine Idee war neben dem Extreme Programming auch die Idee von Scrum.
Es gab auch noch andere Dinge wie Crystal Clear und andere Vorgehensweise.
Aber Scrum war in einer Form brillant, weil im Unterschied zu den anderen Methoden oder
Ideen richtete sich Scrum wirklich an das Management und sagt, ihr Manager, ihr braucht
ein anderes Verständnis von Projekten oder Produktentwicklung.
Ihr könnt eure Vorhaben.
In deutlich kürzerer Zeit, mit deutlich weniger Personal entwickeln, wenn ihr diese
Scrum-Methode, die wir euch hier skizzieren, in euren Projekten einsetzt.
Und damit ist Scrum geboren worden und die Ansprache ans Management, die war auch genau
die richtige, um agile Prozesse sozusagen zu etablieren.
Gleichzeitig zog damit aber auch das Thema Zertifizierung ein.
Das heißt also, die verschiedenen Rollen im Scrum-Prozess werden…
Man zertifiziert, was ja erstmal gar nichts Schlechtes ist, weil man über die Zertifikate
auch erkennt, dass man ein Grundverständnis von den Dingen hat.
Aber nachdem halt Scrum sehr erfolgreich wurde, vor vier bis fünf Jahren begann also sozusagen
dieses Thema abzuheben, haben sich aus meiner Sicht viele Beratungshäuser oder Schulungsanbieter
wirklich auf das Thema gestürzt.
Kann man ja auch nicht verdenken.
Und daraus ist etwas entstanden, dass ich und viele andere auch und auch Menschen, die
sozusagen damals die Grundlagen…
für agiles Arbeiten gelegt haben, den agil-industriellen Komplex nennen.
Agil-industrieller Komplex heißt, dass also das Thema Agilität industriell vermarktet
wird.
Das heißt also, es gibt große Produkte, um agile Methoden zu schulen, zu lehren und
einzusetzen.
Es gibt komplexe Frameworks.
Eins davon ist zum Beispiel Safe.
Und was dabei aus meiner Sicht ein Stück weit aus dem Fokus gerät…
ist, dass Agilität ja angetreten ist, genau diese Frameworks und großen komplexen Prozesse
und Methoden in Frage zu stellen.
Die Grundidee von Agil war eigentlich, arbeitet in kleinen Schritten, lernt, was ihr dort
erfahren habt, achtet auf die Benutzerwünsche und auf die Werte, die er generiert, reflektiert
und nutzt das Gelernte im nächsten Schritt.
Stattdessen wird heute…
Das ist ein bisschen jetzt eine provokante Zuspitzung, sehr stark ausgebildet in, wie
funktioniert ein Sprint-Planning, was ist ein Daily und wie lange ist ein Daily oder
bei Safe wird es ja noch ganz bunter.
Wir sehen die Rollen in komplexen, skalierten Safe-Prozessen, agilen Prozessen aus und
wie spielen die ineinander.
Und was ich dann sehr, sehr spannend finde, also ich schaue jetzt auch mal auf das große
Framework Safe.
Wenn man sich dieses Framework…
anschaut, da gibt es ja eine riesen Übersichtsgrafik mit den ganzen Instrumenten, dann findet man
den Kunden erstmal gar nicht.
Der Kunde steckt irgendwo rechts hinten als kleines Kästchen in der Ecke und das veranschaulicht
aus meiner Sicht ideal, dass man also ganz stark auf die Innensicht schaut und das, was
Agilität ausmacht, was liefere ich an Werten und wie sieht der Kunde die gelieferten Werte
und wie sind meine Bemühungen, kundengerecht zu arbeiten.
Das geht so ein Stück weit verloren.
Okay, dann würde ich jetzt mal ganz kurz mal einhaken, weil du hast schon sehr, sehr viel
erzählt zu dem Thema agil-industrieller Komplex und ein paar Dinge würde ich nochmal rausgreifen,
weil ich ja auch zu dem agil-industriellen Komplex gehöre.
Das wird bestimmt nochmal eine interessante Diskussion, gleich auch.
Aber vielleicht einmal nochmal kurz zurück, auch vielleicht auch ein bisschen zusammenzufassen,
denn ich frage mich manchmal.
Warum sind die anderen agilen Frameworks nicht so erfolgreich oder verbreitet wie Scrum?
Das heißt, wenn ich dich richtig verstanden habe, sagst du, Extreme Programming hat natürlich
viele Parallelen zu Scrum, ist klar, weil sie ja beide auch auf dem agilen Manifeste beruhen.
Also da müssen ja Parallelen da sein.
Du sagst aber, damit hat man das Management nicht angesprochen.
Es war rein eine Entwicklersicht.
Okay, gut.
Ich lerne ja in meinem Podcast auch immer etwas.
Dann habe ich jetzt mal etwas gelernt.
Also Scrum ist unter anderem deswegen erfolgreich, weil es eben…
Managern oder das Management an sich anspricht.
Okay, gut.
Ich habe jetzt ja eben auf das agile Manifest abgehoben und das ist für mich eben ein ganz wichtiger Punkt.
Dann hast du von Save etwas erzählt.
Da würde ich gleich auch nochmal drauf eingehen.
Ich würde aber vorher nochmal auf den agil-industriellen Komplex eingehen.
Ich habe ja gesagt, ich bin auch Bestandteil dieses agil-industriellen Komplexes
und habe auch vor sechs, sieben Jahren damit angefangen, mich damit zu beschäftigen
und gebe heute auch…
Ich bin ja auch Scrum-Trainings und zertifiziere auch und bin aber auch als Coach tätig,
also begleite dann die Unternehmen.
Das, was ich so interessant finde bei dem Thema Scrum, ist, dass ich als Trainer und als Coach
quasi keinerlei Prüfungen machen muss oder nur überschaubare Prüfungen machen muss
und vor allen Dingen kein Geld bezahlen muss dafür, dass ich Scrum-Trainings geben kann.
Das heißt, das Einzige, was geschützt ist, ist ja der Begriff The Scrum.
Der ist ja als Trademark geschützt.
Alles andere ist ja frei verfügbar.
Das heißt, das, finde ich, ist A, wie ich finde, erstmal ein Grund dafür,
wahrscheinlich auch, dass Scrum so erfolgreich ist im Vergleich zu anderen Themen.
Also es ist überschaubar im Einstieg und wie gesagt, den Einstieg, den kann sich jeder selber geben,
indem man sich den Scrum-Rite runterlädt, ein, zwei Bücher kauft, ist also überschaubar, was die Kosten angeht.
Also das finde ich eben einen Riesenunterschied, dass man eben…
quasi dass der Einstieg finanziell gesehen als Trainer beispielsweise überschaubar ist.
Richtig. Jetzt muss man bei Scrum sagen, das ist meine Einschätzung,
es wirkt unheimlich plausibel und einfach, wenn man sich das durchliest.
Also jetzt mal vordergründig ist es ja ein sehr, sehr einfaches Vorgehen-Modell.
Es gibt nur ganz wenige Rollen. Es gibt ganz wenige…
Veranstaltung ist falsch gesagt.
Es gibt nur Termine, die man wahrnehmen muss und es scheint sehr einfach implementierbar zu sein,
wenn man es jetzt naiv betrachtet.
Ich habe es naiv betrachtet und habe es damals autodidaktisch eingeführt und ohne Zertifizierung,
also da auch ohne Schulung. Es gab damals aber auch noch nicht so viele Angebote dazu
und bin da katastrophal gescheitert.
Das ist nachvollziehbar. Also nicht, dass du gescheitert bist, aber dass man diesen Eindruck hat.
Auf der anderen Seite, dann sage ich dann,
würde ich jetzt sagen, genau deswegen, das wäre ja ein Grund für einen agilen industriellen Komplex zu sagen,
wir brauchen erfahrene Leute, wir kommen ja auch auf das Thema Coaches nochmal zu sprechen,
wir beide nachher, wir brauchen erfahrene Leute, die genau die Menschen wie dich begleiten,
die vielleicht eine Schulung machen oder sich vielleicht nur den Scrum Guide durchlesen,
ein Buch durchlesen oder irgendeinen Kurs, einen Videokurs besuchen,
um sie nachher bei der Umsetzung zu begleiten, weil das ist ja etwas, was wir in allen Frameworks haben.
Also wenn ich an unser geliebtes ITIL,
denke, das ist genauso. Natürlich kann ich die Leute auf Schulungen schicken
und trotzdem habe ich nachher die Berater im Haus, die mir die Prozesse designen,
die mir die Fallstricke erklären, damit ich nicht die gleichen Fehler wieder mache,
die eben hunderte Firmen vor mir auch gemacht haben.
Wie gesagt, mit anderen Frameworks.
Erstmal richtig, das auf jeden Fall.
Worauf ich abzielen möchte, jetzt mal, ich habe mal bewusst gesagt,
dass ich gescheitert bin, ist halt, dass das Framework an sich,
eine, und das ist, und das wird ja auch überhaupt nicht in Abrede gestellt,
eine ganz gravierende andere Art des Arbeitens ist.
Und Scrum, was ich sehe in den Unternehmen,
wird aber oft als gekapselte Einheit für die Entwicklung betrachtet.
Und Scrum widerspricht dem ja auch nicht.
Also ich sage mal, wenn ich mir einen Scrum Guide durchlese,
dann wird das mehr oder weniger auch ein Stück weit so bestätigt.
Und das bricht mit so vielen,
ich sage jetzt mal, tradierten Arbeitsweisen in Organisationen und Unternehmen,
dass es also eine deutlich größere Nummer ist.
Und wenn du sagst Coach, dann stimme ich dir absolut zu.
Es reicht eben aus meiner Sicht nicht, nur die Zertifikate zu machen.
Die Zertifikate kratzen, oder kratzen ist jetzt ein falsches Wort,
aber die betrachten nur einen ganz kleinen Ausschnitt der Kompetenzen,
die ich aus meiner Sicht, ich sage jetzt bewusst aus meiner Sicht, brauche,
um diese Vorhaben auch wirklich erfolgreich umzusetzen.
Also für mich ist das Handwerkszeug,
also Handwerkszeug, was ich erstmal erlernen muss.
Das heißt, wenn ich jetzt ein Haus bauen will, kann ich viele tolle Ideen haben.
Ich kann auch den Wunsch nach diesem Haus haben,
aber ich muss trotzdem, wenn ich es selber bauen will,
wissen, wie ich maure, wie ich Elektroleitungen verlege und so weiter.
Das heißt also,
für mich ist das erstmal das Handwerkszeug an der Stelle.
Und ich würde nochmal so ein paar Dinge sozusagen dagegen stellen, aus meiner Sicht.
Ich glaube, das wird wirklich ein toller Podcast hier in der Diskussion.
Wir müssen auch gucken, dass wir auf das Thema DevOps noch kommen,
aber das kriegen wir auch noch hin.
Also für mich ist ein wichtiger Punkt, den ich in meinen Studien auch immer herausarbeite,
ist, Scrum ist 1995 oder 96 vorgestellt worden.
Und erst 15 Jahre später gab es den Scrum Guide.
Das heißt also, es gab eine sehr, sehr lange Zeit,
wo es Scrum quasi gab, also wo Ken und Jeff das schon dargestellt hatten und erläutert hatten,
wo aber nirgendwo nachzulesen war, wie das jetzt genau geht.
Und dann haben die beiden, und das haben sie jetzt vor ein, zwei Jahren
auch nochmal im Webinar nochmal klargemacht, beide,
wo sie dann die Schwierigkeit hatten, ja, was machen wir jetzt?
Wir wollen eben genau nicht alles im Detail beschreiben,
denn das hätte dir ja geholfen, wenn sie dir 2000 Seiten Eitel-Literatur
quasi für Scrum an die Hand gegeben hätten und gesagt hätten,
okay.
Du musst nicht 17 Seiten lesen, du musst 2000 Seiten lesen
und dann weißt du alles.
Also das Ziel von den beiden war ja, einen Rahmen zu schaffen,
einen festen Rahmen zu schaffen, damit nicht jeder irgendwas machen kann
und sagen kann, ich mache Scrum, aber eben trotzdem genug Spielraum zu lassen.
Und dieser Spielraum ist genau eben das Problem oder die Herausforderung,
die ich eben dann sehe.
Und da stimme ich dir zu.
Da gibt es natürlich viele Leute, die daran, ich sage mal, verdienen,
wenn man es negativ sagt, positiv gesprochen, die dort Unterstützung anbieten.
Und da gibt es natürlich keine Qualitätskontrolle.
Also wenn sich jemand heute Coach nennt, egal ob agiler Coach oder wie auch immer,
es gibt ja keine Prüfung und kein feststehendes Institut oder Zertifikat,
was nachweist, hey, das ist ein guter Coach.
Das Einzige ist, dass er vielleicht gute Projekte gemacht hat.
Also das war der eine Punkt, den ich da noch ergänzen wollte.
Und der andere ist, dass, wie ich finde, Scrum manchmal auch ein bisschen überbewertet wird.
Scrum sagt ganz genau.
Klar, wir haben hier beschrieben, wie ein Team arbeiten kann an einem Produkt.
Natürlich kann ich die Scrum-Ansätze oder agile Ansätze nutzen,
um auch das Unternehmen zu übertragen.
Aber das ist nicht der ureigene Anspruch von Scrum.
Natürlich muss ein Scrum-Master auch die Organisation als Servant Leader weiterentwickeln.
Aber eben nochmal, Scrum hat aus meiner Sicht nicht den Anspruch, eine Organisation aufzubauen.
Scrum hat den Anspruch, ein Team zu befähigen, genau das zu tun, was Scrum als Framework will,
nämlich Produkte zu liefern, Werte zu generieren, mit dem Kunden zusammenzuarbeiten.
Und genau das erfordert auch die Betrachtung des Umfeldes aus meiner Sicht, damit das erfolgreich ist.
Das ist auch kein Widerspruch.
Das sehe ich auch genauso wie du.
Ich würde aber jetzt nochmal kurz zwei Punkte zurücksprechen.
Du hast jetzt mehrfach gesagt, ich bin ja auch Teil des agilen industriellen Komplexes.
Der Begriff ist ja nicht scharf.
Mit agil industriell meine ich, dass ganz große Beratungshäuser,
die 2009 noch extreme gegenteilige Positionen zu agilen Entwicklungen propagiert und veröffentlicht
und mit Studien unterlegt haben, dann ab 2011 oder 2013, 2014 jetzt absolute Befürworter sind.
Also das finde ich einerseits ein bisschen unglaubwürdig und schwierig.
Und andererseits wird halt, das ist meine Wahrnehmung,
die Vermittlung von Methodenkenntnissen in den Vordergrund gestellt.
Ja, also wie finden die Scrum-Zeremonien statt und wie funktioniert ein Planning etc. pp.
Das reicht nicht aus meiner Sicht.
Und bei Scrum ein Stück weit, Scrum kommt ja aus der IT-Entwicklungswelt.
Also wenn wir bei Scrum, auch wenn Scrum natürlich einen Anspruch hat,
auf alle Produkte, für alle Produkte zu gelten und das unterstützt sich,
aber ursprünglich erfolgreich eingesetzt wurde es halt für Software-Entwicklungsprojekte.
Und dort brauche ich viel, viel mehr, auch vom Management her,
als das, was ein Scrum-Guide vorgibt.
Das ist so meine Sicht.
Wenn ich nur Scrum mache und blende alles andere aus,
was ich für erfolgreiche Projekte brauche,
dann besteht die Gefahr des Scheiterns.
Nicht nur die Gefahr, dann wird das scheitern.
Da stimme ich dir vollkommen zu.
Und ich stelle fest, es ist ja auch eine schwierige Rolle,
und die Rollen sind sehr, sehr anspruchsvoll, die Scrum definiert.
Insbesondere die Product-Owner-Rolle, die Scrum-Master-Rolle,
aber sogar die Team-Rolle ist extrem anspruchsvoll.
Sie erfordert sehr, sehr andere Verhaltensweisen und Kompetenzen
als klassische tradierte Arbeitsweisen, auch im Projektmanagement.
Was ich sagen will, ist, ich brauche halt weitere,
oder da wiederhole ich mich jetzt, weitere Kompetenzen,
die sind unabdingbar.
Und ich erlebe, dass halt Menschen aus diesen Ausbildungen kommen
und dann in IT-Projekte reingehen
und dann eine Scrum-Master-Rolle übernehmen,
was erstmal nicht schlecht ist und was sehr, sehr viele Dinge abdeckt,
aber was, wo aber auch eine gewisse Blindheit gegenüber
Dingen ist, die man eigentlich mit einem, ich sag jetzt mal,
auch mit einem klassischen IT-Hintergrund
oder einem klassischen Projektmanagement-Hintergrund erkennen könnte.
Ich möchte das jetzt nicht zu weit ausführen,
aber ich habe ein Beispiel erlebt, also von so einem HR-Coach,
der wirklich aus einem komplett fachlich anderen Hintergrund
in ein Software-Projekt reinkam, was wirklich sehr anspruchsvoll war.
Und erste Maßnahme war, dass er das Team mit aller Macht
davon wegbringen wollte, Code-Reviews zu machen.
Weil das steht halt nicht im Scrum-Guide.
Und da sage ich, Achtung, Achtung, man kann sich über Code-Review streiten
oder nicht, aber ganz wichtig ist halt, dass ich das Team sozusagen befähige,
eigene Arbeitsweisen zu entwickeln, die dem Team helfen.
Und wenn das Team erkennt, das hilft uns, dann darf ich nicht intervenieren.
Und ich glaube, dass die Gefahr besteht, wenn ich diese IT-Konferenzen
und diese Kompetenzen nicht habe, dass ich in meiner Unsicherheit
sehr stark auf dieses Scrum-Methodenset zurückspringe
und dann sozusagen ein Stück weit auch ohnmächtig bin.
Das ist jetzt die technisch-praktische Sicht.
Die andere Sicht ist aber viel wichtiger.
Der Scrum-Master ist ein Change-Agent.
Das heißt also, das, was der Scrum-Guide beschreibt
und was auch erfolgreich funktionieren kann,
erfordert starkes Arbeiten mit dem Management außerhalb des Scrum-Teams.
Und diese Kompetenz halte ich noch für viel wichtiger, dass ich die tue.
Und da sind wir vielleicht weniger bei einer Zertifizierung
als auch beim Coaching.
Die Zertifikate suggerieren aber ein Stück weit,
dass ich erst mal genug Kompetenzen habe nach dem Zertifikat,
um Scrum erfolgreich einzuführen.
Und da sage ich nein.
Ich weiß weder, wie IT-Projekte funktionieren,
wenn ich nicht aus diesem Umfeld komme
oder auch aus einer Angelegenheit.
In einer ganz anderen Fachdomäne ist ja egal.
Und zweitens ist, ich weiß nicht, wie ich ein Change durchführe.
Und drittens ist, ich weiß nicht,
wie ich mit einem harten Senior-Management verfahre.
Das Glauben, mit Scrum wird jetzt alles gut,
aber ich muss mich kein Stück ändern.
Ja, okay.
Also da sind wir einer Meinung, da stimme ich dir zu.
Das, wo ich eine andere Sicht habe, ist,
dass wenn ich mache Scrum-Schulungen in der Regel zweitägig,
manchmal sind es auch drei Tage.
Die meisten, die bei mir aus den Schulungen rauskommen,
die nehmen mit, dass sie wissen,
sie haben jetzt quasi einen Einstieg geschaffen.
Das heißt, die kriegen von mir das Handwerkzeug beigebracht,
aber eben auch das Verständnis, so einfach ist es nicht.
Und da habe ich vielleicht eine andere Meinung als du.
Also das ist auch vielleicht nur die Außensicht,
die du vom Management hast.
Die Leute, die, ich denke auch, das machen andere Trainer genauso,
die erklären eben das Handwerkzeug, aber wissen ganz genau,
jetzt weißt du, wie du mit dem Hammer umzugehen hast,
aber wann du ihn benutzen kannst
und wie viele andere Hammer oder Hämmerchen es noch gibt,
das weißt du nicht, da brauchst du Unterstützung.
Also das, glaube ich, das kommt bei einer vernünftigen Scrum-Schulung bei raus.
Und das Beispiel, was du hattest, ich glaube, das ist genau der Punkt,
wenn wir über den agilen industriellen Komplex reden,
dann glaube ich, ist das ein Komplex, der wie alle anderen auch dann entsteht,
wenn da ein Mainstream draus wird, wenn man damit Geld verdienen kann.
Und da muss man wie auch bei allen anderen Sachen unterscheiden,
wenn man da ein Mainstream raus wird, wenn man damit Geld verdienen kann.
Und da muss man wie auch bei allen anderen Sachen unterscheiden,
was ist gut, was ist schlecht.
Also wo ist ein Coach gut und wo ist ein Coach schlecht.
Und den Coach, von dem du erzählt hast, das war aus meiner Sicht auch ein schlechter Coach,
weil er eben die Grundprinzipien nicht verstanden hat.
Nämlich, dass man bei Scrum Dinge ausprobieren muss
und dass das Team letzten Endes quasi für sich entscheiden soll, was hilft ihm.
Das hast du ja auch gesagt.
Also das, finde ich, ist eben der Punkt.
Es spricht erstmal nichts gegen diesen agilen industriellen Komplex,
aber gegen schlechte Mitspieler.
Und das hast du natürlich immer.
Wenn du Mainstream hast, wenn sich da eben Branchen rum aufbilden oder ausbilden,
hast du immer auch schlechte Mitspieler.
Und die kann man natürlich nicht so einfach trennen oder finden.
Ja, also ich glaube, ich bin da auch jetzt nicht ganz klar positioniert.
Also ich möchte mich jetzt nicht 100% gegen das Thema Zertifizierung aussprechen,
weil ich finde es einerseits auch gut, was du sagst,
dass du deinen Schülern mit auf dem Weg gehst.
Ihr wisst jetzt sozusagen, ihr kennt jetzt die Tools,
aber ihr braucht noch Zeit, um die Tools richtig adäquat einzusetzen.
Finde ich auch gut.
Trotzdem sehe ich, wenn ich jetzt mal rein auf die Vermarktungsseite schaue,
ja, wenn ich schaue bei Accenture, wie dort das Thema agil dargestellt wird,
dann sind das immer Lösungsangebote.
Ihr braucht agiles Management, hier ist die Lösung.
Ihr wollt skalieren, Agile, hier ist die Lösung.
Ihr wollt irgendwas machen, hier ist die Lösung.
Und genau das ist falsch, falsch, falsch.
Weil das widerspricht zutiefst der Natur von Agilität.
Und Scrum ist super, aber man darf es nicht mit der Lösung verwechseln.
Weil Scrum ist eine radikale, veränderte Art der Arbeit.
Und was du sagst mit dem Experimentieren, ich muss auch den Mut haben,
da bin ich wieder bei Kent Beck, Mut haben,
die Dinge, die ich als richtig erkenne, zu tun.
Und wenn die Hunde…
100 Mal anders sind, als im Scrum Guide beschrieben.
Egal, es funktioniert und das ist auch richtig.
Und die Lösungsorientierung führt halt aus meiner Sicht vor allen Dingen dazu,
dass man in eine Binnensicht abrutscht.
Das heißt, man schaut bei Agilität nicht mehr,
wir haben ja ursprünglich über DevOps gesprochen,
jetzt kommt der Bogen vielleicht zu DevOps,
nicht mehr, wie generiere ich Werte
und wie akzeptiere ich aber auch das Leistungsvermögen
meines jetzigen Lebens.
Und das ist das, was ich jetzt auch sehr gerne sehe.
Und das ist das, was ich jetzt auch sehr gerne sehe.
Ich bin nicht so ein Verhinderer des jetzigen Systems
und verhindere Überlastung.
Und wie reagieren Kunden auf meine Leistungen?
Sondern ich konzentriere mich bei Lösungen,
Lösungen, Lösungen auf eine Binnensicht.
Wir müssen entwickeln, besser arbeiten.
Wir müssen PO besser entscheiden.
Wir müssen Scrum Master besser coachen.
Und das ist alles nicht agil.
Weil agil ist am Ende des Tages das,
was dazu führt, dass ich in einen Verbesserungsprozess komme,
das mir erlaubt,
mein Team und meine Arbeitsweise immer besser zu machen.
Und da ist also meine große Kraft,
die Kritik, der industriell agile Komplex,
gerade von großen Beratungshäusern,
ich nehme dich da mal aus, Dirk,
sondern wirklich dieses Methoden und Lösungen verkaufen
für Fragen, die jetzt scheinbar angestellt sind,
führt dazu, dass ich den Menschen
Lösungskompetenzen nehme.
Weil ich sage denen,
ihr braucht gar nicht nachdenken,
nehmt doch die Lösung.
Ihr habt ein Problem mit eurer Produktion,
nehmt doch skaliertes Agile
und dann ist alles gut.
Nein, nein, nein.
Also jetzt werde ich ein bisschen emotional bewusst.
Da stimme ich dir auch wiederum zu.
Ja, ne, da stimme ich dir zu,
weil auch das sehe ich so.
Denn du hast ganz viele wichtige und richtige Dinge gesagt
und ein Punkt, der kommt dann genau wiederum auch
in das Negative rein.
Die negative Sicht ist,
die Leute, die Firmen wie Accenture und so weiter,
es gibt ja noch ganz viele andere,
also wir machen jetzt keine Schleichwerbung hier,
wir müssen auch andere Namen nennen.
Also es gibt ja die ganzen Beratungshäuser,
die dann eben nicht nur die Lösung liefern,
sondern die sie auch,
dann die Leute liefern.
Also die dann die Scrum Master liefern
und da stimme ich dir eben zu
und habe das selber auch erlebt.
Dann werden eben junge Absolventen,
die haben vielleicht sogar Soziologie
oder andere nicht wirtschaftsnahe Fächer studiert,
die werden im Crashkurs zum Scrum Master ausgebildet
und dann als Scrum Master auch beim Kunden eingesetzt
und faktoriert.
Die schaffen es natürlich nicht,
den gestandenen Entwicklern klar zu machen,
warum die Entwickler jetzt anders arbeiten sollten.
Das heißt,
die haben gar keine Lebens- und Berufserfahrung
und das habe ich eben auch erlebt
und das, denke ich,
ist der Punkt, den du auch ansprichst.
Es werden nicht nur die Lösungen verkauft,
sondern eben die Leute
und das Geschäftsmodell von diesen großen Beratungshäusern
ist ja genau quasi konträr zu dem Ansatz eines Scrum Masters.
Ich sehe einen Scrum Master oder auch einen agilen Coach,
so wie ich arbeite,
als jemand, der sich eben überflüssig macht.
Ja, sorry,
dann würde ich jetzt als Manager oder Partner
bei so einer Unternehmensberatung sagen,
vergiss es,
du machst die Betriebsarbeit,
das ist schon nicht überflüssig,
du machst dich sowas von unentschuld,
nee,
unüberflüssig,
also nicht ersetzbar,
damit ich dich schön weiter fakturieren kann.
Also jetzt hauen wir beide in die gleiche Kerbe,
aber das ist, glaube ich,
wirklich ein wichtiger Punkt,
wo einfach die Grundidee,
die hinter Scrum steht,
nämlich genau,
dass der Scrum Master sich eben im Prinzip überflüssig macht,
dass er andere stark macht,
dass das mit dem Geschäftsmodell von manchen Firmen
eben nicht übereinstimmt.
Also dann,
da sind wir auch wiederum,
da denke ich,
einer Meinung.
Ja, und es ist so ein bisschen ambivalent.
Also ich tummel mich ja auch
in den Bereich der Verwaltungswirtschaft
und auch da kommt Agilität zum Tragen
oder wird erkannt als Idee,
um Produkte für die öffentliche Verwaltung herzustellen.
Aber da erlebe ich so eine interessante Sicht,
also jetzt aus meiner Branche.
Ich nenne es mal eingebettetes Scrum,
Embedded Scrum.
Also man sieht irgendwie Agiles,
das Arbeiten ist irgendwie wichtig
und muss auch gemacht werden,
allein auch, um attraktiv zu sein als Arbeitgeber.
Aber es ist irgendwie auch gefährlich,
also betten wir das ein.
Das heißt also,
wir nehmen mal eine vorgelagert,
doch mal eine Spezifikationsphase vorweg
und nachgelagert eine klassische Abnahmephase hintendran.
Und dieses Denken in,
ich muss Agile machen,
aber ich muss es irgendwie bändigen,
hat jetzt nichts mit dem Agilindustriellen
zu tun,
hat nichts mit dem Komplex zu tun,
aber hat ein Stück weit mit einer klassischen Management-Sicht
darauf zu tun.
Das erlebe ich sehr, sehr oft.
Ja, man muss ja nur die Frage stellen,
PO, hast du die Kompetenz,
dein Projekt zu stoppen?
Ich würde mal sagen,
90 Prozent der POs sagen nee.
Dann sage ich, ihr seid keine POs,
weil ihr habt nicht die Verantwortung
für euer Handeln, ja?
So, die zweite Frage ist,
du gehst in die Entwicklung rein,
und fragst, wann habt ihr zum letzten Mal
mit Kunden gesprochen?
Haben wir noch nie gemacht.
Macht unser PO, und wenn überhaupt?
Nein, ihr macht kein Scrum.
Ihr kennt euren Kunden überhaupt nicht.
Und das erlebe ich in ganz vielen Organisationen.
Oder DevOps,
wir haben ja eben drüber gesprochen,
was ist die Definition von DevOps?
Ich erlebe oft folgende Definition von DevOps.
DevOps ist ein Betriebler,
der vernünftig mit einem Entwickler sprechen kann.
Macht überhaupt keinen Sinn,
aber das,
das erlebe ich oft.
Das heißt, man fokussiert sich beim Betrieb schon
ein Stück weit auf Automatisierung
und Betrieb und Tools,
aber von gemeinsamer Verantwortung,
vom Kulturwandel,
von Werteströmen,
von kundenorientiertem Denken,
nicht die Spur.
Weil am Ende sollen die Jungs,
die sich DevOps nennen,
immer noch Betrieb machen
und sind weiter getrennt von den Entwicklern.
Dann sage ich, Leute, ihr seid keine DevOps, ja?
Ihr seid ganz normale
und vielleicht auch gute,
gute IT-Betriebler,
aber ihr seid nicht das,
was hinter der Idee des DevOps nennt.
Und ich nenne das ein Stück weit auch,
ich glaube, da werde ich einen Artikel zuschreiben,
der agile Etikettenschwindel.
Das heißt, diese ganzen agilen Rollen,
POs, Scrum Master, DevOps,
die findet man jetzt überall,
aber man kann mit ganz wenigen Fragen entlarven,
dass diese Rollen gar nicht gelebt werden.
Und zwar in ihrer Ernsthaftigkeit,
die damit verbunden ist.
Und die Ernsthaftigkeit heißt
Verantwortungsübernahme.
Also da stimme ich dir auch zu.
Bevor wir vielleicht gleich bei DevOps weitermachen,
noch eine Pointe von mir.
Ich war jetzt gerade vor zwei, drei Wochen
bei einer großen deutschen Behörde
und Scrum-Shootung gemacht.
Da waren dann sogar auch mal Führungskräfte mit dabei,
weil meistens schicken ja die Führungskräfte nur die Mitarbeiter.
Was ich gut finde bei der Gelegenheit.
Super.
Also der war da,
der hat sich auch damit auseinandergesetzt
und der hat es auch verstanden
und hat auch ganz klar gesagt,
so wie ich hier Scrum verstanden habe,
wird das bei uns nichts werden.
Also war ja auch ehrlich.
Worauf ich hinaus wollte ist,
dass die erkannt haben,
wir haben ja gar keinen Scrum-Master.
Also die machen Scrum,
sagen sie, mit ihren Dienstleistern,
also mit den IT-Firmen, die liefern.
Die haben keine eigenen IT-Entwickler,
aber sie haben keine Scrum-Master im Haus.
Und haben dann festgestellt,
da fehlt ja was ganz Wichtiges an der Stelle.
Aber dann lass uns mal zu DevOps rübergehen,
wenn du da jetzt keine Ergänzung mehr hast.
Du hast ja gesagt,
DevOps hast du gesagt,
ist die Idee vom Lean-Management.
Also Lean-Management in abgeschossenen Projekten zu arbeiten,
in Wertströmen zu denken,
produktorientiert zu sein.
Wie sind denn da so deine Sichten jetzt auch vielleicht
in Bezug auf den agil-industriellen Komplex?
Wird das Ganze noch ein bisschen komplizierter an der Stelle
mit einem neuen Begriff,
mit einem neuen Ansatz wie DevOps?
Ich finde, DevOps ist auch ein Stück weit,
so habe ich das verstanden,
eine Antwort auf den agil-industriellen Komplex.
Der zeichnet sich ja aus meiner Sicht dadurch aus,
dass man eben Inseln betrachtet,
also Management, Entwicklung, Produktion
und dort Lösungen verkauft.
Scrum, Save, Kanban oder was auch immer
und sagt, mach das.
Die Idee von DevOps,
ich beziehe mich jetzt auch auf das Buch
Das Phoenix-Projekt,
was ich hier sehr empfehlen kann,
was du ja, glaube ich, auch schon mehrfach empfohlen hast,
ist ja die Idee, dass wenn ich Produkte wirklich erfolgreich,
denken will und produzieren will,
dann muss ich weiterdenken
und ich muss den gesamten Wertestrom betrachten.
Das heißt, ich kann nicht nur ein Stück weit
ein Entwicklungsteam betrachten,
was ja Scrum auch tut,
muss man ja ehrlicherweise sagen,
sondern ich muss ja die vor- und nachgelagerten Prozesse
genauso im Blick halten.
Und insofern macht DevOps für mich,
für mich sage ich jetzt,
das Denken ein wenig einfacher,
weil am Ende des Tages geht es darum,
mal die gesamte Welt zu verändern.
Die gesamte Prozesskette zu sichten, zu erkennen
und dann an der Prozesskette
auch in Form einer neuen Organisation
mit allen Beteiligten diese Prozesskette zu optimieren.
Das klassische deutsche Wort ist ja
der kontinuierliche Verbesserungsprozess.
Der trifft es aber nicht.
Ich schaue auf das Lean-Management.
Da gibt es ja die Kultur der ständigen Verbesserung.
Also das Kaizen ist ja viel mehr als,
der kontinuierliche Verbesserungsprozess.
Und das ist ja die bei allen Menschen im Prozess
verankerte Überzeugung.
Ich kann immer, immer, immer, immer noch ein Stück besser werden
oder es besser machen.
Und DevOps löst mich auch in meiner Denkweise
ein Stück weit von Tools.
Ja, sogar auch von Tools wie Kanban oder Tools wie Scrum.
Ich sage jetzt mal bewusst Scrum als Tool,
als Methodenset.
Sondern geht ein Stück weit eine Ebene höher
und sagt, wenn ich mal alles von Anfang bis Ende betrachte,
wo sind denn da unsere wirklichen Flaschenhälse?
Und wenn ich jetzt, ich war letztens bei einem Unternehmen,
wo ich das sehr, sehr gut beobachten konnte.
Die hatten also wirklich agile Teams.
Das ist alles wunderbar.
Aber die haben nicht den gesamten Wertestrom betrachtet.
Das heißt also, das Management davor
und vor allem die Kunden danach
fühlen sich nicht so gut.
Und das ist das, was wir jetzt machen.
Das ist das, was wir jetzt machen.
Das ist das, was wir jetzt machen.
Das führt sozusagen zu extremer Überlastung
des Produktionsbereiches.
Also wenn also ein Management sehr, sehr viele Dinge annimmt
und das System überlastet
und wenn der Kunde sozusagen auch nicht in der Lage ist,
du hast ja eben über die Verwaltung gesprochen,
an dem Wertestrom mit zu partizipieren,
indem ich halt abnehme,
dann nützt mir nicht die Optimierung einer Produktion
oder Entwicklung mit Scrum,
sondern muss ich an ganz,
ganz anderen Stellen optimieren.
Und da finde ich, macht das Lean Management
und auch das DevOps die Sache einfacher,
weil das nimmt für mich gedanklich ein Stück weit Druck
aus der Produktion raus
und schaut
und setzt
die Optimierungspotenziale
an vielleicht ganz anderen Stellen an,
die viel sinnvoller sind.
Dafür brauche ich aber alle Beteiligten an Bord.
Da habe ich sehr lang monologisiert.
Du musst jetzt eingreifen.
Ich nehme dir das.
Also ich habe mir aufgeschrieben,
DevOps als Antwort auf den agilen industriellen Komplex.
So habe ich das noch gar nicht gesehen.
Für mich ist das Schöne an DevOps,
es ist eben kein Framework.
Scrum ist auch ein Framework,
sagt es ja selber,
17 Seiten überschaubar beschrieben.
DevOps ist für mich eben kein Framework,
es ist ein Ansatz
und ich glaube auch,
das finde ich das Schöne,
es gibt niemand in dem Umfeld,
der diesen Begriff,
der sich irgendwie schützen will
oder der daraus großartig Geld machen will,
dass er da etwas entdeckt oder entwickelt hat.
Dann schau mal auf die,
die, die ich kenne,
aber vielleicht kenne ich die,
die du kennst auch nicht,
weil ich sie nicht kennen möchte.
Also für mich ist das eine Community.
Ja, okay, na gut,
also auch da haben wir ja
einen industriellen Komplex wahrscheinlich,
aber dahinter steckt für mich eben
ein neuer Punkt,
es ist eben dann noch mehr
und wie du auch gesagt hast,
das finde ich,
das Interessante,
es geht nicht darum,
mit irgendeiner Methode zu arbeiten,
es kommt ja im Prinzip ein zweiter dazu.
Also wenn ich jetzt quasi
eine Empfehlung aussprechen würde,
dann würde ich sogar sagen,
als Tool,
wie du es eben genannt hast,
für ein DevOps-Team,
kommt für mich vielleicht sogar eher
kann man in Frage als Scrum.
Auch da lehne ich mich jetzt ja weit aus dem Fenster,
aber auch das wäre für mich eben genau ein Punkt,
dass ich mit der Diskussion,
wir wollen jetzt den Betrieb
mit in die Verantwortung nehmen,
wir wollen den Wertstrom umfassender betrachten,
wenn ich das tue,
dann muss ich auch vielleicht
über die Arbeitsweise nachdenken.
Und über Limitierung, ja,
und Limitierung in Kompetenzen,
Wichten, Menschen, Maschinen, Tools.
Vielleicht nochmal bei DevOps,
was ich so oft sehe,
DevOps hat ja ganz viele Facetten
und eine Facette ist natürlich auch DevOps
in Form einer Kompetenz technisch
in Form einer Kompetenz technisch
das Toolset zu automatisieren,
jetzt gerade mal in der IT und Entwicklung.
Das heißt also, ich kenne mich aus mit
mit Docker, mit Continuous Integration
und Delivery.
All das ist total wichtig.
Aber DevOps braucht genau diesen kulturellen Blick
und den du jetzt auch gerade aufspannst.
Und ob das Scun-Ban oder Scum ist,
in meiner Sicht auch wieder egal.
Ja, am Ende brauche ich eine Prozesskette.
Erstmal, die ich erstmal aufzeichne.
Und da hilft ja Kanban,
weil ich sehr, sehr einfach
den Prozess sichtbar machen kann.
Aber darum geht es halt,
den Wertestrom aufzuzeichnen
und dort zu erkennen,
wo sind denn eigentlich meine Lagerhalden.
Und vielleicht hier auch nochmal ein Literaturtipp,
wo ich ganz viele Aha-Erlebnisse hatte.
Das ist das neue Buch von dem Klaus Leopold,
sehr, sehr zu empfehlen.
Ich habe leider den Titel jetzt vergessen,
aber den kann man vielleicht nochmal
in die Shownotes reinbringen.
Ich packe ihn in die Shownotes, ja.
Warte mal.
Ah ja, hier.
Klaus Leopold.
Absoluter Literaturtipp.
Agilität neu denken.
Warum agile Teams nichts mit Business-Agilität zu tun haben.
Und in dem Buch wird wunderbar aufgezeigt,
dass Agilität,
wenn ich nicht erfolgreich Produkte machen will,
dann muss ich Agilität einfach anders und größer denken.
Und,
äh,
wo ich bei Scrum ein Stück weit halt Bauchschmerzen habe,
es ist ganz oft nicht das Entwicklerteam,
was der wirkliche Flaschenhals ist.
Es ist es nicht.
Es ist ganz oft der vorgelagerte und nachgelagerte Prozess.
Und die Umgebung.
Und die Umgebung, die Anforderungen und so weiter.
Und die Umgebung, ja.
Ich kann programmieren, so schnell und so toll und so effizient ich will,
wenn ich katastrophale Entscheidungen im Vorfeld treffe
oder katastrophale Entscheidungen im Nachhinein.
Und wenn mir das alles nachfällt, nützt mir das alles überhaupt nichts.
Ich optimiere an der falschen Stelle.
Und das merkt man in der Entwicklung.
Das heißt, es führt zu einer Frustration
und Überlastung des Systems.
Und dann besteht die Gefahr, dass sich etwas entwickelt,
was die alten, grummeligen Männer,
die also Agil damals mit auf Podest gehoben haben,
Zombie-Scrum nennen.
Zombie-Scrum ist sozusagen der Endpunkt von Scrum,
wo man also diese ganzen Zeremonien und,
und Dinge praktiziert, aber Sinn entleert dann macht,
weil es einfach nur noch gemacht werden muss.
Und hier, also das, dieses Buch ist, glaube ich, wunderbar.
Vielleicht schon ein guter Gast auch für dich, Dirk.
Ja.
Den Klaus Leopold mal einzuladen.
Der hat sehr viel dazu zu sagen.
Das glaube ich.
Ich werde das in die Show-Notes reinpacken, das Buch.
Das steht bei mir auch auf der Liste hier,
weil ich auch das glaube als eine Möglichkeit,
einzelne Teams auch in eine Skalierung reinzubringen.
Und wir haben jetzt schon ziemlich viel Zeit verbraucht.
Wenn ich auf die Uhr gucke,
sind wir schon locker an diesen 45 Minuten dann dran,
die wir ja, wie ich immer so als Ziel, als Maximum habe.
Deswegen würde ich jetzt nicht auf deine Aussage vorhin eingehen,
safe und agil,
weil der letzte Podcast,
den hast du in deinem Urlaub nicht mitbekommen,
der ging genau um das Thema DevOps und safe.
Da haben wir darüber auch gesprochen,
haben wir auch darüber gesprochen,
ob das A in safe berechnet,
ist oder nicht.
Aber wie gesagt,
dieses Fass sollten wir beide jetzt nicht aufmachen,
weil dann sind wir in den 45 Minuten nicht durch.
Wir könnten zwar noch eine zweite Runde machen,
aber das können wir ja irgendwann ja nochmal aufgreifen.
Man kann ja auch solche Dinge nochmal wiederholen.
Also insofern, Klaus Leopold, packe ich mit rein
und finde ich eben, also in die Show-Notes,
finde ich eben sehr interessant,
weil es eben für mich auch eine Möglichkeit ist,
Skalierung oder Zusammenarbeit an sich herbeizuführen
und dann nicht auf die üblichen,
verdächtigen zu kommen,
die überall gerade genutzt werden.
Gut.
Ich habe zum Abschluss vom Podcast
immer die Frage an meine Gäste,
gibt es noch irgendetwas,
was wir nicht besprochen haben?
Dann gibt es irgendetwas,
was du noch als Abschluss sagen würdest?
Also insofern gehört der letzte bei dir
ein Statement oder noch irgendetwas hinzustellen.
Ja, also trotz,
ich möchte einfach nochmal klarstellen,
ich finde Agilität richtig gut,
richtig, richtig gut
und das ist eine ganz tolle
und auch wichtige
und auch zeitgemäße Form von Arbeit.
Passt für mich wunderbar auch
in den Kontext neuer Arbeit.
Das ist genau das, was wir brauchen
überall im Bereich, wo ich
Wissensarbeit mache. Also ich finde das erstmal
sehr, sehr gut. Noch besser
finde ich die Ideen hinter Agilität,
kritisches Denken,
aus Erfahrung lernen,
kleinschrittig zu arbeiten, reflektieren.
Und ich
zitiere weiter meinen
Kent Beck mit dem Thema Mut.
Habt Mut,
die Dinge, die ihr machen
wollt, auch zu tun.
Steter Tropfen höhlt den Stein.
Ich kriege nicht alles von heute auf morgen
umgesetzt. Aber solange ich
beherzt und vielleicht auch ein Stück weit
tapfer die Dinge, die ich
für richtig finde, mache
und einbringe in mein Team,
in die Organisation,
solange ist eigentlich
alles klar.
Gut.
Das ist ein tolles Schlusswort, oder?
André, dann bedanke ich mich
bei dir für diese kurzweiligen,
interessanten und auch
kritischen 46
Minuten. Insofern
vielen Dank von mir aus und
bis demnächst auch mal in der Realität.
Tschüss André. Dirk, danke dir.
Tschüss.
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Folge 23: SAFe und DevOps – Wie weit reicht die CD Pipeline?

Wie passen das Framework zur Skalierung agiler Organisationen SAFe und DevOps zusammen? Ich habe den DevOps Trainer und SAFe Programm Consultant Falko Werner zu Gast im Podcast. Wir sprechen darüber, wie sich DevOps im SAFe wiederfindet, welche Rollen SAFe kennt und wie agil SAFe wirklich ist.

In dieser Episode diskutieren die Gastgeber und der Experte Falko Werner über die Grundlagen und Anwendungen von DevOps und SAFE. Werner definiert DevOps als eine Bewegung zur Optimierung der Lieferung von Kundennutzen und beschreibt SAFE als ein Framework zur Skalierung von Agilität in großen Organisationen. Die Diskussion beinhaltet Details zu verschiedenen Rollen innerhalb des SAFE-Frameworks, die Integration von DevOps-Prinzipien in SAFE, und die Bedeutung von Agilität auf Unternehmensebene. Darüber hinaus werden die Herausforderungen und Vorteile der Anwendung dieser Frameworks in großen Unternehmen sowie die kontinuierliche Entwicklung und Anpassung von SAFE anhand von Marktfeedbacks erörtert.

Inhalt

  • Einleitung und Vorstellung von Falko Werner
  • Definition und Erklärung von DevOps
  • Vorstellung des SAFE-Frameworks
  • Integration von DevOps-Prinzipien in SAFE
  • Rollen und Struktur im SAFE-Framework
  • Agile Methoden und deren Anwendung in großen Unternehmen
  • Diskussion über die Entwicklung und Anpassung von SAFE
  • Bedeutung von Training und Zertifizierungen im Kontext von SAFE und DevOps
  • Diskussion über die Bedeutung und den Nutzen von Frameworks
  • Agile Prinzipien und ihre Umsetzung in SAFE
  • Abschluss und Ausblick auf zukünftige Themen

Shownotes

Webseite von Falko Werner
Webseite des SAFe Frameworks

Transkript (automatisiert erstellt, daher keine Gewähr 🙂 )

Hallo und herzlich willkommen zum Podcast DevOps auf die Ohren und ins Hirn.
Wir haben heute zu Gast Falko Werner und haben zum Thema Safe und DevOps.
Wie weit reicht die Continuous Delivery Pipeline?
Ja, die, die den Podcast regelmäßig hören, wissen, dass ich eigentlich gar nicht großartig Vorgeplänkel mache,
dass ich gar nicht großartig im Vorfeld etwas sage, sondern gerne zu meinem Gast überlenke.
Also insofern, Falco, ich würde sagen, stell dich einfach mal vor.
Ja, hallo an alle Zuhörer. Ich bin Falco Werner.
Ich bin Scrum Master in verschiedenen Projekten, bin als Trainer im Umfeld von Scrum,
und DevOps und auch Safe neuerdings ziemlich aktiv und freue mich, hier eingeladen zu sein, Dirk.
Sehr schön. Ja, eingeladen als Experte für das Thema Safe.
Safe werden wir gleich noch uns ein bisschen anhören.
Und im Titel haben wir auch drinstehen Safe und DevOps.
Und auch da wieder die Zuhörer, die den Podcast regelmäßig hören, wissen,
die erste Frage an meine Gäste ist immer,
wie definierst du DevOps? Falco, wie würdest du DevOps beschreiben oder definieren?
Ja, das ist natürlich eine interessante Frage, weil so richtig definieren tue ich mich wirklich schwer.
An sich könnte man sagen, DevOps ist Agilität auf Enterprise-Niveau oder Agile 2.0,
wenn wir in der Nomenklatur bleiben.
An sich ist es eine Bewegung zur Optimierung der Lieferung von Kundennutzen.
Letztendlich vom Kunden gedacht, über den gesamten Prozess wieder bis zum Kunden,
zurück von der Anforderung bis zur Lösung.
Und da spielt letztendlich die Business-Seite, Fachbereiche, Architektur, Entwicklung,
Qualitätsmanagement, Security, Privacy, Operations, der Betrieb und letztendlich Kundenservice
alle mit rein, sodass man sagen kann, es ist eine lange Schleife.
Ansonsten so die klassischen Definitionen in Richtung Culture, Agile, Lean, Measuring,
und Sharing mit dem Akronym CALMS ist eine Richtung.
Und ja, wer eine Definition will, kann natürlich gerne auch in der Wikipedia nach SAFE und DevOps schauen.
Da finde ich letztendlich relativ gut beschrieben, so ein Stück DevOps, eine Engineering Culture,
also eine Kultur und Praktiken, die darauf hinarbeiten, sowohl Softwareentwicklung als auch Betrieb zusammenzubringen.
Das ist quasi der erste Schritt.
Und wenn man es im Ganzen betrachtet, halt den gesamten Prozess mit allen Beteiligten so einfach,
so hoch automatisiert zu bekommen, dass man den Kundennutzen möglichst schnell zu der Anforderung entsprechend liefern kann.
Finde ich immer wieder interessant bei diesen Fragen, wie lang dann doch die Ausführungen sind,
also wie viel dann doch rüberkommt und wie viele Erklärungen man dazu braucht.
Also mir geht es ja auch so, es gibt ja nicht einen Satz, wo ich sage,
jetzt DevOps könnte man bringen, aber das ist dann immer ein ziemlich allgemeingültiger,
hochtrabender und dann auch gleichzeitig nichtssagender Satz.
Also insofern hast du ja ein paar Auswahlpunkte gebracht und ich denke,
das Thema Kundennutzen und Wertstrom oder gesamte Lieferkette,
ja, finde ich einfach sehr, sehr interessant, würde ich auch zustimmen.
Gut, jetzt haben wir ja im Thema oder im Titel stehen SAFE und DevOps
und kommen wir dann quasi zu der zweiten Frage.
Was ist denn SAFE?
Also warum haben wir in diesem Podcast SAFE und DevOps als Themen oder als Frameworks aufgeführt?
Was ist SAFE?
Na gut, fangen wir letztendlich mal an.
Also SAFE ist ein Framework für skalierte Agilität, Scaled Agile Framework
und ein E letztendlich im Rahmen des Akronyms, damit es sich sicher anfühlt.
Also für das Management ausreichend viele Artefakte, Erfahrungen, Best Practices,
die dann zusammengeführt worden sind zu einem großen Framework.
Das hat letztendlich Dean Leffingwell im Umfeld von Nokia entwickelt.
Es gab an sich die Frage, wie bekommt man die Gedanken, Erfahrungen, die positiven Ergebnisse,
die man mit agilen Frameworks wie Scrum auf Team-Ebene hat, auf ein Enterprise-Niveau gehoben.
Deswegen auch bei der Antwort auf die Frage, wie definiere ich DevOps, Agilität auf Enterprise-Niveau.
Das heißt, in einem Umfeld, wo es nicht nur ein Team, nicht nur fünf oder zehn Teams gibt,
sondern wo letztendlich Organisationen in Größenordnung von tausenden Leuten
an verschiedenen Projekten, Solutions, Produkten und Services arbeiten,
wie bekommt man die letztendlich so zusammengestellt, zusammenorganisiert,
dass sie die gleichen Effekte, die man auf Team-Ebene mit Scrum erreichen kann,
in solch einer Umgebung auf die Welt loslegen.
Da gibt es letztendlich das Framework, gibt es eine Seite auch im Internet,
die sehr viel Hintergrundinformationen dazu gibt, scaledagile.com.
Und da gibt es dann halt verschiedene Beschreibungen für Rollen, für Zusammenarbeitskonstrukte
wie einen agilen Release Train, den man wieder zusammenfasst zu verschiedenen agilen Solution Trains,
die dann halt in einem Portfolio.
Also in einem Lean-Portfolio gemeinsam an den Kundenlösungen arbeiten.
Okay. Jetzt hast du eben gesagt, im Umfeld von Nokia ist das entwickelt worden.
Jetzt könnte man, wenn man ja böse wäre, sagen, das kann es ja nichts gewesen sein,
weil Nokia gibt es ja nicht mehr in der Form.
Das ist ein naheliegender Gedanke, aber grundsätzlich ist auch da viel gelernt worden.
Und das Gelernte dann halt übertragen, angepasst, erweitert.
Und SAFE ist ein Framework, was sehr viel auch Interaktion mit den Anwendern betreibt,
sehr viel Feedback auch aufnimmt und regelmäßig Veränderungen vornimmt.
Und die Dinge, die aus dem Nokia-Umfeld gelernt worden sind,
die Dinge, die aus vielen anderen Konzernumfeldern gelernt worden sind,
sind natürlich dann auch in das Framework eingeflossen.
Jetzt kann man das natürlich negativ sagen.
Okay, SAFE und Nokia und lass das sein.
Andererseits ist es halt ein sehr weit verbreitetes.
Es ist ein Framework am Markt mit ca. 30% Marktanteil an agilen Skalierungsframeworks.
Ist das größte von denen.
Es gibt halt verschiedene andere, aber ich glaube, da kommen wir später noch drauf zu sprechen.
Und ist jetzt in der Version 4.6 aktuell quasi als Framework nutzbar.
Im Laufe des Jahres wird man die nächste Versionsstufe angehen.
Version 5.0, eine Komplettüberarbeitung.
Und auch da werden wieder viele neue Dinge,
die aus den ganzen Unternehmen, die das anwenden, wieder zurückgetragen werden, eingearbeitet.
Und aus dem Grund sehe ich es als relevant.
Einerseits, weil es am Markt relevant ist.
Und andererseits, weil halt viel Gelerntes auch quasi in das Framework eingeflossen ist.
Jetzt hast du gesagt, das ist Skalierung oder Skalieren von Scrum.
Wenn ich das so richtig weiß, dann ist gerade in der Version 4.6
sehr viel mehr auch in Richtung Lean und Kann-Man passiert.
Genau.
Also wie viel Scrum steckt drin, wie viel Kann-Man steckt drin
und wie viele andere Dinge stecken da drin aus dem agilen Umfeld?
Ja, letztendlich alles Gute steckt da drin, kann man jetzt so sagen.
Ist vielleicht ein bisschen flach und einfach geantwortet.
Generell ist es so, dass auf der Team-Ebene für gewöhnlich den Teams freie Hand gelassen wird,
in welchem agilen Framework sie sich am wohlsten fühlen,
was mit ihren Arbeitsweisen am besten übereinstimmt.
Aber…
Aber üblicherweise geht man davon aus, dass man Scrum auf der Team-Ebene einsetzt.
Wenn das nicht der Fall ist, dann halt auch gerne Extreme Programming, XP oder ein Kann-Man.
Wobei Scrum ist ja auch nur eine Form von Kann-Man.
Insofern gibt es da viele Freiheiten.
Und wie man dann diese Teams mit anderen Teams zusammenbringt,
da setzt letztendlich erst das SAVE-Framework an,
wie man die Skalierung auf die Beine stellt.
Jawohl.
Das heißt, SAVE lässt den…
Die Teams freie Hand, weitgehend freie Hand.
Klar, es muss ja wahrscheinlich ein paar Vorgaben geben,
aber an sich lässt es ihnen freie Hand.
Und die Teams entscheiden dann selber, wie sie arbeiten.
Aber die Prinzipien, die Ideen von Agilität, die werden eben auf Enterprise-Niveau angehoben.
Genau.
Okay, ja, jetzt haben wir die beiden Titelgeber, die beiden Namensgeber für den Titel erklärt.
Du hast DevOps definiert, du hast SAVE im Groben zumindest mal erklärt.
Wie hängen denn die beiden zusammen?
Die müssen ja zusammenhängen, sonst hätten wir ja diesen Titel ja nicht gewählt.
Ja, können wir gerne so sehen.
Letztendlich ist SAVE als Skalierungs-Framework offen für viele Einflüsse.
Und ein Einfluss kommt aus dem DevOps-Umfeld.
Und letztendlich ist eines von den Zielen im SAVE-Umfeld,
Produkte auf den Markt zu bringen, sie releasefähig zu bekommen.
Und man geht davon aus, dass man üblicherweise das nicht auf dem Team-Level schafft,
also in einer Größenordnung von sieben Team-Mitgliedern,
plus minus zwei Produkte auf Enterprise-Niveau auf die Straße zu bringen,
dass man da mehrere zusammenarbeiten lässt und dann auf der Ebene drüber sagt,
da liegen die Produkte.
Und die Produkte sollen halt releasefähig sein,
sie sollen schnell anpassbar und erweiterbar sein.
Und da nutzt man letztendlich die Einflüsse, die man aus den Erfahrungen von DevOps hat,
sowohl das Zusammenbringen von Team-Mitgliedern,
mit einem größeren Fokus auf Entwicklung,
andere Team-Mitglieder mit größerem Fokus auf Betrieb,
vielleicht auch einige aus dem Bereich Security oder Datenschutz oder ähnliches,
Architekten und Fachbereiche,
und bringt diese in einem Art von Release-Train,
Agile Release-Train oder Solution-Train entsprechend zusammen, um dann Produkte zu bringen.
Das heißt, in diesem SAVE-Framework gibt es ein großes Big Picture,
also ein großes Diagramm, wo man versucht, alle Ebenen so ein Stück darzustellen.
Und da platziert man DevOps als eine Kernfähigkeit auf der Produktebene
an der Grenze zwischen der Team-Ebene und dem Portfolio.
Du hast eben gesagt, dass SAVE sehr stark davon lebt,
dass es auch die Erfahrungen aus dem Markt zurückbekommt und einarbeitet.
Das heißt, auch das wäre jetzt ein Beispiel dafür,
dass die DevOps-Erfahrungen aus dem Markt dann sich in SAVE-Train quasi wiederfinden,
also entsprechend eingearbeitet werden.
Ist das richtig?
So kann man das sehen.
Letztendlich gibt es dann auch so ein Stück Umdeutung oder Erfahrungen,
die man halt in Projekten gemacht hat, die man versucht, in das Framework einzubringen.
So ähnlich, wie ich es vorhin am Rande der Definition von DevOps gesagt habe,
dass man so ein Akronym CAMS, Culture, Agile Lean, Measuring und Sharing hat,
sagt SAVE, wir haben so viel Sharing, wir brauchen das nicht speziell in diesem Akronym für uns.
Wir nehmen letztendlich so ein Element Recovery,
machen statt CAMS, CALMER.
Es gibt letztendlich auch Schulungen, die das SAVE-Framework mitbringt
oder die man im Rahmen des SAVE-Frameworks betreiben, erweitern und nutzen kann.
Da gibt es zum Beispiel auch eine Zwei-Tages-Workshop zum Value-Stream-Analyse,
Value-Stream-Mapping, einen Health-Check, einen DevOps-bezogenen Health-Check
auf so einen Agile-Release-Train, also eine Zusammenfassung von mehreren Teams,
wie diese zusammenarbeiten, wie man gemeinsam releasen kann.
Das sind letztendlich alles Dinge, die dort mit reinfließen, die auch so einen Austausch ermöglichen.
Du hast jetzt ja eben verschiedene Angebote angesprochen.
Wie muss ich mir das vorstellen?
Also wenn ich jetzt mal auf die Frameworks schaue, die ich so kenne,
in der alten Version, das waren 2000 Seiten, das waren fünf Bücher.
Ich kenne Scrum, das sind 17 Seiten Scrum Guide, quasi von der Quelle her.
Wie muss ich das machen?
Wie muss ich das machen?
Wie muss ich das machen?
Wie muss ich das machen?
Wie muss ich das machen?
Wie muss ich das machen?
Wie muss ich das machen?
Wie muss ich das machen?
Wie muss ich mir vorstellen, wie ist SAFE beschrieben?
Wie komme ich als Kunde an das SAFE-Wissen?
Der erste Ansatz ist, auf der einen Webseite, wenn wir jetzt auf Zahlen gehen,
scaledagile.com, sich diese Beschreibung des Frameworks näher anzuschauen.
Da gibt es letztendlich sehr viel auch Informationen dazu, die man sich durchlesen kann,
die man versuchen kann, auf sein Unternehmen zu übertragen.
Man kann den nächsten Schritt gehen und sagen, man lässt sich,
entweder öffentlich oder halt auch in Firmen, entsprechend schulen.
Da gibt es Trainer am Markt, die das anbieten.
Man kann da mit verschiedenen Trainingsorganisationen zusammenarbeiten.
Man kann selbst zum Trainer werden, indem man eine Schulung zu dem Framework
als SAFE-Programm-Consultant zum Beispiel macht, um befähigt zu werden,
um die verschiedenen Bereiche, wie zum Beispiel,
den gerade erwähnten Zwei-Tages-DevOps-Schulungs-Workshop,
den Architektur-Training, ein Team-Training, SAFE for Teams gibt es zum Beispiel,
die letztendlich alle in verschiedenen Unternehmen mit anbieten
und dann auch als offene Trainings alternativ am Markt anzubieten,
um das SAFE-Wissen dann auch zu verteilen und zu verbreiten.
Das sind so die Ansätze, die relevant sind.
Es gibt natürlich auch…
Bücher von den SAFE-Erfindern, sage ich jetzt mal,
oder SAFE-Wissenszusammenträgern, sind verschiedene Ansätze,
die man da wählen kann am Markt.
Aber das heißt im Prinzip, es gibt Trainings, es ist ein umfangreiches Schulungsangebot.
Ich kann mich auf der Webseite informieren.
Das ist das, wie ich an die originäre Literatur von SAFE komme.
Natürlich gibt es Bücher und andere Themen,
aber originär quasi Schulungen und das, was auf der Webseite steht.
So habe ich es.
Das habe ich bis jetzt verstanden.
Wir haben ja das Thema, so wie du es jetzt dargestellt hast,
oder ist ja aus meiner Sicht DevOps quasi ein Teil von SAFE.
Wenn ich mir das so bildlich vorstelle, da gibt es irgendwo DevOps-Teams,
oder da steht DevOps ja quasi etwas über der Team-Ebene.
Gibt es denn irgendetwas oder irgendjemanden,
der in SAFE dann quasi für DevOps zuständig ist?
Gibt es irgendeine DevOps-Rolle, eine spezielle oder mehrere DevOps-Rollen?
Wie vorhin in der Definition gesagt, ist ja DevOps keine…
Also ich habe es zumindest nie als Rolle verstanden.
Es gibt auch Organisationen, Trainings, die DevOps als Rolle verstehen,
dann aber mehr mit dem Fokus rein Automatisierung.
Bei SAFE ist es nicht so.
SAFE ist letztendlich als Framework bezogen auf DevOps mit dem Blick unterwegs,
zu sagen, das ist die Optimierung des gesamten Lieferprozesses
und bezieht halt nicht nur die initiale Stufe Entwicklung und Betrieb,
zusammenzubringen, sondern halt alle an dem Lieferprozess Beteiligten
zusammenzubringen mit einem.
Gibt es denn in SAFE auch bestimmte Rollen, also DevOps-Rollen,
wo ich wirklich konkret einer Person oder einer Rolle Aufgaben zuschreibe
in diesem SAFE-Framework?
Weil mein Verständnis ist ja immer noch, dass ich DevOps als einen Teil darin habe
und meistens gibt es ja in solchen Frameworks immer irgendwelche Rollen
und irgendwelche Verantwortlichkeiten.
DevOps hat viele Rollen.
Viele haben letztendlich einen Einfluss oder einen Bezug zu DevOps.
An sich ist der DevOps-Gedanke in allen Teams beheimatet.
Das heißt, die Teams sollten fähig sein, ihre Artefakte zu liefern,
ihre Artefakte automatisiert zu liefern, automatisiert testen zu lassen.
Um das zu unterstützen, sind die Architekten,
also in dem Fall auf der ersten Ebene über dem Team,
ist der Systemarchitekt, darüber dann Solution- oder Enterprise-Architects,
die letztendlich das Ganze mit unterstützen.
Gegebenenfalls auch in der Zusammenarbeit
auf einer eher operativen, wissensaustauschbezogenen Ebene.
Da werden in SAFE oft Communities of Practice eingesetzt,
um so einen Austausch zu ermöglichen.
Und auch so ein Release-Train-Engineer ist letztendlich mit in der Verantwortung,
mit den Teams zusammen dorthin zu arbeiten.
Das ist ein guter Fluss.
Durch alle beteiligten Teams, alle Beteiligten gibt
noch ein SAFE-Programm-Consultant ist letztendlich dort in dem Bereich mit aktiv.
Das heißt, ich habe Systemarchitekten, ich habe Solution-Architekten
und diesen Release-Train-Engineer, die quasi als Rolle über den Teams stehen
oder mit den Teams gemeinsam etwas zu tun haben,
aber die dann auch das Thema DevOps und das Thema Skalierung
verantworten und unterstützen.
Ja, mehr unterstützen, verantworten.
Schon auf der Team-Ebene.
Okay, also die Verantwortung bleibt bei den Teams, sie unterstützen entsprechend.
Jetzt haben wir ja schon über das Thema DevOps gesprochen
und du hast ja auch in deiner Definition oder in den verschiedenen Definitionen auch angeführt,
dass es sehr umfangreich sein kann.
Mein Verständnis von DevOps ist ja, dass ich da ein bisschen Scrum habe,
ein bisschen Kanban, ein bisschen ITIL, vielleicht auch ein bisschen COVID mit reinpacke.
Also das finde ich das Smarte an DevOps, also an meinem Verständnisverhältnis.
Von DevOps, dass ich einfach die verschiedenen Frameworks, die es dort gibt,
bestmöglich für mich zusammenbaue.
Wie ist das in SAFe?
In SAFe ist es so, dass man DevOps als Element sieht,
das für eine Enterprise-Agilität hilft, einen durchgängigen Fluss zu generieren,
einen durchgängigen Fluss von der Anforderung bis zur Lösung für den Kunden.
Und SAFe ist da letztendlich im Bereich,
eine zweite Skalierung im Framework, das ähnlich verwendet werden kann wie LESS.
Ja, die klassischen großen Skalierungsframeworks, weniger verbreiteter Markt,
sind dann auf Scrum.org basierend Nexus oder ursprünglich aus dem IBM-Umfeld stammend,
aber mittlerweile als Eigenständeorganisation am Markt tätig.
Disciplined Agile, Disciplined Agile Delivery als Kern.
Mit auch einem relativ umfangreichen Framework.
Und auch im SAFe-Umfeld bedient man sich halt verschiedenen anderen Themen,
zum Beispiel DevOps.
Unterstützend würde aus der Architektur zum Beispiel so ein Framework wie TOGAF,
im Compliance-Umfeld COBIT, bei den Prozessen FITSM,
so dein Steckenpferd oder auch ITIL.
Und ansonsten im Technologie-Umfeld natürlich von den Herstellern verschiedene,
Frameworks, Prozesse, Schulungen, Ausbildungen im AWS-Umfeld bei Azure oder von der Google Cloud
oder allgemeiner, so ein bisschen herstellerunabhängig mit Cloud Council,
die letztendlich auch mit anbieterunabhängigen Technologieschulungen am Markt sind.
Wenn man das alles zusammenfasst, hat man natürlich ein Riesenportfolio.
Da kann man sich auch ein Stück drin verlieren, aber es ist auf jeden Fall viel Wissen vorhanden.
Die Frage wäre natürlich dann in die Richtung, wie bekommt man,
da einen Überblick oder wie schafft man es, in diesem Wust genau das zu finden, was man braucht.
Das wäre jetzt auch meine nächste Frage gewesen.
Wenn wir erstmal auf SAFE gucken, schafft SAFE schon das Zusammenführen
dieser verschiedenen Ansätze und Frameworks?
Also hat SAFE das überhaupt als Ziel für sich formuliert?
Also soweit es mir bekannt ist, ist das Ziel von SAFE, sich auf die Skalierung zu fokussieren,
Unternehmen soweit zu befähigen.
Und zu unterstützen, dass sie eine Chance haben, in einem Umfeld,
das halt viele Teams, vielleicht viele Teams von Teams,
kundenfokussiert, lösungsorientiert arbeiten zu lassen.
Das heißt, an sich ist dann SAFE nur eins von vielen Frameworks auf der Skalierungsebene.
Und die anderen Bereiche, die ich gerade erwähnt habe, haben halt auch eine Einwirkung darauf.
Aber SAFE führt jetzt nicht alle Themen zusammen.
Zusammen, auch wenn es sich aus vielen Bereichen wie DevOps, wie Scrum, wie Compliance bedient.
Okay, das heißt also, wenn ich da einen Überblick bekommen will,
gibt es in dem DevOps-Umfeld einen Ansatz, um das zusammenzubringen.
Weil da habe ich auch gesagt, das ist ja für mich der gleiche Ansatz.
Also wo habe ich eine Chance, überhaupt einen Überblick zu bekommen?
Wie arbeiten die einzelnen Systeme zusammen, die einzelnen Frameworks?
Wo hängen sie zusammen? Wo überschneiden sie sich?
Also gibt es da noch einen Ansatz dazu?
Also einen interessanten Ansatz, den die DevOps Agile Skills Association gerade entwickelt
oder versucht auch zu platzieren, ist basierend auf dem DASA-Kompetenzmodell
verschiedene Schulungen von verschiedensten Anbietern, Framework-Anbietern,
Technologie-Anbietern, Schulungs-Anbietern, Prozess-Anbietern in ein Modell zu bringen,
zu bekommen, nennt sich dann DevOps Skills Map.
Das ist ein Trademark.
Und da werden gerade, ja, zumindest schon eine Zeit lang am Markt
verfügbare mit Zertifizierung hinterlegte Schulungen gegenübergestellt.
Und anhand dieses Kompetenz-Frameworks mit vier Soft- und acht Hard-Skills,
die für DevOps relevant sind, entsprechend bewertet auf einer Skala von 1 bis 5,
wie weit diese jeweilige Schulung aus dem einen oder anderen Framework
entsprechend des Kompetenz-Frameworks der DASA Wissen liefern.
Das heißt also, da gibt es ein paar Links, die packe ich dann in die Shownotes,
dass man da nochmal nachlesen kann und das ein bisschen verfolgen kann.
Und du hast es, glaube ich, gesagt, bei dieser Initiative der DASA bist du auch mit dabei,
also dass du dort mit zusammenträgst.
Genau. Also ich habe mich jetzt ein Stück auf die Save,
auf Rollen und Save-Trainings sowie auf die Scrum.org-Trainings und Zertifizierungen,
die es dort gibt, gestürzt.
Es gibt dann verschiedene andere Unternehmen und Beteiligte,
die sich dann auf zum Beispiel Technologien oder andere Prozesse,
zum Beispiel ITIL oder andere Skalierungs-Frameworks wie LESS oder Nexus dann
und ihren Schulungen, die es dort gibt, entsprechend fokussieren.
Um dann mal einen großen Überblick über den Schulungsmarkt,
der in irgendeiner Form Relevanz oder Bezug zu DevOps hat, zu bekommen.
Also ich finde es sehr interessant und deswegen unterstütze ich auch diese Initiative.
Insofern ist da da ein bisschen Leben drin und dann kann ja der Link in den Shownotes
sich quasi auch entwickeln oder das, was hinter dem Link dann entsprechend steckt.
Genau. Das ist jetzt die ersten, glaube ich, zehn Schulungen auf der DevOps-Seite,
auf der DevOps-Webseite entsprechend veröffentlicht werden sollen.
Ich weiß nicht genau, wann das der Fall sein wird.
Wir arbeiten gerade in der Größenordnung von 100 bis 200 Schulungen.
Also da kommt noch eine ganze Menge nach.
Ich kenne das. Ich habe das im anderen Umfeld auch mal getan,
dass wir auch versucht haben, so etwas zusammenzubringen, zu vergleichen,
eine Übersicht zu erstellen.
Das ist schon eine Menge Arbeit, weil man ja nicht einfach nur irgendwelche Überschriften nehmen kann.
Also da muss man ja schon ein bisschen genauer reinschauen.
Also ja, viel Spaß weiterhin.
Ich bin gespannt, was dabei dann auch rauskommt.
Jetzt hast du ja wirklich viele Frameworks aufgezählt.
Ihr bringt die zusammen. Ihr macht einen Überblick dazu.
Jetzt könnte man ja, wenn man nur böse wäre, sagen, es gibt viel zu viele Frameworks.
Oder wie ich es sage, es gibt genug Frameworks. Wir müssen sie nur anwenden.
Also vielleicht können wir nochmal ein bisschen über das Thema,
den Nutzen von Frameworks sprechen.
Aus deiner Sicht, aus meiner Sicht.
Was bringen denn?
Was bringen diese Frameworks überhaupt?
Aus meiner Sicht entwickeln sich Frameworks aus guten Erfahrungen, die man gemacht hat.
Wenn man sie in verschiedenen Bereichen anwendet, werden sie reifer.
Man kann letztendlich aus den Themen, die so ein Framework mitbringt,
für sich selbst etwas lernen.
Man kann Ideen bekommen, die vielleicht andere schon in die Tat umgesetzt haben,
die ihnen was gebracht haben.
Man kann sich da letztendlich von bedienen.
Sie bringen oft Ressourcen.
Also Erfahrungen, Dokumente, Best Practices, Erfahrungsberichte von anderen Unternehmen,
die es eingesetzt haben, und eine Form von Verständnis mit.
Sie bieten dann darüber hinaus eine Plattform zum Erfahrungsaustausch.
Also bei vielen Frameworks, die weitläufig im Einsatz sind, auf Team-Ebene Scrum,
auf Enterprise-Ebene, DevOps oder Save oder Less, haben letztendlich auch Communities,
die dort da sind, um voneinander zu lernen, miteinander zu lernen.
Es gibt zum Teil weltweite Konferenzen oder regionale Konferenzen zum Austausch.
Und dieses Miteinander und Voneinanderlernen, das sind Dinge, die man vielleicht ohne die Frameworks
so in der Form auf klassischen Konferenzen vielleicht so gar nicht erleben würde
oder gar nicht mitbekommen würde.
Das sind für mich letztendlich die Dinge, die so ein Framework im Großen mitbringen.
Eine Plattform, auf der ich auch ganz gern unterwegs bin, ist die von Michael Cohn eingerichtete
Agile Mentors Community.
Das ist ein amerikanisches Projekt, um Scrum Master zum Beispiel zusammenzubringen
mit Product Ownern und Erfahrungen auszutauschen zu verschiedenen Themen.
Da gibt es zum Beispiel auch einen Buchclub, wo einmal im Monat ein Buch gemeinsam gelesen
und vorgestellt wird.
Dann gibt es oft eine Videokonferenz am Ende des Monats.
Mit dem Autor, man kann den Autor mal persönlich kennenlernen, man kann auch mal eine Frage
zu dem Buch stellen.
Das sind alles Themen, die im Rahmen von so Frameworks entstehen und sich entwickeln
und wirklich interessant sind.
Da, wo Menschen zusammenarbeiten, teamübergreifend, unternehmensübergreifend, macht halt auch
so eine Motivation aus, bringt auch Spaß, bringt Drive-In auch in Unternehmen von außen rein,
dass man an sich…
Erstmal mit dem Framework selbst, vielleicht gar nicht erreicht hätte, aber mit dem Austausch,
mit den Erfahrungen, mit dem Miteinander, seine gelernten Themen mit anderen Unternehmen,
unternehmensübergreifend zu verbreiten, ist natürlich fast, wenn man sich jetzt mal an
Gene Kims drei Wege erinnert, fast sowas wie ein vierter Weg, nachdem man halt so das
ersten Weg Flow im Unternehmen, zweiten Weg Feedback schleifen, aufbauen, dritten Weg
Unternehmensintern.
Ja, unternehmensintern voneinander zu lernen, zum Beispiel übergreifend über Teams oder
übergreifend über Abteilungen oder Bereiche, jetzt als vierten Schritt quasi das Ganze
über die Unternehmensgrenze hinaus zu treiben und unternehmensübergreifend zu lernen.
Das ist für mich so ein nächster Effekt, den man letztendlich mit Frameworks wie Safe
oder Less oder Scrum oder DevOps halt wirklich in die Welt bringt.
Die man erleben kann.
Ja, du hast es ja gesagt, das könnte man ja auch machen, wenn man das ohne solche Frameworks
macht.
Meine Erfahrung ist aber dann, es hilft immer, wenn man jemanden dabei hat, der das Ganze
organisiert, der das antreibt, der quasi schon ein Eigeninteresse daran hat, dass das stattfindet
und von daher auch ein bisschen startet und mit unterstützt an der Stelle.
Ja, das hat man halt mit den Frameworks.
Eine klare Zeit man da als Unternehmen so ein Stück auch für, für die Zertifizierung,
für die Trainings.
Und Ähnliches.
Aber man kommt auch eine ganze Menge zurück.
Okay, Falko, jetzt haben wir ein bisschen über die Frameworks gesprochen, über Vorteile,
über Safe und über DevOps, was in Safe drin steckt.
Jetzt kommt noch ein Punkt, den ich immer mal wieder höre und dann gibt es Leute, die
sagen, dieses A in dem Scaled Agile Framework, dieses Agile, das ist falsch da.
Also das ist gar nicht agil.
Was denkst du denn darüber?
Wie agil ist denn Safe?
Ja, Safe ist letztendlich ein relativ detailliertes Framework, das ziemlich viele Vorgaben macht.
Zum Beispiel, wie man ein Portfolio aufbaut, wie man Teams in agilen Release Trains, wie
Safe das nennt, zusammenfasst, wie man diese agilen Release Trains in Solution Trains zusammenfasst.
Es hat ein relativ enges Framework, was Zeiten angeht.
Sowas wie teamübergreifende,
Iterationen, eine Kadenz mit, auch vorgeschlagen, zwei Wochen im besten Fall, vielleicht auch
drei Wochen, sodass man in diesem Rhythmus gemeinsam getaktet arbeitet, ist halt sehr
preskriptiv.
Ist aber ein guter Ansatz, um überhaupt in das agile Leben, Denken und Planen reinzukommen.
Es gibt im Safe-Umfeld ein Programmingrement Planung.
Das ist eine Big Room Plan.
Planning-Veranstaltung, eine üblicherweise Zwei-Tages-Veranstaltung, wo ein ganz agiler
Release Train, also irgendwo so in der Größenordnung 50 bis 120, 130 Teammitglieder in einem großen
Raum, vielleicht auch mit Räumen drumherum, um mal ein bisschen Ruhe zu haben und Themen
an der Seite zu diskutieren, aber in einem großen Raum zusammenkommen, an zwei, zweieinhalb
Tagen, wo sie dann einen Zeitraum von vier,
fünf, sechs Sprints gemeinsam planen.
Und das ist natürlich ein Zeitraum, den man dann entsprechend überdenken muss, wo dann
die Reaktion, was das Agile ja ausmacht, auf den Markt reagieren können, eingeschränkt
ist.
Und je nachdem, wie viel Details man dort schon plant, umso weniger Zeit und Fähigkeit
auf Veränderungen am Markt zu reagieren, hat man natürlich.
Das heißt, man plant auch bis zu einem Vierteljahr.
Das ist jetzt nicht so weit weg von einem Wasserfall, auch wenn da Projekte eher so
in drei Jahre geplant werden und dann Releases so halbjährlich laufen.
Und SAFE hat im Gegenzug gesagt, man sollte halt schon innerhalb so einem Programm-Inkrement,
also so einem Vierteljahr, nicht nur einmal releasen, sondern halt mehrfach.
Aber vielleicht kann die Organisation das zu dem Zeitpunkt noch nicht und man lernt es
und geht in die Richtung.
Deswegen ist das Agile in SAFE eher…
Ja, das Ziel als der Startpunkt.
Und SAFE an sich mag auch nicht der Endpunkt von so einer agilen Transition sein, sondern
kann halt auch als Zwischenschritt verstanden werden und sagen, okay, wir bedienen uns dem
Framework, wir versuchen, in das Laufen zu kommen, wir versuchen, eine Organisation
von mehreren hundert oder mehreren tausend Mitarbeitern zu bewegen.
Das sind ja oft Tanker, die man letztendlich versuchen muss, in irgendeiner Form einen
zum Halten, zum Drehen, zum Wenden, zum Agieren zu bekommen.
Und das ist natürlich ein guter Anfang, mit SAFE zu starten.
Ja, okay.
Wenn ich noch mal meine Sicht auf Agile auch nehme, ich glaube, dass manche Leute Agile
eben genau als interpretieren, ich kann machen, was ich will.
Das manche ist auch gar nicht ironisch oder irgendwie despektierlich.
Also Agile wird ja…
Ich kann es an vielen Stellen, wie ich es auch immer erlebe, als eine etwas so, ja, ich
mache mal so, ich gucke mal, ich schaue mal, interpretiert.
Und wenn ich Scrum nehme als das agile Framework, was die meisten wahrscheinlich kennen, würde
ich auch sagen, da gibt es genug Regeln.
Also Scrum an sich hat ja auch schon sehr viele Regeln und ist ja auch das Ziel von
Scrum, durch Regeln, durch Sätzen von Leitplanken, die natürlich ein bisschen breiter sind,
aber trotzdem mit Leitplanken.
Also das Ziel ist schon, flexibel zu sein, anpassungsfähig zu sein, aber das kriege ich
ja eben nicht hin, indem ich einfach sage, macht, was ihr wollt, sondern indem ich mit
Regeln arbeite und immer da, wo Menschen zusammenarbeiten, wo Menschen voneinander
etwas erwarten, brauche ich Regeln, um eben aufzuschreiben, was kannst du von mir erwarten,
was bin ich denn bereit oder fähig zu liefern.
Also das Thema, was ist agil, darüber gehört wahrscheinlich auch stundenlang in so einem
Podcast reden und wenn ich dich richtig verstanden habe, würdest du auch sagen, dass
dieses A zu Recht in dem Safe drinsteht, in der Abkürzung drinsteht und dass man das
eben, dass agil eben nicht heißt, ich habe keine Regeln, ich habe keine Planung an der
Stelle.
Also ich stimme dir zu, dass agil nicht heißt, man hat keine Planung und keine Regeln.
Man will letztendlich reaktionsfähig sein auf Veränderungen am Markt, man will letztendlich
auch in einem großen…
In einem großen Unternehmen, in einem Konzern auf dem Markt noch reagieren können und man
versucht das letztendlich mit einem Satz von Regeln und aufbauend auf bestehenden Best
Practices und insofern ist das A von Agile in der Abkürzung von Safe, Scaled Agile Framework
halt schon da, aber man braucht natürlich auch da die Menschen, die das Ganze umsetzen.
Man muss letztendlich ein gemeinsames Verständnis für das Produkt, für die Ziele, für den
Markt auch auf hunderte oder tausende Mitarbeiter entsprechend bekommen und da hilft letztendlich
so ein Framework, die Zusammenarbeit zu organisieren, eine gemeinsame Sprache auch zu haben, ein
gemeinsames Miteinander, das sich in vielen anderen Bereichen halt als mit guten Erfahrungen
gut übertragbar bereits gezeigt hat.
Und es sagt ja auch keiner, dass selbst wenn man in so einem Programm-Inkrement in Safe
über ein Vierteljahr plant, dass man so eine Planung dann entgegen dem agilen Manifest halt
von Anfang bis Ende 1 zu 1 umsetzen muss, sondern dass man auch da sagt, plan vielleicht
zu Anfang dieses Programm-Inkrements keine 100% Kapazitätsauslastung ein, lasse dir
Zeit, um auch Veränderungen zu ermöglichen, um eine Planung auch anzupassen, nimm dir die
jeden Sprint, jedes Inkrement sagt Safe und überlege dir, ob der Plan, den du für dieses
Inkrement oder für den restlichen Teil des Programm-Inkrements gemacht hast, ob der noch
aktuell ist, ob der relevant ist und auch das hat man im klassischen Projektmanagement,
da macht man halt auch nicht den Plan am Anfang des Projekts und am Ende nach einem definierten
Zeitraum von zwei Jahren hat man genau das geliefert, was man geplant hat, auch da ist
es ja die schönen Gantt-Diagramme, die man so gezeigt hat.
Ein guter Projektmanager aktualisiert die jeden Tag, jede Woche, zumindest sehr häufig
und genau so geht man letztendlich auch in dem Umfeld Safe und sagt, mache dir einen
Plan, überlege, wo du hinkommen willst, aber lasse dir auch die Möglichkeit, darauf zu
reagieren.
Eine Erfahrung, die wir gemacht haben, wir planen jetzt zum Beispiel bei den meisten
unserer Teams halt eher in der Größenordnung 70% unserer Kapazität im Rahmen des Safe-Programm-Inkrements
ein.
Und die restlichen 30% nehmen wir uns halt Zeit, um auf Veränderungen zu reagieren,
um auf Dinge, die wir während des Programm-Inkrements gelernt haben, halt dann auch umzusetzen
in Veränderungen im Plan und das macht das letztendlich möglich.
Ein weiterer Aspekt, den Safe mitbringt, so ein Programm-Inkrement besteht nicht nur
aus inhaltlichen Umsetzungen, also fachlichen Anforderungen, die umgesetzt werden, also
Features, sondern halt auch am Ende dieses Programm-Inkrements.
Das ist ein Programm-Inkrement mit einem Innovations- und Planungssprint.
In diesem Sprint ist vorgesehen, dass man sich Zeit nimmt für Themen wie Hackathons, für
Themen wie Erfahrungsaustausch, Schulungen, Trainings, in dem man aber auch sich Zeit
nimmt, die Dinge, die vielleicht nicht ganz nach Plan gelaufen sind, fertig zu bekommen
und andererseits natürlich auch für das nächste Programm-Inkrement zu planen.
Und so einen zwei Wochen Zeitraum, den man letztendlich hat, den man sich regelmäßig
auch nimmt.
Den bringen wenig andere Frameworks mit.
Ja, das stimmt.
Das würde ich auch so sehen.
Und wenn ich mal überlege, es ist ja auch so, das ist für mich ja auch ein wichtiger
Punkt, agil kann ja nicht das Ziel sein.
Also ich bin agil und arbeite toll nach agilen Prinzipien.
Das Ganze muss ja dem Kunden einen Wert bringen an der Stelle.
Also insofern würde ich auch mal sagen, unseren Kunden, unserem Business ist es egal, wie
wir arbeiten.
Hauptsache, wir liefern vernünftige Dinge.
Und insofern kann ich damit leben, wenn der eine oder andere sagt, das A in safe ist falsch.
Ich denke, du hast ganz gut dargestellt, dass es eben dann doch seinen Sinn hat und seine
Berechtigung.
Und selbst wenn, Hauptsache, es funktioniert und es kommt was Vernünftiges bei raus.
Genau.
Also das A kann falsch sein, ist letztendlich eine Sichtweise von Personen und mit denen
kann man sich gerne austauschen und man kann auch voneinander lernen.
Und die Gedanken, die dahinterstehen, sind vielleicht nicht allen bekannt.
Die Gedanken sind vielleicht auch in safe so vielleicht nicht von Anfang an enthalten
oder gedacht gewesen und haben sich halt ein Stück mehr entwickelt.
Und so wird sich auch safe in Zukunft weiterentwickeln.
So wird sich DevOps weiterentwickeln und viele andere Frameworks, die eingesetzt werden, auch.
Das Einzige, was sich selten weiterentwickelt, sind Frameworks, die nicht eingesetzt werden.
Das stimmt.
Die werden dann vielleicht irgendwo weiterentwickelt im stillen Kämmerlein, aber sicherlich nicht
für die breite Maßnahme.
Und das hast du ja auch gesagt, das ist ja ein Vorteil von Frameworks.
Dass man einfach breit zugänglich das Wissen hat an der Stelle.
Gut.
Hattest du noch irgendwas, was du ansprechen würdest, was wir noch nicht diskutiert haben?
Also für mich ist das eine runde Sache aktuell.
Ja, okay.
Gut.
Dann würde ich sagen, herzlichen Dank.
Für mich ist ja immer der Punkt, ich lerne ja bei diesen Podcast-Aufnahmen auch immer
irgendetwas oder nicht nur irgendetwas, sondern etwas.
Und ich denke, wir haben auch ein paar Themen besprochen.
Ich würde sagen, vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast, darüber ein bisschen
was zu erzählen, was du auch tust mit der DASA an der Stelle.
Und ja, bis demnächst.
Vielen Dank an alle Zuhörer.
Vielen Dank, Dirk, dass du mich eingeladen hast.
Ich höre gerne deinem Podcast zu.
Ich habe bis jetzt alle Folgen gehört.
Sehr viele interessante Themen dabei.
Ich habe auch jedes Mal was gelernt.
Und ich hoffe, es geht so weiter.
Ach, du bist das, der also schon gehört hat.
Okay.
Das weiß ich ja endlich.
Okay.
Nein, Spaß beiseite.
Das ist, ich glaube, ich nähere mich jetzt auch der 25.
Folge und bin mal gespannt, wie das so mit den einzelnen Themen weitergeht.
Ich habe da ein paar interessante Dinge in der Pipeline, die jetzt aufsetzen.
Spotify-Modell werde ich demnächst noch mal ein bisschen intensiver diskutieren.
Ich habe auch jemanden aus dem Lean-Bereich.
Also, wie du auch sagtest, es bringt ja immer den Zuhörern immer ein bisschen was.
Ich lerne auch was dabei.
Also, insofern.
Ja, vielen Dank an der Stelle noch mal.
Und dann bis demnächst.
Bis zum nächsten Mal.

Folge 22: Testen im DevOps-Umfeld

https://podcasters.spotify.com/pod/dashboard/episode/e29ihr7

Das Testen von Software im DevOps Kontext ist das Thema dieser Folge. Ich habe Luca Ingianni zu Gast, Er ist Ingenieur und neben seiner Tätigkeit als Trainer sehr vielseitig in der Praxis aktiv. Wir sprechen über das Testen im DevOps allgemein und die notwendigen Änderungen in Organisation, Selbstverständnis und Umfeld. Daneben klären wir, ob es in Zukunft überhaupt noch Tester geben wird, wie man in der Produktionsumgebung testen kann (oder nicht?) und was Testen in der Zukunft in Zeiten von DevOps ausmacht.

Inhalt

  • Einführung in DevOps und Agile Entwicklung
  • Die Evolution des Testens in DevOps
  • Die Rolle der DASA in der DevOps-Ausbildung und -Zertifizierung
  • Hintergrund und Expertise von Luca Ingianni
  • DevOps definiert durch Luca Ingianni
  • Das Konzept von ‚links und rechts‘ in DevOps
  • Qualitätssicherung und kundenorientierte Entwicklung
  • Der Übergang von manuellem zu automatisiertem Testen
  • Die Bedeutung der Überwachung nach der Bereitstellung
  • Die sich wandelnde Rolle von Testern in einer DevOps-Umgebung
  • Testgetriebene Entwicklung und ihre Implikationen
  • Die Bedeutung von Soft Skills und Kommunikation beim Testen
  • Die Auswirkungen von DevOps auf traditionelle Testrollen
  • Kosten-Nutzen-Analyse effektiven Testens in DevOps
  • Abschließende Gedanken zu Qualitätssicherung und DevOps

Shownotes

Webseite von Luca Ingianni

LinkedIn-Profil

Transkript (automatisiert erstellt, daher keine Gewähr 🙂 )

Hallo und herzlich willkommen zum DevOps-Podcast auf die Ohren und ins Hirn.
Ich habe heute zu Gast Luca Ingianni und wir reden über das Thema Testen im agilen Umfeld,
im DevOps-Umfeld. Freut mich sehr, dass ich jetzt wieder jemanden habe, der so ein bisschen
mehr auf der Technik-Ebene vielleicht unterwegs ist. Das wird sich zeigen. Beim letzten Mal hatten
wir ja Martin Andenmatten dabei zum Thema ITIL 4 und DevOps. Das waren also eher so Übersichten,
was Frameworks und Ansätze angeht. Also heute wird es ein bisschen technischer und Luca Ingianni ist
mit mir gemeinsam im DevOps-Trainer-Team unterwegs. Das heißt, wir sind ja beide als DevOps-Trainer
unterwegs und Luca bietet darüber hinaus auch noch andere Dinge an. Ich denke, das kann er jetzt
am besten selber erzählen. Luca, stell dich doch mal ganz kurz vor. Ja, gerne. Also vielen Dank,
Dirk, für die Einladung. Ich bin tatsächlich mit dem Dirk gemeinsam viel als DevOps-Trainer
unterwegs, aber das ist nicht das Einzige, was ich mache. Ich mache auch Beratung. Ich sage immer,
ich verdiene mein Geld auch manchmal mit ehrlicher Arbeit. Ich mache auch Engineering.
Wichtig ist, Teams dabei zu helfen, ihre Arbeit besser zu machen. Auf technischer Ebene, auf kultureller
Ebene. Ich bin derjenige, der dabei helfen kann, dass die Umsetzung sauber gelingt. Ehrliche Arbeit,
gutes Stichwort. Wenn wir auf die ehrliche Arbeit nachher nochmal eingehen. Wir haben es schon gesagt,
wir sind beide als Trainer in einem Team unterwegs und beziehen uns dabei auf das, was die DASA
bereitstellt an Trainingsunternehmen.
Trainingsunterlagen oder an Syllabus. Kannst du vielleicht da nochmal ein bisschen was zu sagen
zu DASA und wie du bei der DASA arbeitest gerade?
Ja, also die DASA ist die DevOps Agile Skills Association. Das ist eine Gruppierung von Leuten,
die versuchen, DevOps vielleicht zu definieren, die auch versuchen, das über eine Zertifizierung
so ein bisschen zu systematisieren, welche Bereiche es da gibt, welche Fähigkeiten vielleicht jemand
haben könnte.
Und mit denen zusammen, also zum einen bediene ich mich natürlich ihrer Zertifizierungen, auch im Rahmen der
Kurse, die ich gebe. Und zum anderen mache ich gerade in deren Auftrag einen neuen Lehrplan für einen
neuen Kurs, einen neuen Kurs im DevOps-Umfeld über das Thema Spezifikation und Verifikation. Zusammen mit
noch einem dritten aus unserem Trainerteam, dem Falko Werner.
Jetzt haben wir über die DASA gesprochen, über DevOps gesprochen und in meinem Podcast kommt es zu einem
Thema, in dem es sich um die Frage an jeden neuen Teilnehmer handelt. Wie würdest du DevOps definieren?
Naja, du weißt ja, wie es ist. Wenn du zwei Leute fragst, kriegst du fünf Antworten. Nicht mal interessanterweise die deutsche und die englische Wikipedia sind sich einer Meinung, was DevOps wirklich bedeutet.
Aber für mich persönlich bedeutet DevOps eigentlich das konsequente Zu-Ende-Denken von agiler Entwicklung.
Agil, sagen wir mal, in seinem ursprünglichen Ansatz hat sich rein auf die Softwareentwicklung gelegt.
Und das ist aber vielleicht ein bisschen zu kurz gesprungen. Man muss einfach noch weiter nach links schauen und muss weiter nach rechts schauen.
Man muss den Kunden im Fokus haben, man muss aber auch den Betrieb im Fokus haben.
Nur wenn diese gesamte Kette vernünftig greift, dann wird man in der Lage sein, ein wirklich gutes Produkt im Sinne des Kunden rauszubringen.
Das ist für mich DevOps. Agil, konsequent zu Ende gedacht.
Und konsequent zu Ende gedacht, finde ich interessant, nach links und nach rechts, also den Kunden mit dazunehmen.
Den Betrieb mit dazunehmen. Und schlussendlich kommt ja nach dem Betrieb dann auch wieder der Kunde, der ja das auch dann, das Produkt erhält, was wir nicht nur entwickeln, sondern auch betreiben.
Genau, der Kunde ist links und rechts.
Richtig, ja. Am Anfang und am Ende.
Genau.
Jawohl. Gut, okay. Du hast ja eben gesagt, ihr schreibt dieses White Paper für die DASA und das werde ich in den Shownotes auch verlinken, den Hinweis oder die Quelle an der Stelle.
Also insofern, wir werden uns jetzt bei dem Podcast ein bisschen auf dieses White Paper, auf das beziehen, was du dort geschrieben hast mit Falco zusammen.
Vielleicht mal so eine grundsätzliche Einschätzung. Was findet man denn in diesem White Paper?
In dem White Paper oder in diesem Lehrplan, den wir daran angelehnt aufbauen, geht es um genau die Sachen, die links und rechts von der Entwicklung stattfinden.
Das heißt, es geht einerseits um Spezifikation.
Ja, die Wünsche des Kunden entdecken, sprichwörtlich, aufnehmen, systematisieren, dann den Entwicklern zur Verfügung stellen und dann machen die halt ihr Ding und dann hinterher aber auch wieder nachzuprüfen,
habe ich das, was der Kunde gewünscht hat, korrekt umgesetzt? Wünscht der Kunde überhaupt das immer noch oder hat er mittlerweile selber auch dazugelernt?
Das heißt, das ist eben auch ein Bestandteil davon.
Weiter nach links und weiter nach rechts zu schauen, als in Anführungszeichen nur die Entwicklung.
Okay. Insofern ist ja so, wenn ich das so, auch meine Sicht auf das Thema Testen nehme, geht es ja bei Testen eigentlich hauptsächlich um Qualitätssicherung, oder?
Ja, das kann man so sehen. Dann stellt sich natürlich die spannende Frage, was ist denn eigentlich Qualität?
Ja, dann erklär mal.
Ja, ich würde den Spieß gerne umdrehen. Was verstehst du?
Ui, das ist natürlich eine gute Frage. Das ist auch eine gemeine Frage, weil ich wollte von dir die Antwort hören.
Was verstehe ich unter Qualität? Ich muss erst mal nachdenken, wenn ich mir das so durch den Kopf gehen lasse.
Also wichtig ist, glaube ich, erst mal, dass nur der Kunde die Qualität bestimmen kann oder den Anspruch bestimmen kann.
Das heißt, ob ein Produkt oder Dienstleistung qualitätsmäßig gut ist, kann nur der Kunde entscheiden, würde ich jetzt so ad hoc mal sagen.
Und dann gibt es eben Dinge, die ich unterscheiden würde. Qualität im Sinne von, die Anforderungen sind erfüllt.
Also das, was ich damit tun will, funktioniert, kann ich damit machen.
Und technische Qualität, also das, was wir auch mit nicht-funktionalen Anforderungen kennen, sprich Antwortzeitverhalten, Stabilität und so weiter.
Also das wären so meine ersten Antworten in dem Umfeld.
Ja, genau. Also eigentlich ganz stumpf kann man sagen, nützt es mir was?
Dann habe ich ausgerechnet Qualität.
Also stabil ist oder nicht, ist ja wurscht. Hauptsache, vielleicht ist das ja gar nicht schlimm, dass die abstürzt.
Vielleicht stört mich das gar nicht oder vielleicht ist das total blöd.
Insofern, Absturzfreiheit jetzt als Beispiel genommen, ist jetzt nicht zwingend ein Zeichen für schlechte Qualität oder gute Qualität.
Es kommt wirklich darauf an, das, was der Kunde wünscht, kann er das bekommen von dieser Software.
Okay. Wobei ich muss sagen, mit dem Abstürzen, da hätte ich schon einen anderen Anspruch an die Qualität.
Also eine Software, die ich habe, die ich nutze.
Auf die muss ich mich auch verlassen können.
Das gilt bei vielen anderen Produkten auch.
Ich muss sicher gehen, dass das Auto weiterfährt und so weiter.
Also da habe ich vielleicht auch noch eine andere Einschätzung.
Ja, aber da hast du genau den Kern gesagt.
Du musst dich auf sie verlassen können.
Und wenn zu Zuverlässigkeit Absturzfreiheit eigentlich gar nicht gehört, in dem speziellen Fall,
dann ist das ja voll okay, wenn es die ab und zu mal zusammenhaut.
Das mag natürlich in vielen Fällen nicht so sein, das ist schon klar.
Aber zum Beispiel…
Zum Beispiel, das ist ein Ansatz, der häufig in der Telekommunikation verwendet wird.
Die haben da häufig den Ansatz, let it crash.
Wenn die Software Schwierigkeiten macht, dann lass sie in Gottes Namen umfallen.
Mir egal, weil diese Software steuert ein Gespräch von einer Million.
Dann geht halt ein Gespräch den Bach runter, das ist zwar sehr traurig,
dann soll der andere halt nochmal anrufen.
Ärgerlich ist es, wenn ich gerade bei einer Buchung bin, nicht bei dem Kontieren.
Da würde ich sagen, lass es mal runterfallen.
Das ist ja nur eine von tausenden von Buchungen, weiß ich nicht.
Ja, trotzdem…
Machen die das so und machen die das schon seit Jahrzehnten so
und ich unterstelle mal, du bist mit der Qualität des Telefonsystems durchaus zufrieden.
Also Telefonsystem ja, aber Buchung eben nicht.
Also ich bin dabei, eine Rechnung zu schreiben und dann stürzt eben das System mal ab,
dann schreibe ich die Rechnung neu.
Da wäre ich ein bisschen not amused.
Ja, aber angenommen, das Ding würde zum Beispiel deine Rechnung speichern
und du könntest einfach dann sofort an derselben Stelle wieder weitermachen
und du hättest eigentlich nur so mal kurz so ein paar Sekunden flackern.
Das, ja.
Ja, das soll es, ne?
Also jedenfalls Kern ist eben wirklich der,
das, was der Kunde sich davon wünscht, zum Beispiel störungsfreie Rechnungen schreiben,
das muss erfüllt sein.
Wie es erfüllt ist, das steht auf einem völlig anderen Blatt.
Insofern, das ist, glaube ich, der Kern bei Qualitätssicherung,
dass man sich wirklich erst mal vor Augen führen muss, worin besteht denn Qualität?
Und deswegen fand ich das so toll, dass du vorhin so ein bisschen rumgestammelt hast.
Das macht man sich nämlich häufig gar nicht so richtig bewusst.
Was brauche ich denn eigentlich?
Was erwarte ich denn eigentlich von meinem Produkt?
Und genau das muss ich dann auch nachweisen.
Und das ist ja dann die spannende zweite Frage.
Wie gut muss es denn sein?
Ja gut, wie gut muss Software sein?
Das, was ich zu Anfang ja schon sagte, das ist etwas, was der Kunde formuliert,
wo ich als IT-Team, als Team, die das, also die Qualitätsanforderungen aufnehme
und beschreibe und dann auch eben entsprechend umsetze.
Aber das Wichtige ist doch, wie gut muss es denn wirklich sein?
Wie gut muss Software denn sein?
Es ist ja ganz klar, zum Beispiel,
es gibt verschiedene Qualitätsansprüche zwischen einem Tamagotchi und einem Herzschrittmacher.
An das eine würde ich wahrscheinlich höhere Ansprüche stellen als an das andere.
Wobei, ob jetzt der Qualitätsanspruch an einem Tamagotchi niedriger sein muss,
das hängt glaube ich davon ab, ob man vierjährige Kinder hat oder nicht.
Sehr schön, ja.
Wir haben es über das Testen jetzt gesprochen.
Gibt es noch irgendwas anderes Wichtiges, was für dich in dem Kontext Testen denn von Bedeutung ist?
Ja, es gibt etwas, was ich für ganz zentral halte
und was wiederum sich viele Menschen interessiert.
Und was viele Leute nicht so ganz bewusst machen.
Nämlich, es ist ja so ein bisschen dumm beim Testen.
Man würde ja ganz gerne nachweisen, dass eine Software fehlerfrei ist.
Das Blöde ist bloß, durch Tests kannst du Fehlerfreiheit nicht feststellen.
Du kannst nur Fehler feststellen.
Das bedeutet, die einzige Möglichkeit, die dir das Testen bietet, ist, Vertrauen aufzubauen.
Und ich finde, es ist ganz wichtig, sich das bewusst zu machen.
Insbesondere auch, wenn man im DevOps-Kontext darüber nachdenkt.
Im Kontext einer erhöhten Geschwindigkeit, Automatisierung und so weiter.
Alles, was ich tue mit Testen oder anderen Formen von Qualitätssicherung,
ist ausreichendes Vertrauen in mein Produkt herzustellen.
Mehr kann ich nicht schaffen, als dass ich sagen kann,
ja, ich glaube, das können wir auf unsere Kunden loslassen.
Wir haben es gründlich geprüft.
Wir finden nichts mehr.
Wir wissen mit unserer Erfahrung, irgendwo wird schon noch ein Hund drin sein.
Aber wenn, dann ist das hoffentlich nichts Schlimmes mehr.
Weil, so genau wir auch schauen, wir finden es nicht.
Okay, das muss jetzt passen.
Darum, das ist ganz zentral.
Testen kann nichts anderes tun, oder Qualitätssicherung kann nichts anderes tun,
als Vertrauen aufzubauen.
Okay, ja, na gut.
Also, was ich interessant finde, war die Aussage,
dass ich ja mit dem Testen nur Fehler finde.
Aber Fehlerfreiheit ja nicht quasi nachweisen kann oder erzeugen kann.
Genau.
Okay, jetzt haben wir das Thema DevOps als Überschrift für den Podcast
und auch für uns.
Und für unsere gemeinsame Arbeit.
Testen gibt es ja jetzt nicht erst, seit es DevOps gibt.
Also, Testen gab es ja schon zu meiner Zeit, als ich angefangen habe mit IT.
Also, es ist schon ein paar Tage her.
Gibt es irgendetwas, was sich in dem Thema Testen verändert hat durch DevOps
oder auch vielleicht einfach nur durch die Jahre,
durch die Jahre, in denen wir mit Test arbeiten?
Ja, sicherlich.
Also, man begann ja damit, dass man einfach manuell getestet hat
und vielleicht auch nur stichwörtlich.
Und mittlerweile ist das Pendel sehr weit in die Richtung geschwungen,
dass man sehr viel automatisieren möchte,
was natürlich gut zu DevOps passt,
das ja auch sehr stark den Fokus auf Automatisierung setzt.
Nicht zuletzt, weil man sich davon verspricht,
eine höhere Geschwindigkeit zu erreichen.
Aber die Frage ist natürlich,
tut man sich damit wirklich einen Gefallen
oder produziert man Produkte, die zwar schnell rauskommen,
aber die vielleicht gar nicht so stabil sind,
weil man gar nicht mehr die Zeit hatte, so gründlich zu untersuchen.
Das ist eine Frage, die ich sehr häufig höre in meinen Trainings,
dass die Leute dann etwas skeptisch werden und sagen,
ja, jetzt mal so bei aller Liebe,
wenn ich bis hin zu Continuous Deployment gehe und sage,
sobald jemand seinen Code fertig geschrieben hat,
dann knistert es mal kurz in der Maschine
und fünf Minuten später ist das Ding live.
Sag mal, bist du noch ganz bei Trost, Luca?
Insofern, wie kann man sicherstellen,
dass dieses Vertrauen, von dem wir vorher sprachen,
weiterhin bestehen bleibt und auch gerechtfertigt ist?
Und was würdest du in dem Umfeld empfehlen
oder was antwortest du auf diese skeptischen Fragen?
Naja, die Antwort ist die,
man macht die Dinge jetzt halt anders als vorher.
Also das ist jetzt nicht mehr wie zu Opis Zeiten.
Aber trotzdem wird man natürlich den Fokus
vielleicht sogar noch mehr auf Qualität legen,
als man es früher getan hat.
Man verschiebt nur den Zeitpunkt, an dem man verifiziert
und dann wird man nicht mehr so weit.
Die Methoden, mit denen man verifiziert, woanders hin.
Der eine Punkt ist, ich verlege sehr viel nach vorne
in Richtung der Spezifikation.
Also ich sage, ich schreibe jetzt nicht
mein 500-seitiges Anforderungsdokument,
knall das den Entwicklern auf den Tisch
und höre zwei Jahre nichts mehr von denen,
sondern ich spreche sehr häufig mit denen.
Ich stelle sicher, dass das, was ich mir überlegt habe,
wirklich Hand und Fuß hat.
Ich reagiere auf neue Erkenntnisse.
Das hat jetzt also nichts mit Testen zu tun,
sondern ich stelle schon im Voraus sicher,
dass das, was ich baue, überhaupt das ist,
was ich bauen sollte und so, wie ich es bauen sollte.
Das Zweite ist, natürlich, ich automatisiere sehr stark.
Ich habe eine aufwendige Testsuite.
Aber jeder, der sich ein bisschen intensiver
mit Testen beschäftigt hat, weiß,
es gibt gewisse Dinge, die sind einfach,
die findet eine Maschine nicht.
Ein Mensch findet die eine Maschine,
wird die nicht sinnvoll finden.
Was mache ich jetzt mit denen?
Da ist die Antwort.
Das schiebt man weiter nach hinten.
Das schiebt man nicht nach hinten.
Das schiebt man nämlich sogar
bis hinter die Auslieferung im Zweifelsfalle.
Indem man sagt, ich finde solche Arten von Defekten
nicht mehr im Test vor der Auslieferung,
sondern ich überwache während und nach der Auslieferung
mein Produkt sehr akribisch, sehr engmaschig.
Und sobald ich merke,
irgendwas ist da nicht ganz so, wie ich mir das vorstelle,
dann reagiere ich an dieser Stelle.
Das ist das, was wir früher Bananensoftware genannt haben?
Ah, danke schön.
Reif beim Kunden.
Ja, danke schön.
Das ist das Argument, das an der Stelle kommt.
Ja.
Das stimmt in einem Sinne schon,
aber im anderen natürlich nicht,
weil wenn ich dann in der Lage bin,
mir diese Geschwindigkeit zunutze zu machen,
um auf der Stelle zu reagieren,
auf der Stelle erkannte Probleme abzustellen,
bevor es der Kunde überhaupt richtig geschnallt hat,
dann habe ich ihm ja nichts Böses getan.
Okay.
Das bedeutet eben, wenn ich gutes Monitoring habe,
wenn meine ganze Organisation
technisch, kulturell, personell
so aufgestellt ist,
dass ich in der Lage bin,
mit dem Kunden in einem Dialog zu sein,
ob er es merkt oder nicht,
das kann ja auch einfach nur in einer passiven Beobachtung bestehen,
und unmittelbar zu reagieren,
wenn da irgendwas nicht ganz so läuft,
wie man es sich vorgestellt hatte,
dann habe ich ja trotzdem noch eine ausreichend hohe Qualität,
dann habe ich weiterhin das Vertrauen in mein Produkt,
so wie ich es ausliefere.
Vertrauen in dem Falle nicht,
weil ich mich vielleicht schon vorher vergewissert habe,
dass das fehlerfrei ist.
Na gut, kann ich eh nicht.
Sondern, dass ich weiß,
wenn irgendwas schiefläuft,
dann kann ich eingreifen und schnell eingreifen
und so gut eingreifen,
dass die Wünsche des Kunden weiterhin erfüllt bleiben.
Wenn ich das jetzt für mich nochmal mit meinen Worten formuliere,
dann sehe ich das ja,
also ich habe ja auch dann die Leute vor Augen jetzt gerade,
die in den Schulungen sitzen,
die eher so aus der klassischen,
alles genau beschreiben,
alles genau durchtesten,
jeden Fehler finden wir vorher, keine Frage.
Was du jetzt sagst,
geht ja eben dann genau auch quasi konsequent in die andere Richtung.
Natürlich einen hohen Qualitätsanspruch,
aber wir können eben vielleicht nicht vorher alle Fehler finden.
Was heißt vielleicht?
Du sagst ja, man kann vorher nicht alle Fehler finden,
dann lieber möglichst genau,
also Aufgaben nach links verschieben,
also shift left nach vorne,
respektive dann auch hintendran eben verbessern.
Sprich, dass das Testen sich eigentlich nicht nur auf das Testen
vor der Auslieferung bezieht,
sondern eigentlich auch Monitoring mit reinfällt,
um in der Live-Umgebung,
eben auch quasi zu testen in einem moderneren Sinne.
Genau, das ist der Kern der Sache,
dass man Testen nicht mehr als eine punktuelle Aktivität hat
während des Entwicklungsprozesses,
sondern genauso wie die gesamte Perspektive von DevOps
sich weiter nach links und nach rechts verschiebt,
muss auch Testen oder Qualitätssicherung
sich weiter nach links und weiter nach rechts verschieben.
Ich muss sicherstellen,
dass zu Anfang meine Anforderungen noch sauberer sind als bisher
und dass zweitens auch,
nachdem ich der Automatisierung
der Test beispielsweise gemacht habe,
nach hinten raus,
ich immer noch ein viel schärferes Augenmerk
auf die Qualitätssicherung mache nicht.
Das Ding wird irgendwie jetzt über den Zaun geschmissen,
ausgeliefert, nicht mehr unser Problem.
Interessant, also ich habe mich ja mit dem Testen
noch nicht so detailliert beschäftigt,
was du jetzt ja mir doch schon sehr gut erklärst an der Stelle.
Wenn ich mir das jetzt so vor Augen führe,
dann hätte ich jetzt gesagt,
es gibt ein paar Rollen,
die auch sagen, das machen wir so nicht.
Das verstößt gegen meine aktuelle Berufsethik
oder im schlimmsten Falle,
es gibt meinen Job gar nicht mehr oder mein Job ist anders.
Also wie reagieren denn Tester zum Beispiel auf solche Konzepte,
auf solche Aussagen?
Ja, das ist ganz unterschiedlich.
Also es gibt ohnehin eine gewisse Erwartung,
dass automatisches Testen Tester überflüssig machen würde,
was natürlich überhaupt nicht stimmt.
Irgendjemand muss ja diese automatischen Tests
nicht nur ursprünglich mal erstellen,
sondern vor allen Dingen auch weiter pflegen.
Die machen ja auch weiterhin Mühe.
Die müssen gewartet werden.
Die Testergebnisse müssen analysiert werden.
Es muss Leute geben,
die diese Testergebnisse überhaupt verstehen können.
Aber die andere Frage ist,
gibt es eigentlich den Tester noch,
wie man ihn kennt?
Also einen Typ, der irgendwo sitzt
und der dann versucht, Löcher in die Software zu hauen.
Ich stelle mir das gerade vor.
Löcher in die Software hauen.
Das ist eine schöne Umschreibung für einen Tester.
Ja, ich habe ja auch viel mit Embedded Software gearbeitet.
Da muss man manchmal auch wirklich physisch
irgendwo was kaputt machen.
Okay.
Ja, also was passiert denn mit den Testern?
Ja, der Tester, der testet,
den gibt es dann wirklich nicht mehr.
Der wäre ja ein Fremdkörper
in einer schnellen DevOps-Organisation.
Jetzt habe ich irgendwie rasend schnell
mein Produkt entwickelt
und habe eine wahnsinns Deployment-Pipeline
und solche Sachen.
Aber nee, jetzt braucht erstmal die Testabteilung noch drei Wochen,
um das Ding auf Herz und Nieren zu testen.
Das ist ja ein bisschen widersprüchlich.
Sondern Tests sind dann eben Dinge,
die automatisch schnell laufen während der Entwicklung
oder die sich durch Monitoring nach der Entwicklung
in der Produktion wiederfinden.
Und die Aufgabe des Test-Experten,
so nenne ich ihn mal,
ist es dann sicherzustellen, dass das sauber läuft.
Das heißt, er hat eine beratende Funktion.
Er muss den Leuten, die links und rechts von ihm sitzen,
dabei helfen, Qualitätsansprüche umzusetzen.
Er hat Architekturverantwortung.
Er muss mitreden und sagen,
passt mal auf, wie wollen wir diese Funktion,
die ihr euch vorstellt, denn eigentlich mal testen?
Wie können wir das überhaupt technisch gewährleisten?
Er muss allen beteiligten Softwareentwicklern,
Spezifikateuren, vielleicht sogar dem Kunden,
dabei helfen, zu verstehen,
wie Qualität überhaupt aussieht für das bestehende Produkt,
welches Vertrauensniveau notwendig ist,
wie wir dieses Vertrauensniveau herstellen können.
Das heißt, er hat eine viel stärker konzeptionelle,
beratende, sprechende Funktion.
Okay. Das heißt, in dem Umfeld würde er dann auch
bei dem Thema Test-Driven Development mithelfen.
Also er würde helfen, die Entwicklung entsprechend so auszurichten.
Ja, genau.
Und Test-Driven Development impliziert natürlich auch,
dass es automatisiert ist, ist die Frage,
wer schreibt denn diese Tests? Schreibt die der Tester?
Schreibt die der Softwareentwickler? Schreibt die noch wer anders?
Keine Ahnung. Was ja auch eine spannende Frage ist,
denn das ist genau der Punkt.
Die Aufgabe des Testers ist es im Einzelfall jetzt vielleicht
gar nicht mehr, Tests zu verfassen,
sondern die richtigen Fragen zu stellen, zu sagen,
wie wirst du das hier testen?
Und hast du schon ausreichend getestet,
der vielleicht einem Entwickler dabei hilft,
die Testautomatisierung gut zu nutzen?
Okay. Oder Menschen quasi, die in diesem Umfeld wichtig sind.
Ich habe ja eben jetzt nur von dem Tester gesprochen.
Du hast gesagt, das ist für dich der Testexperte.
Gibt es noch andere Rollen, die sich in dem Testumfeld
ja eben verändern werden?
Ja, klar. Nenne mich alle.
Okay.
Der Tester ist jetzt eben nicht mehr derjenige,
der quasi als einziger den Hut auf hat,
sich um Qualität kümmern zu müssen,
sondern das ist eine Verantwortung,
die jetzt in viel stärkerem Maße alle trifft,
die irgendwie an der Produktentstehung beteiligt sind.
Der Kunde, in dem er wirklich mitteilen muss,
was braucht er denn für eine Qualität?
Wie definiert sich für ihn Qualität?
Ein Product Owner, ein Spezifikateur, was weiß ich,
der dafür sorgen muss, dass die Anforderungen Qualität bereits im Blick haben.
Der Softwareentwickler, der automatische Tests schreiben muss,
der in eine Konversation tritt mit den Testexperten, mit den Kunden.
Ein Infrastrukturingenieur, der das Monitoring zur Verfügung stellen muss,
der eine automatische Testinfrastruktur einerseits nutzt,
andererseits vielleicht betreibt.
Weil, das ist ja übrigens auch ein spannendes Thema.
Ich kann ja in einer Everything-as-Code-Umgebung
plötzlich auch meine Infrastruktur testgetrieben entwickeln.
Das heißt, auch der Gegenstand der Tests könnte sich jetzt ändern.
Es ist nicht mehr nur allein das Produkt,
sondern es kann auch wirklich die Basis, die Infrastruktur sein,
das Netzwerk, sagen wir mal, in dem das alles läuft.
Also, sehr, sehr interessante Frage.
Vielen Dank für die Gedanken oder Ausführungen.
Ich habe jetzt gerade vor Augen,
ich war gerade vor zwei Tagen beim Training, Scrum-Training,
und da hingen noch alte Unterlagen von einem anderen Kurs,
der wohl vorher stattgefunden hatte,
der genau um das Thema Anforderungsspezifikation geht.
Und da habe ich mich jetzt gerade so ein bisschen daran erinnert,
denn mein Ansatz bei den Scrum-Trainings ist ja zu erklären auch,
wie ich denn Anforderungen beschreibe und dass ich eben Wert lege auf die Anforderungen,
Quatsch, auf die Akzeptanzkriterien.
Das heißt, dass letzten Endes, bevor der Entwickler loslegt,
er eigentlich wissen muss, auf was entwickelt er denn hin.
Also, dass der Kunde eben nicht sagt, die Software muss schnell sein
oder diese Funktion muss mir das und das ermöglichen,
sondern dass man wirklich klar ausarbeitet vorher, was heißt denn das?
Also, die Anforderungen besser zu beschreiben,
insbesondere auf das, was eben der Entwickler produzieren soll.
Und wenn du jetzt sagst, das Testen hat damit einen ganz großen Vorteil,
hat damit einen ganz, ganz anderen Stellenwert, eben von Anfang bis Ende.
Also, den Tester gibt es nicht mehr oder nicht mehr in der Form, wie wir ihn jetzt kennen,
weil er einfach jetzt quasi alle Testen im Blut haben müssen.
Genau. Insbesondere, wenn man so Techniken macht wie Behavior-Driven Development, BDD
oder auch genannt Specification by Example,
da gibt es in der Literatur gerne genannt die sogenannten Three Amigos.
Das sind dann die drei Freunde des Business, der Entwicklung und die Tester,
die sich wirklich zusammensetzen müssen und gemeinsam eine Specifikation entwickeln müssen,
die natürlich nicht nur funktionale Wünsche enthält, sondern auch Abnahmekriterien,
auch nicht funktionale Anforderungen, auch konkrete Beispiele, anhand derer man nachweisen kann,
ja, wir haben das gesteckte Ziel tatsächlich erreicht.
Gibt es noch Punkte von dir, die du jetzt in diesem Umfeld Tester, also Rollen und Menschen anführen würdest,
die wir noch ergänzen sollten?
Nein, ich glaube, das war es. Das Wichtige ist wirklich der Tester,
den gibt es nicht mehr. Es gibt jemanden, der ein Testexperte ist oder ein Qualitätsexperte ist,
der dem ganzen Team dabei helfen muss, Qualität sicherzustellen und dabei die gesamte Kette im Blick hat.
Also so wie du das jetzt darstellst, passt das für mich auch in das gesamte Bild.
Wir versuchen ja mit dem Thema DevOps hochperformante IT-Organisationen zu schaffen
und letzten Endes weg von den Silos und genau das ist ja der Punkt.
Das heißt, dass die Qualitätssicherung letzten Endes durchgängig ist.
Von Anfang bis Ende und dass ich eben jetzt nicht einen Experten habe, der alle Testszenarien kennt und so,
sondern dass ich einfach den Anspruch habe, nicht nur Qualität zu produzieren, sondern auch Qualität zu sichern
und das eben durch Testen, ich sag mal Testen in Anführungsstrichen, weil sich ja Testen dann auch verändert,
dass ich das umsetze und sicherstelle, eben durch den gesamten Prozess der Erstellung bis hin zur Auslieferung.
Genau und Geschwindigkeit, wir sprechen ja auch immer darüber,
DevOps solle nachhaltige Geschwindigkeit herstellen.
Geschwindigkeit ist ja auch kein Selbstzweck, denn ein Produkt, das nicht ausgeliefert werden kann,
weil wir es nicht fertig kriegen, weil jetzt wir noch, keine Ahnung, zum Beispiel aufwändige manuelle Qualitätssicherung machen müssen,
das ist quasi per Definition die schlechteste Qualität, die wir haben können, das Produkt ist gar nicht da.
Ja stimmt, da stimme ich dir zu, was das Thema Qualität angeht.
Genau.
Ja okay, gut, ich habe eben gesagt, bis zur Produktion,
bis zu dem Betrieb, wie sieht es denn aus mit dem Thema Testen in der Produktion, in der Live-Umgebung,
weil du hast ja gesagt, da monitore ich, also mache da im Prinzip auch Qualitätssicherung.
Ja genau und das muss ja auch die Konsequenz daraus sein, dass ich sage, ganz bewusst überspringe ich gewisse,
sagen wir mal traditionelle Teile der Qualitätssicherung, dass ich mir eine Analysephase mache,
die sehr lange dauert, nachdem das Produkt fertiggestellt wurde, sondern sobald ein Produkt oder Produktabschnitt fertig wurde,
ist der potenziell deploybar.
Wird vielleicht im Rahmen von Continuous Deployment sogar schon auf der Stelle deployed,
dann muss ich natürlich sicherstellen, dass ich trotzdem auf Überraschungen reagieren kann.
Und das kann ich nur machen durch ein wirklich ausführliches Monitoring und vor allen Dingen das, was dann auf das Monitoring folgt.
Monitoring alleine hilft mir noch gar nichts, sondern das Feedback muss dann auch wirklich seinen Weg wieder zurückfinden
zu den jeweiligen Entwicklern, schnell, präzise und auch die Entwickler müssen in der Lage sein, darauf zu reagieren,
wenn die jetzt merken, aha, ich habe da was entwickelt.
Ich habe die Produktion geschafft und jetzt erfüllt es aus irgendeinem Grund nicht meine Vorstellungen.
Das muss ja gar nicht heißen, es funktioniert nicht, es stürzt ab oder sowas, sondern es kann ja auch einfach nur sein,
die Benutzer finden es jetzt irgendwie doch nicht so toll.
Dann muss ich in der Lage sein, darauf schnell zu reagieren und gleich eine verbesserte Iteration nachzuschieben.
Dann, wenn mir das gelingt, dann habe ich wirklich die Macht von DevOps realisiert,
ganz unmittelbar, ganz schnell und auch trotzdem solide auf neue Erkenntnisse reagieren zu können.
Und das ist dann das, was wahrscheinlich Gene Kim mit seinem dritten Weg dann beschreibt.
Ja, genau.
Schnell Feedback sicherstellen und wir reden dann ja hier nicht nur über Feedback im Sinne von oder also regelmäßiges Feedback.
Wir reden nicht davon, dieses Feedback quasi in irgendwelchen Gesprächen zu haben, täglich sich irgendwo zusammenzustellen,
sondern dann vielleicht sogar noch kurzfristiger zu reagieren und das dann gar nicht mehr mit irgendwelchen Abstimmungsrunden,
sondern die Entwickler kriegen das quasi direkt auf den Rechner gespielt.
Sie müssen was tun, weil sie eben erkennen, da laufen Dinge nicht so wie geplant.
Na klar. So, angenommen, ich deploye jetzt eine neue Funktion von meiner Software,
dann muss ich da schon entsprechendes Monitoring installiert haben, sodass ich sehen kann, wird diese Funktion überhaupt genutzt?
Jetzt angenommen, ich habe eine gewisse Benutzerbasis und ich erwarte, dass jeden Tag 100 Leute diese Funktion in Anspruch nehmen werden.
Und jetzt stelle ich aber fest, das sind gar nicht so viele, das sind irgendwie bloß drei oder vier.
Diese Information, die kann ich ja automatisch sammeln. Keine Ahnung, wenn das eine Website ist, kann ich ja sehen, wie oft wird diese Seite abgerufen.
Und dann versetzt mich das in die Lage, sofort die Frage zu stellen, was ist denn da passiert?
Funktioniert diese Funktion nicht? Ist sie an den Wünschen der Kunden vorbei entwickelt oder wird sie einfach nur nicht gefunden?
Vielleicht ist das Problem ja total stumpf und die haben das doch gar nicht entdeckt, dass die da ist. Aber diese Mechanismen muss ich haben.
Und das würde dann ja auch auf den Kritikpunkt, sage ich mal, auch kommen.
Wir haben ja in unseren Trainings ja nicht nur Web-Entwickler und App-Entwickler, die wirklich schnell Dinge rausbringen wollen.
Wir haben ja auch an vielen Stellen Entwickler.
Und Mitglieder aus Teams, die eine, ich sag mal, eher stabile Software haben, die gar nicht auf diese Schnelligkeit an sich auch aus ist.
Und die fragen natürlich immer, was ist denn, wenn ich jetzt, ich muss ja nicht in der Buchhaltung jeden Tag eine neue Funktion bringen.
Oder nicht jeden Tag eine neue Funktion im wahren Wirtschaftssystem. Ich muss ja andere und neue schulen.
Das geht ja auch in die Richtung, quasi dieses Monitoring auch auf die Nutzung der bereitgestellten Funktionalitäten auszudehnen.
Abgesehen davon, das kann ja auch ein Qualitätskriterium sein, dass ich sage,
hey, die Software soll zumindest nach außen hin sich stabil verhalten.
Natürlich will ich nicht jeden Tag meine Benutzer umschulen. Die werden mir was husten.
Aber das Mächtige ist, dass ich in der Lage bin, so schnell zu reagieren, wenn ich es denn muss.
Wenn ich jetzt plötzlich feststelle, ich habe in meiner Buchhaltung irgendwie einen Fehler drin.
Da kann ich doch nicht bis zum nächsten Auslieferungsfenster in drei Monaten warten.
Sondern wenn ich dann technologisch, personell, kulturell in der Lage bin, auf der Stelle zu reagieren und diesen Fehler zu beheben,
dann bin ich doch in einer wahnsinnig starken Position.
Wirklich hohes Vertrauen in mein Produkt.
Das bedeutet, selbst wenn ich nur alle drei Monate neue Features rausbringe, die für meinen Kunden eine Veränderung sichtbar machen,
allein der Umstand, dass ich auf erkannte Fehler blitzartig reagieren kann, das ist für mich die große Stärke und das, was DevOps wirklich ausmacht.
Richtig. Ja, eben hoch performant. Also nicht nur schnell entwickeln und auch schnell reagieren und schnell,
also nicht nur schnell entwickeln, schnell ausliefern, aber eben auch schnell sicherstellen, bei Fehlern schnell zu reagieren.
Ja, genau. Also das ist auch eine Frage, die ich häufig entdecke.
Wenn ich in Kursen habe so, ja, aber ich will doch gar nicht so schnell. Ja, musst du ja auch nicht. Aber du kannst.
Und eben, das ist ja der Unterschied, wenn ich sage, ich will nicht, dann richte ich meine Organisation nicht darauf aus.
Wenn ich aber sage, ich möchte im Fall der Fälle schnell reagieren, dann habe ich ja die, also kann das erstmal mein Business,
denke ich, sehr viel besser verkaufen und schaffe damit quasi eine immanente Qualität in meiner Organisation und kann dann im Fall der Fälle eben entsprechend schnell reagieren.
Genau.
Jetzt sind wir wieder bei dem Punkt Vertrauen, weil ich ein höheres Vertrauen gewährleisten kann in mein Produkt.
Ja, richtig.
Selbst wenn die Organisation jetzt irgendwie Mist gemacht hat, die IT-Organisation, dann kann sie auf der Stelle diese Scharte wieder auswetzen.
Ja, richtig. Ja, so schließt sich der Kreis. Aber wir sind ja noch nicht am Ende. Wir haben ja noch ein paar Themen, die wir besprechen können.
Und was ich noch interessant finde, ist, dass du gesagt hast, dass nach wie vor auch Testen noch menschliche Arbeit ist.
Wenn man das Thema Automation sozusagen vielleicht falsch zu Ende denkt, dann würde das ja heißen, ich muss alle Tests automatisieren.
Dann hätte ich keine Menschen mehr. Du hast ja gesagt, ich brauche natürlich auf der einen Seite immer Menschen, die die Testautomation betreuen und betreiben.
Gibt es noch andere Fälle, wo wir sozusagen auch weiterhin menschliches Know-how brauchen im Testumfeld?
Wie gesagt, zum einen brauchen wir immer Leute, die die tatsächlichen Tests erzeugen, warten, umsetzen und so weiter.
Also für die eigentliche Testaktivität. Aber mehr als das, ein Testexperte oder ein Qualitätsexperte, der muss, wie gesagt, auch beratend zur Verfügung stehen.
Der spielt auf einmal in die Architektur mit hinein. Und er muss auch in die gesamte Organisation der Produktentwicklung mit hinein sprechen.
Denn der ist derjenige, der ein zentrales Interesse oder ein zentrales Verständnis hat von all diesen Rückkopplungsprozessen, die da stattfinden müssen.
Ganz kurzzyklische im Sinne von automatischen Unit-Tests oder sowas.
Die müssen mir im besten Fall bereits Sekunden, nachdem ich das fertiggestellt habe, eine Rückmeldung liefern.
Bis hin zu langzyklischeren Maßnahmen, die dann zum Beispiel mir Monitoring-Daten aus der Produktion zurückspielen.
Und das bedeutet, dass das nicht nur eine technische Arbeit ist, sondern es ist auch sehr stark eine Kommunikationsarbeit unter Menschen.
Und es ist sogar auch etwas Kulturelles. Es muss ja die gesamte Organisation sich überhaupt menschlich dazu in der Lage sehen,
mit so radikalem, so schnellem, so detailliertem Feedback umzugehen.
Ja, das ist richtig. Das ist vielleicht auch eine schöne Überleitung zu dem anderen Punkt, zu einer anderen Quelle.
Ich werde in den Shownotes auch nochmal einen Link posten. Es gibt, wie ich finde, eine ganz schöne Übersicht,
wo sieben Tipps dargestellt sind zum Thema Testen im DevOps-Umfeld oder sieben Hinweise.
Und einer dieser Hinweise ist nämlich genau, dass die Bedeutung der Soft-Skills zunimmt, auch für Tester oder in diesem Testumfeld.
Das ist ja genau das, was du auch sagst.
Ja, genau so ist es. Also zum Ersten brauchen Tester, glaube ich, schon immer gute Soft-Skills, weil jemandem mitteilen zu müssen,
dass seine Arbeit in irgendeiner Weise nicht gut genug war oder sowas, das ist halt nicht schön.
Dafür braucht man ein gewisses Feingefühl, kann man nicht dem anderen irgendwie feixen ins Gesicht sagen, was er da schon wieder für ein Mist verbockt hat.
Also kann man schon, aber das wird halt nicht gut gehen.
Aber es geht eben auch wirklich darum, Verständnis für all die Kommunikationsprozesse zu entwickeln, die da innerhalb eines Teams ablaufen und ablaufen müssen.
Bei diesen sieben Tipps, Soft-Skills, denke ich, das haben wir jetzt auch durchgängig behandelt.
Der erste Tipp ist auch Veränderung der Sichtweise, der Rolle des Testers, da haben wir auch, denke ich, ausführlich darüber gesprochen.
Der dritte Punkt ist, dass dort steht, dass Tester quasi, also wenn es die überhaupt noch gibt, logischerweise, aber in der Form, wie wir es jetzt in der modernen Form sehen,
dass Tester auch einfache Kenntnisse haben sollten über Entwicklung, also über Codieren. Wie stehst du dazu?
Ja, auf jeden Fall. Ich meine, ohnehin fordert DevOps ja, genauso wie das Agile auch, sogenannte T-Shaped Team Members,
also die sind dann T-förmig, nicht im körperlichen Sinne, aber im Sinne ihres Fähigkeitsprofils.
Sie haben eine tiefgehende Fähigkeit in einer bestimmten Sache und aber auch ein breites Verständnis links und rechts von dem, was sie so machen.
Und auf Tester trifft das in zweierlei Hinsicht zu, nämlich einerseits im Sinne von Testautomatisierung, die natürlich Programmierung darstellt.
Ein Testexperte muss verstehen, wie man automatische Tests schreibt, wie man sie klug schreibt, wie man sie richtig schreibt.
Da gibt es ja auch eine Menge Sachen, die man unklug angehen könnte.
Und zum anderen muss er aber auch Verständnis für Softwareentwickler und Softwareentwicklungsprozesse haben, weil er unmittelbar in sie eingreift mit diesem ganzen Feedback, das er bietet.
Auch eine vernünftige Forderung oder eine sinnvolle Forderung. Vielleicht so noch den letzten Punkt, den ich da rausgreifen würde, weil von diesen sieben Tipps haben wir eigentlich ziemlich viele schon im Vorbeiflug.
Behandelt und besprochen. Ein Punkt, den ich noch sehr interessant finde, ist, dass dort der Tipp gegeben wird, letzten Endes das Thema Berichtswesen oder Reporting nicht so sehr auf das Thema Testergebnisse auszurichten.
Das ist ja auch das, was du sagst, das ist falsch und das ist falsch und das ist falsch, sondern mehr auf das Thema, welchen Nutzen stifte ich denn mit meinen Tests, welchen Wert schaffe ich bei meinem Kunden, wenn ich Qualitätssicherung betreibe?
Ja, das stimmt. Das ist natürlich nicht allein.
Auf automatische Tests beschränkt, sondern das selbst in einem ganz klassischen manuellen Testumfeld stünde uns das auch gut zu Gesicht, darzustellen, nicht nur welche Fehler haben wir gefunden, sondern welchen Wert haben unsere ganzen Qualitätssicherungsmaßnahmen überhaupt erschaffen für die Organisation als Ganze?
Gerade in solchen Dingen wie Vertrauen, Verfügbarkeit und so weiter. Wahrscheinlich hat jeder schon mal diese Diagramme gesehen, wo da drin steht, ein Fehler, den ich während der Planung finde, der kostet einen Euro und ein Fehler, den ich während der Entwicklung finde, der kostet zehn Euro und ein Fehler, den ich erst in der Produktion finde, der kostet tausend Euro.
Wenn ich immer mehr von diesen Erkenntnissen immer weiter nach links schieben kann, dann kann ich auch ganz konkret auf Euro und Cent sagen, pass mal auf, liebe Organisation, unser ganzer Testaufwand, der hat dir wirklich eine Menge Asche gespart.
Ich war vergangene Woche auf einer Qualitätssicherungskonferenz, da hat jemand einen Vortrag darüber gehalten und hat uns das auch wirklich mal vorgerechnet und hat gesagt, pass mal auf, angenommen, wir testen gar nicht, dann in seinem Beispiel hat das irgendwie 800.000 Euro oder sowas gekostet an Kosten für Fehlerbehebung.
Mit dem Hut in der Hand beim Kunden auftauchen, was weiß ich was. Und dann hat er so systematisch angefangen, ja, wir könnten manuelle Tests einführen, wir könnten automatische Tests einführen, wir könnten Monitoring einführen und er war in der Lage, uns da einen Return on Investment vorzurechnen für im Extremfall, ich glaube, 700, 800 Prozent.
Also ich glaube, man darf nicht unterschätzen, wie zentral gute Qualitätssicherung ist für Softwareentwicklung im Allgemeinen und ganz besonders, wenn man, so wie DevOps das tut, auf Geschwindigkeit abzieht.
Weil dann kann man es sich einfach nicht leisten. Wenn ich aus vollem Lauf auf die Fresse fliege, dann tut es halt richtig weh.
Ich stelle mir das gerade vor. Ja klar, okay, natürlich. Wenn ich schnell bin, dann tut es wirklich weh. Das ist auch ein schönes Bild.
Ja, weil dann ist auch das Vertrauen weg. Dann ist dieser ganze schöne DevOps-Prozess, hat dann das Vertrauen verloren innerhalb der Firma, hat das Vertrauen verloren außerhalb der Firma.
Qualität muss man absolut ernst nehmen.
Man muss ein First-Class-Citizen sein, der die gesamte Softwareentwicklungskette von Anfang bis Ende, aber wenn man das hinkriegt, dann ist man halt wirklich rasend schnell.
Das war irgendwie ein ganz tolles Schlusswort. Ich stoppe jetzt mit all meinen Fragen, weil das war wirklich ein schönes Schlusswort. Wir sind ja auch schon bei der Zeit soweit fortgeschritten, das war eine vernünftige Länge.
Luca, ich danke dir. Das war wirklich für mich, also auch für mich nochmal, waren so ein paar Gedankengänge dabei, die neu waren für mich, die mich auch weitergebracht haben.
Und ich hoffe und denke, dass es auch dann den Hörern des Podcasts so geht. Also vielen Dank für deine lustigen und vor allen Dingen auch sinnvollen und gut begründeten Einschätzung zum Thema Testen im DevOps-Umfeld.
Ja, nochmal vielen Dank für die Anleitung, Dirk. Ich hoffe, euch Hörern hat es auch Spaß gemacht und euch auch ein paar neue Denkanstöße gegeben. Das ist einfach ein Thema, das mir wahnsinnig wichtig ist und ich freue mich immer, wenn ich Leuten dabei weiterhelfen kann.
Besser zu verstehen und klüger anzugehen.

Folge 21: DevOps und ITIL: Wieder Freunde?

https://podcasters.spotify.com/pod/dashboard/episode/e29ihqs

Das führende ITSM-Framework ITIL® ist in einer neuen Version verfügbar und fokussiert nun stark auf Agilität. In diesem Podcast habe ich Martin Andenmatten zu Gast, der als ausgewiesener Experte für IT Service Management gilt und viele gute Veröffentlichungen für die Coomunity liefert. Wir sprechen unter anderem über die Neuerungen in ITIL4®, über die Beziehung von DevOps und ITIL® und wie diese beiden Ansätze IT-Organisationen in Zukunft gemeinsam unterstützen können.

In dieser Podcast-Episode diskutieren die Teilnehmer die Entwicklung und Integration von DevOps und ITIL 4, zwei zentrale Frameworks in der IT-Serviceverwaltung. Martin Andenmatten, ein Experte auf diesem Gebiet, beleuchtet die historische Trennung zwischen DevOps und ITIL und erklärt, wie ITIL 4 mit neuen Konzepten wie Service Value Chain und Guiding Principles reagiert hat. Der Fokus liegt auf der Verschmelzung agiler Prinzipien in ITIL und der Förderung einer effektiveren Zusammenarbeit zwischen Entwicklung, Betrieb und Geschäftsprozessen. Die Episode endet mit einem optimistischen Ausblick auf die zukünftige Koexistenz und Synergie von DevOps und ITIL 4.

Inhalt

  • Einleitung und Vorstellung der Gäste
    • Martin Andenmatten, Managing Director von Glenfis
  • DevOps und ITIL: Historische Perspektiven und Trennung
    • Diskussion der ursprünglichen Konflikte zwischen DevOps und ITIL
  • ITIL 4 und seine neuen Konzepte
    • Erklärung des Übergangs zu ITIL 4
    • Vorstellung der Service Value Chain und Guiding Principles
  • Integration agiler Prinzipien in ITIL 4
    • Wie ITIL 4 agile Methoden aufnimmt
  • Die Rolle von DevOps in der heutigen IT-Landschaft
    • Diskussion über die anhaltende Relevanz und Entwicklung von DevOps
  • Synergie und Koexistenz von DevOps und ITIL 4
    • Diskussion über die zukünftige Zusammenarbeit von DevOps und ITIL
  • Schlussfolgerungen und Ausblick
    • Abschließende Gedanken zur zukünftigen Richtung von ITIL und DevOps

Shownotes

Blog von Martin Andenmatten

Webseite der Glenfis AG

Hybride IT-Organisationen mit ITIL4 und DevOps

ITIL und DevOps im Zusammenspiel

Transkript (automatisiert erstellt, daher keine Gewähr 🙂 )

Herzlich willkommen zum Podcast DevOps auf die Ohren und ins Hirn.
Wir haben heute das Thema DevOps und ITIL, wieder Freunde.
Und zu diesem, denke ich, ziemlich interessanten Thema freue ich mich, einen sehr kompetenten Gesprächspartner an Bord zu haben, Martin Andenmatten.
Martin Andenmatten ist Managing Director der Firma Glenfis aus der Schweiz.
Und ich glaube, bevor ich jetzt Martin weiter vorstelle, denn da ist sehr viel zu erzählen, ist ein sehr kompetenter Gesprächspartner, würde ich sagen, Martin, stell du dich doch mal vor.
Ja, vielen Dank, Dirk, dass du mir hier die Gelegenheit gibst.
Ja, ich bin ja schon eine Weile unterwegs mit verschiedensten Themen im Bereich Organisationsentwicklung.
Wie du gesagt hast, bin ich Geschäftsführer der Firma Glenfis.
Das ist ein Unternehmen, das ich vor 20 Jahren gegründet habe.
Ja, tatsächlich vor 20 Jahren.
Das ist auch so der Anfang gewesen, als das Thema ITIL großgekommen ist.
Und ja, ich habe hier ein Unternehmen mit 15 Mitarbeitern.
Wir haben spannende Beispiele.
Wir haben spannende Projekte.
Wir arbeiten mit Menschen und wir teilen die Erfahrungen und sind trotz all diesen 20 Jahren immer wieder überrascht, was wir für tolle neue Herausforderungen anpacken können.
Ja, und heute ist ja ein spannendes Thema auf dem Tablett und da bin ich gerne bereit, da mal meine Einschätzung zu geben.
Ja, was ich so interessant finde, ist, dass du eben natürlich die ITIL-Kennzüge hast oder das ITIL-Know-how aus.
Ja, 20 Jahre an der Stelle, aber dass du ja auch in vielen anderen Themen unterwegs bist.
Also du bist in dem Thema Agilität unterwegs.
Du kennst dich auch sehr gut aus dem Thema COVID.
Also wie kann ich IT mit Governance verbinden?
Also ich glaube, dass du da, wenn du da sagst, du bist eine Weile unterwegs.
Diese Weile ist ja schon relativ lang, was du ja selber gesagt hast.
Und dadurch bringst du auch natürlich sehr viel Kompetenz, sehr viel Erfahrung mit.
Und ja, da freue ich mich auf unser Thema.
DevOption ITIL, wieder Freunde.
Die Hörer meines Podcasts werden ja wissen, ich stelle immer den Gästen die Frage, was ist DevOps für dich?
Kannst du DevOps definieren?
Kannst du DevOps beschreiben?
Also Martin, wie würdest du denn DevOps definieren oder beschreiben?
Ja, das ist immer die spannende Frage.
Ich höre ja deine Podcasts immer wieder gerne und es ist auch spannend, wie da auch immer unterschiedliche Definitionen herauskommen.
Für mich ist es klar, es ist eine Bewegung.
Es ist vor allem eben auch eine kulturelle Bewegung, die auf eine bessere Zusammenarbeit ausgerichtet ist.
Insbesondere eben auch angestoßen aus der Softwareentwicklung.
Dort ist die ganze agile Mindset, denke ich, schon eine Weile länger präsent gewesen.
Und man hat damit eigentlich mal diese Bastion Operation, diese Mauer da durchbrochen.
Und ich sehe vor allem eben darin diese Bewegung.
Dieser Mindset der agilen Zusammenarbeit, der besseren Zusammenarbeit im Vordergrund.
Ich sehe weniger im Fokus jetzt die Technologie, dieses Automatisieren, das natürlich auch irgendwo ein Bestandteil ist.
Aber die große Bewegung, die man dann ausgelöst hat, eben, dass man da endlich mal über den Graben schaut,
das ist für mich eigentlich die große Errungenschaft von DevOps.
Okay, das finde ich interessant, weil ich hatte über das Thema Bewegung, über den Begriff Bewegung, noch nie drüber nachgedacht.
Der tauchte noch nie so in meiner Sichtweise auf.
Aber natürlich, es ist eine Bewegung.
Es ist eine Bewegung von Leuten, die einfach sagen, wir möchten zusammenarbeiten oder wir sollten zusammenarbeiten.
Und wir heißt dann eben die verschiedenen Bereiche, Dev und Ops oder auch vielleicht noch ein paar mehr Bereiche.
Ja, ich glaube eben, es ist ja auch ein bisschen eine Befreiung gewesen.
Ich denke, Operation hat sich da ein bisschen eingelegt.
Die Mauern hochgezogen und irgendwie ist man angestanden, mit dem Druck hier noch mehr Tempo hineinzubekommen, Veränderungen anzustoßen.
Und mit dieser Bewegung, sage ich jetzt trotzdem nochmal, DevOps hat man eigentlich da einen Stein ins Rollen gebracht, hat die Türen geöffnet.
Und das hat auch eine gewisse Befreiung vielleicht gebracht in Organisationen.
Ja, das finde ich, das klingt gut.
Das ist ja auch für mich interessant.
Wenn ich jetzt auf den Titel vom Podcast gehe, Dev, Ops und ITIL wieder Freunde?
Fragezeichen.
Das suggeriert ja, dass sie mal nicht Freunde waren oder überhaupt noch nie Freunde waren.
Würdest du das auch so sehen?
Ja, eben. Ich personifiziere jetzt so Methoden und Frameworks nicht wirklich.
Das ist letztendlich projiziert man vielleicht gewisse,
Verhaltensweisen oder sucht dann irgendwo Feindbilder oder Gründe, wieso gewisse Sachen nicht laufen.
Aber es stimmt natürlich schon ein bisschen, dass das ganze ITIL Framework, so wie es auch in vielen Organisationen eben umgesetzt worden ist,
eben als der Grund für diese eher starren, eher bürokratischen Prozesse angeschaut worden sind und damit eigentlich auch die Ursache,
wieso das insbesondere natürlich Operation vielleicht sich da nicht so bewegt hat.
Und was man natürlich dann hauptsächlich als Begründungen gehört hat, wieso das jetzt endlich Dev Ops da zum Zuge kommt,
war dann, weil alles, was man vorher gehabt hat und da ist natürlich ITIL als, sage ich mal, zentrales Framework,
das praktisch in jeden Organisationen vorhanden gewesen ist, ist dann die,
ja, ideale Zielscheibe wahrscheinlich gewesen, für dort alles mal abzuladen, was nicht gut läuft.
Und was man ja so gehört hat, ITIL ist ein Loch, das ist viel zu prozesslastig,
dass mit diesen vielen Prozessen, die da sind, das kann ja unmöglich funktionieren,
sind viel zu theoretisch und natürlich jetzt mit diesen Phasen, die ja da das Lifecycle dargestellt hat,
mit Strategie, Design, Transition, Operation, das ist das Tönt nach Wasserfall
und das ist überhaupt nicht mehr geeignet für diese eher eben auf agilen Methoden ausgerichteten Arbeitsweisen.
Und daher hat ITIL, und das muss man ja auch sagen, ITIL hat dort auch keine entsprechende Antwort gehabt bis jetzt
und hat das einfach so mal schlucken müssen.
Und ich meine, ich habe ja am Anfang auch gesagt,
ich kenne das Framework schon seit dem Anfang an, seit der Version 1
und es war ja nie die Absicht von diesem Best-Practice-Framework,
irgendwie eine Bürokratie aufzubauen oder starre Verhaltensweisen in Organisationen zu etablieren.
Man hat eigentlich ein Framework bereitgestellt mit der Idee,
schau,
das sind so diese Best-Practices als Guidelines, adoptiert die und passt die an für eure Organisationen.
Und was die Organisationen gemacht haben, die haben das dann zwar übernommen,
aber haben es nicht angepasst an die Organisation und praktisch dann eins zu eins diese Themen da versucht umzusetzen.
Das war sicher ein großes Problem.
Auf der anderen Seite, das muss ITIL aus heutiger Sicht sicher auch sagen,
die Prozesse, die sind dann so detailliert.
Die sind dann so beschrieben worden, dass man sich überhaupt nicht mehr Gedanken gemacht hat,
dass das Ganze eben irgendwie zusammen funktionieren muss.
Man hat dann eben wirklich aus diesen Funktions-Silos, die man vielleicht gekommen ist,
hat man dann Prozess-Silos aufgebaut und jeder hat sich hinter die Prozesse versteckt.
Das ist sicher das, was ITIL, ich denke, nicht in der ursprünglichen Idee gehabt hat,
aber was natürlich draus geworden ist.
Ja, na gut, ich meine, es ist ja so, wenn ich mir das anschaue,
ITIL oder ITIL sind ja erstmal nur Bücher.
Also insofern, man kann ja den Büchern nicht vorwerfen,
dass sie das Ziel hatten, etwas zu bürokratisieren.
Es sind immer noch die Menschen, die irgendetwas daraus gemacht haben an der Stelle.
Und was ich auch immer sehe, ist,
ich war ja eine Zeit lang auch ziemlich kritisch gegenüber ITIL,
muss aber jetzt sagen, man muss auch mal ein bisschen Abstand gewinnen
und man darf nicht außer Acht lassen.
Es gab mal Zeiten oder Phasen, ITIL ist ja schon ein bisschen älter,
wo es absolut Sinn gemacht hat, mit dieser Art Denkweise
ein bisschen mehr Professionalität und Standardisierung
in die Unternehmen reinzubringen.
Ja, ich denke, das hat ja gefehlt.
Man hat irgendwie zu wenig Struktur gehabt,
insbesondere wo man das ganze Thema immer wieder projiziert,
ist der IT-Operation-Bereich.
ITIL hat ja von der Idee her natürlich auch vielen grösseren Scope,
aber dort insbesondere im Betrieb,
dort hat man eigentlich nicht wirklich gesehen,
was man da wirklich an Mehrwert leistet,
ausser dass man schaut, dass die Infrastruktur schön warm läuft
und dass die Systeme immer hochgefahren sind.
Und dass da ein Mehrwert fürs Unternehmen daraus entsteht,
nur damit man schaut,
die Lampen leuchten, das ist zum Teil in vielen Organisationen
auch heute noch nicht wirklich sichtbar.
Und mit ITIL hat man zumindest den Tätigkeiten
und diesen Aufgaben einen Namen gegeben.
Man konnte es auch strukturieren und man konnte den Leuten,
die dort auch wirklich einen tollen Job machen wollten
und auch gemacht haben, konnte man auch eine Perspektive geben,
wie sie sich entdecken.
Ich denke, das ist sicher auch ein großes Vermächtnis,
dass man ITIL und den Leuten, die dahinter stecken,
immer noch stecken, zugutehalten muss.
Ja, klar.
Jetzt hast du eben schon angedeutet,
dass sich bei ITIL ein bisschen was verändert hat.
Wir reden ja heute auch über die Version ITIL 4,
wobei ich gehört habe, das soll nicht Version 4 heißen,
sondern nur ITIL 4.
Also egal, wie das heißt, es gibt eine neue Version,
eine Veränderung bei ITIL.
Und das geht auch in Richtung Agilität.
Kannst du da mal vielleicht ganz kurz oder auch ein bisschen länger
was zu erklären?
Ja, vielleicht das mit dem Klären mit dem V4.
Es ist in der Tat so, das V kommt nicht in Erscheinung.
Man sagt ITIL 4.
Die 4 hat verschiedene Bedeutungen.
Einerseits ist es klar, die neue Version.
Auf der anderen Seite soll es auch die vierte Revolution
oder die in der Art, die wir jetzt haben,
von der Digitalisierung, wo wir jetzt gerade drinstecken,
dass das auch ein Basisrahmenwerk ist.
Und ja, es hat sich ja einiges aufgestaut.
Wir haben es ja gesehen.
Der ITIL hat keine Antworten gehabt auf die neuen Herausforderungen,
auf die neuen Arbeitsweisen und insbesondere auch auf die Agilität hin
hat sich dort einiges aufgestaut, dass man jetzt den angepackt hat.
Und ja, es ist natürlich,
sehr viel hat sich da geändert.
Also, was man vielleicht von ITIL V3 oder der Edition 2011 her kennt,
das war ja schon, wo man das dazu mal eingeführt hat,
auch ein großer Schritt.
Man hat ja diesen Service Lifecycle ins Leben geworfen,
weil man ja dann auch wirklich den Service in den ganzen Lebensphasen
da kennen und steuern und auch entwickeln wollte.
Dieser Lifecycle ist in der Form eigentlich nicht mehr vorhanden.
Man hat jetzt eigentlich angedockt an die anderen Frameworks,
insbesondere auch aus dem Lean Umfeld hat man diesen Value Chain oder
dieses Service Value System hochgezogen, weil ja, man hat,
ich sage das immer gerne so, man hat von der Version 3 mit dem Fokus
auf den Service teilweise ein bisschen,
die Schwierigkeiten gehabt, den Mehrwert für das Business hervorzuheben.
Und in der neuen Version ITIL 4 ist der Fokus jetzt nicht mehr der Service alleine,
sondern insbesondere der Fokus liegt auf dem Mehrwert,
auf dem Value für das Business.
Und die Leute, die sollen immer wieder vor Augen haben,
was ist letztendlich der Mehrwert?
Wieso machen wir überhaupt gewisse Dinge?
Und dieses Ausrichten auf diesen Value,
äh,
hat dann eigentlich den Rahmen gegeben für dieses Service Value System.
Und insbesondere spannend hier drin ist,
dass man ähnlich wie vielleicht in diesem agilen Manifest,
hat man auch hier jetzt sogenannte Guiding Principles definiert,
so Leitprinzipien, nach denen man eigentlich die grundsätzliche Denkhaltung
ausrichten sollte oder auch die Wertvorstellungen ausrichten sollte.
Und weiß nicht, vielleicht kennt man noch den ITIL Practitioner.
Das war ja so ein Zwischending,
der mal auch mit sehr viel Aufwand erstellt wurde,
aber im Markt nicht wirklich großen Anklang gefunden hat.
Aber dort drin waren wirklich sehr, sehr gute Ansätze schon enthalten,
wie man eben auch auf die heutigen Anforderungen rausgeht.
Und diese Guiding Principles, das sind eigentlich Kern,
Prinzipien, die man da auch aus diesem Practitioner jetzt herausgenommen hat
und hier eigentlich zur Grundlage gelegt hat.
Lass mich mal ganz kurz einhaken.
Ich habe ja gesagt, es wird auch vielleicht ein bisschen mehr,
was du zu erzählen hast, weil es ja eine relativ große Veränderung ist.
Was ich aber nochmal nachfragen wollte, was für mich der Eindruck ist,
es gibt ja ITIL jetzt nicht mehr in den vier Bänden mit einem kompletten Werk
und darauf entwickle ich, und das ist einmal durchdekliniert,
darauf setze ich die Schulungen auf, sondern man hat quasi jetzt pro Schulungszyklus
oder pro Schulungsinhalt entwickelt man Bücher.
Also man geht, wenn man so will, auch agil vor.
In kleineren Schritten entwickelt man das große Ganze.
Ist das ein richtiger Eindruck?
Ja, das ist eigentlich ein richtiger Eindruck.
Ich bin auch ein bisschen skeptisch gewesen oder kritisch,
dass man jetzt die Detaillierung eigentlich anhand von der Ausbildung ausrichtet
und nicht umgekehrt.
Aber die Idee ist schon, dass mit diesem Foundation,
das ist ja das erste Buch, das da ist,
also es wird dann über das ganze Jahr werden,
da mindestens noch vier oder fünf Bücher kommen,
hat man jetzt eigentlich die Grundlage gebaut
oder eigentlich auch die Übersicht geschaffen,
um das ganze System mal von einer Vogelperspektive anzuschauen.
Ich denke, das ist ein großer Vorteil gegenüber vielleicht den anderen Büchern,
die da nach diesen Lifecycle-Phasen orientiert sind.
Man hat eigentlich immer nur eine bestimmte Optik eingenommen
und es war dann sehr viel Sekundärliteratur auf dem Markt,
die mehr oder weniger gut geschrieben sind,
die dann das ganze Bild eigentlich gebaut haben.
Und hier mit dem Foundation hat man jetzt so eine Grundlage erarbeitet
und man sieht schon relativ gut, wie das Ganze letztendlich dann auch aufgebaut ist.
Also insbesondere dieses Value System mit diesem Value Stream,
das Konzept, das kommt hier sehr gut herüber.
Also für mich würde es auch heißen, wenn ich mir das vorstelle,
wenn ich jetzt in ITIL einsteigen möchte,
dann hätte ich ja früher eigentlich, wenn ich keine Schulung besuchen will,
mir diese fünf Bücher durchlesen müssen,
weil es ja gut, es gab zwar ein paar Originalzusammenfassungen,
aber es gab eben quasi von der Originärliteratur nur diese fünf Bücher
und das kann ich jetzt anders machen.
Jetzt lese ich mir dieses Buch Foundation durch
und habe dann einen Überblick, was hinter ITIL 4 steckt
und kann dann tiefer einsteigen in die weiteren Bücher, die noch kommen werden.
Ja, so in der Art.
Aber es ist vielleicht auch noch ein ganz anderer Ansatz, den man hier fährt,
was genau in den neuen Büchern, in den noch zu erwartenden Büchern drinsteckt.
Das ist schwierig jetzt hier schon abzuzeichnen,
aber man hat den Vorwurf, dass die Bücher zu umfangreich gewesen sind,
dass die Beschreibungen so detailliert gewesen sind,
also diese praktisch vorschreibende Darstellung, wie man Prozesse dann zu bauen hat,
von dem ist man grundsätzlich weggekommen.
Man hat diesen Vorwurf dann auch ernst genommen
und hat jetzt die Prozesse gar nicht mehr als Prozesse beschrieben,
sondern man hat alle bekannten Prozesse und Funktionen, die in ITIL 3 dagewesen sind,
die hat man jetzt eigentlich als Prozesse beschrieben.
die hat man jetzt eigentlich als Prozesse beschrieben,
die hat man jetzt eigentlich als Praktiken dargestellt.
Und Praktiken sind ein bisschen allgemeiner gehalten hinsichtlich,
was jetzt Prozessinhalte sind,
sondern es ist dann auch vor allem eben auch noch der Link
zu den anderen Ressourcen, die notwendig sind, sind da abgebildet.
Man hat eben dann als Organisation, die sowas dann eben adaptieren will,
viel mehr Spielraum.
Es ist gar nicht so viel Material vorhanden, um zu definieren,
wie was gebaut ist, Priorisierung heisst einfach,
Heißt einfach, es muss priorisiert werden, aber wie man das jetzt macht, das ist dann der Organisation überlassen.
Daher ist dann meine Empfehlung, es gibt dann immer noch Leute, die dann plötzlich anstehen und nicht genau wissen, wie man sowas machen könnte,
dass man jetzt die alten Bücher, die V3-Bücher nicht gleich wegschmeißt.
Vielleicht kann es dann helfen, dass man zwischendurch wieder mal zurückgreift auf das V3-Buch und geht dort mal reinschauen und sich eine Vorstellung holt.
Wie das dann nun konkret aussehen könnte.
Aber das Aktuelle, das ist wirklich sehr schlank gehalten.
Man hat eine ganz einfachere Übersicht, wie so Dinge zusammenhängen.
Okay, das heißt, wenn ich jetzt kurz zusammenfasse von den Änderungen von ITIL 4.
Die erste große Änderung ist, es gibt keine Service-Lebenszyklen mehr oder Lebenszyklusphasen.
Es gibt dafür jetzt eine Value Chain, eine Service-Value Chain.
Wir haben ähnlich wie beim ITIL 4.
In einem agilen Manifest, in einer agilen Umgebung haben wir eben Guiding Principles.
Also etwas so eine Art, wie der Name schon sagt, leitende Prinzipien.
Und wir haben, wenn man so will, keine Prozesse mehr, keine Funktionen, sondern nur noch Praktiken, die beschrieben werden.
Richtig?
Das ist richtig, was aus dem Inhalt vom ITIL her kommt.
Das heißt ja nicht, dass es dann keine Prozesse mehr braucht.
Die Prozesse, die muss man natürlich dann in Organisationen bei der Umsetzung schon bauen.
Aber die Idee ist jetzt wirklich, dass man nicht jetzt einfach silomäßig die Prozesse oder eben die Praktiken umsetzt als wieder eigenständige Entitäten,
sondern man baut jetzt, und da ist vielleicht auch ein bisschen diese Anlehnung an die DevOps-Gedanke,
man baut jetzt eben Value Streams, die sich dann eben zusammensetzen aus den verschiedenen Praktiken, die man dann braucht.
Also es ist nicht die Idee, dass man jetzt einen Value Streams,
einen Value Stream hat aus einer Praktik heraus, sondern ein Value Stream besteht dann vielleicht aus verschiedensten Praktiken,
die dann angezogen werden, wenn sie entsprechend dann auch zum Zuge kommen.
Und das gibt eine grössere Flexibilität, es gibt auch mehr Modularität und vor allem hilft es eben den Organisationen,
hier auch ein bisschen zurückzugreifen an Inhalten, was man dann allenfalls berücksichtigen sollte.
Das ist vielleicht sicher einer der grossen Vorteile.
Ja, okay. Was gibt es noch an grossartigen oder nennenswerten Veränderungen?
Ja, eben, es ist natürlich sehr viel im Detail drin.
Also wichtig eben sind schon diese Guiding-Prinzips, also diesen Fokus auf den Mehrwert zu legen,
dort anfangen, wo man auch heute steht, iterativ vorwärts gehen, Feedback geben, Sichtbarkeit erhöhen,
all diese Themen, die lehnen sich stark eigentlich auch an diesem agilen Mindset an.
Ja, was gibt es?
Was gibt es sonst noch? Also ein Thema ist eben auch diese ganze Wertschöpfungsthematik.
Man hat, das ist immer einer der grossen Vorwürfe, die man an die IT-Organisationen hat.
Die IT hat immer das Gefühl, sie wisse dann, was jetzt der Service und was der Mehrwert für das Business darstellt.
Aber letztlich kann man den Mehrwert nicht ohne das Business bestimmen.
Und so ist ein Grundkonzept vom neuen ITIL 4 dieses Value Co-Creation.
Also man kann den Mehrwert nicht ohne das Business bestimmen.
Also man kann den Mehrwert nicht ohne das Business bestimmen.
Man erarbeitet den Mehrwert eben gemeinsam zusammen mit den Stakeholdern,
mit dem Business, mit den irgendwelchen, weiß nicht, auch Partnern, mit Legal.
Also es ist nie eigentlich ein Ergebnis, das man aus der IT-Organisation herausgibt
und so, hier hast du jetzt und hoffentlich kriegst du Value,
sondern es ist eigentlich, der Mehrwert wird eigentlich geshared.
Also es ist eine…
Eine Co-Ownership of the Value.
Und das heißt, man hat viel mehr Skin, letztlich viel mehr Haut eigentlich auch auf der Business-Seite drin,
um sicherzustellen, dass es tatsächlich das ist, was das Business braucht.
Wenn ich das richtig verstehe, das Business wird quasi mit in die Verantwortung genommen,
in Mitwirkungspflicht, den Business zu beschreiben und zu bestimmen.
Auf jeden Fall.
Also beschreiben, ich denke, wichtig ist, dass man wirklich,
dass man wirklich genau herausspürt, wie das Business diesen Service braucht.
Und das ist auch noch der zweite Grundgedanke, den man jetzt hier damit eingebaut hat,
neben dem Co-Creation, ist auch dieses ganze Service-Relationship,
dass die Unternehmen, also die IT-Organisation, sei das interne oder externe,
erhöht letztendlich die Capabilities vom Kunden, der natürlich diesen Service aufnimmt.
Also mit dem…
Mit dem kann der Kunde sein Business dann wiederum optimaler gestalten.
Und letztendlich wird er natürlich dann vom Business aus gesehen den Service, den er seinen Kunden gibt,
auch wiederum ihm gegenüber helfen, dem Endkunden seinen Service, seine Capabilities zu erhöhen.
Also es ist eigentlich so eine Art, eine Kettenreaktion, dass man dann eigentlich damit erreicht,
wenn die Mehrwerte…
optimal austariert sind, dass eben auch die Endkunden und vielleicht auch die Kunden der Endkunden
entsprechend dann auch einen Mehrwert haben.
Dieses über den Tellerrand schauen, nicht nur, was gefällt jetzt meinem Kunden,
sondern auch verstehen, wie das Produkt oder der Service, den man gegenüber dem Endkunden liefert,
wie das dann dem Endkunden auch wirklich was verbessert.
Ja, okay. Wenn ich mir diese Veränderungen mal anschaue, dann stellt sich mir,
die Frage, ist denn ITIL 4 überhaupt noch ITIL?
Also hat sich da nicht ITIL so komplett verändert, dass man von einem neuen ITIL sprechen kann?
Man kann sicher von einem neuen ITIL sprechen, das kann man auf jeden Fall.
Also wenn man das natürlich so liest, hat man komplett neue Konzepte, neue Ideen dabei.
Aber der Grundgedanke vom Service Management, der ist nach wie vor da.
Man will natürlich…
Services so produzieren oder so bereitstellen, dass es dem Kunden einen maximalen Mehrwert gibt.
Das war schon immer die Ursprungsidee.
Und die Methodiken, wie man das erreicht mit den Veränderungen, die…
Und das ist ja nicht der Anspruch, den ITIL hat, den auch eigentlich kein Framework hat,
für sich zu definieren, alles zu wissen oder alles zu definieren, wie man gute Services baut,
sondern dass man das auch einfließen lässt, wie jetzt gerade die ganzen agilen Bewegungen,
dass man das eben nutzt, diese Gedanken dann auch weiterzuentwickeln.
Und von daher ist es bestimmt neu, aber es hat natürlich sehr viel Wiedererkennungswert.
Eben schon allein von den Praktiken, die im ersten Moment vielleicht genau gleich heissen,
wie sie früher mit den Prozessen geheissen haben.
Aber das sind Sachen, die immer wieder auf die bestehende oder auf die alte ITIL-Version zurückblicken.
Jetzt hast du ja ganz viel berichtet davon, was sich an ITIL verändert hat oder mit ITIL 4 verändert hat.
Was hat sich denn nicht verändert, außer dass die Prozesse und Funktionen jetzt quasi nur anders heißen?
Also wo ist sich ITIL quasi treu geblieben und wo können auch die, die sich mit dem alten ITIL auskannten oder auskennen
und die es auch gut finden, die es genutzt haben, wo finden die sich denn am ehesten wieder?
Also wo hat ITIL auch wichtige Dinge beibehalten?
Also eben, was ja sicher…
Wenn man mal bleibt, ist der Name. Das ist mal das Einfachste.
Das ITIL ist sicher noch das Gleiche.
Ich denke auch, wie es auch alles jetzt so beschrieben ist.
Ich denke, dieses Streben nach eben besserer Zusammenarbeit mit dem Business,
diese Einstellung, die es da braucht, diese Serviceorientierung,
diese Fokussierung eben auch auf das Wesentliche, das ist gleich, ist eigentlich immer noch…
Genau gleich da.
Es hat natürlich sehr viele neue Definitionen dabei.
Die Definition von, was ist ein Service, was ist Value, hat man leicht adaptiert,
aber das ist auch noch ziemlich ähnlich, wie es früher gestanden hat.
So, jetzt haben wir ja den Titel DevOption ITIL wieder Freunde.
Und wir hatten ja zu Anfang gesagt, dass es schon so ist,
dass sich durch ITIL in einer vielleicht auch falschen Anwendung Bürokratie herausgebracht,
gebaut hat, Silo-Denken herausgebaut hat.
Das hat dazu geführt, dass sich Firmen und Unternehmen zu anderen Konzepten hingewendet haben,
eben unter anderem DevOps, aber auch nicht alleine.
Wie würdest du das einschätzen?
Würde man heutzutage, wenn man quasi bei Null anfängt, wenn man einsteigt,
würde man dann sagen, okay, ITIL 4 reicht als Framework aus oder auch als Einstieg aus,
um sich den aktuellen Problemen zu widmen?
Also braucht man dann DevOps überhaupt noch, diese Bewegung, von der du vorhin gesprochen hast?
Ja, ich glaube, DevOps ist sicher ein mustergültiger Value-Stream,
den man jetzt eigentlich im Vorfeld, eben jetzt schon ein paar Jahre,
bevor es die neue Version da ist, eigentlich aktiv auch gelebt hat
und auch gesehen hat, was das für Effekte hat.
Eben, man hat natürlich im Zusammenhang mit DevOps sehr viele Mythen hochgezogen,
dass jetzt DevOps ist dann gleich NoOps, das heißt, man braucht eigentlich gar keine Operation mehr,
weil alles automatisiert ist, es läuft alles und in der Entwicklung wird dann auch alles wieder gefixt
und gelöst, damit es läuft.
Das ist wirklich ein Mythos.
Es gibt sehr viele Aktivitäten, die in welcher Konstellation auch immer,
ob das jetzt eine DevOps-Konstellation ist oder noch eine klassische,
die werden nach wie vor auch in Zukunft gebraucht werden.
Ich glaube sehr daran, dass diese DevOps-Bewegung wirklich was verändert hat,
dass diese Graben zwischen Entwicklung und Betrieb da zu einem großen Teil zugeschüttet hat werden können.
Aber wegen dem werden diese Aktivitäten und diese Praktiken, die man dann auch braucht,
rundherum um diesen, sage ich mal, Entwicklung, Test, Release, Deployment-Stream,
werden nach wie vor gebraucht.
Das wird notwendig sein.
Und man kann das im Prinzip eigentlich in diesem gleichen Mindset,
kann man so Value-Streams dann auch ausweiten auf andere Themen.
Und da kann E-Till, kann dazu ein guter Fundus sein.
Ich denke, dass sich das dort wirklich ergänzt.
Weil eine große Errungenschaft, die DevOps wirklich hat,
ist diesen Graben zwischen Entwicklung und Operation zuzukippen.
Es gibt aber noch andere Gräben, auch noch in der Organisation.
Und der größte ist ja immer noch zwischen Business und IT.
Den hinzubekommen.
Ja, okay.
Aber ich habe dich so verstanden.
Also erst mal den Graben zwischen Business und IT.
Da ist E-Till, denke ich, oder deiner Aussage nach,
das würde ich unterschreiben, in der neuen Version,
ein guter Einstieg oder bietet gute Hinweise.
Gerade auch mit der Idee Co-Creation oder Value Co-Creation.
Richtig?
Ja, das war ja immer schon die Absicht.
Ich bin auch nicht naiv zu glauben, dass jetzt dann alle Probleme in Zukunft gelöst sind.
Diese Absicht.
Solche Sachen in den Griff zu bekommen und besseres Verständnis zu bekommen,
das wird auch mit der Version 4 noch die eine oder andere Hürde nehmen.
Genau gleich, wie ich überzeugt bin und jetzt mittlerweile auch in verschiedenen Orten feststelle,
dass mit dem Grundgedanken von DevOps alleine diese Zusammenarbeit auch nicht überall
wirklich so harmoniert, wie man sich das eben gerne vorstellt.
Also die Probleme liegen nicht in der…
Denn Frameworks, die liegen nach wie vor eigentlich in der Kultur,
insbesondere auch im Leadership, im Vorleben, in den Verhaltensweisen, in der Organisation.
Und daran müsste man eigentlich arbeiten.
Und dann sind die Frameworks dann Unterstützungshilfen.
Also das Framework alleine wird es nicht schaffen.
Das bin ich überzeugt.
Wenn ich jetzt mal aus meiner DevOps-Sicht heraus die Idee hätte zu sagen,
okay, jetzt gibt es eine neue ITIL-Version, die scheint agiler zu sein,
oder ist agiler, hat auch das als Überschrift für sich ja auch gewählt.
Könnte man also im Prinzip ITIL 4 nutzen, um auch den Betrieb einfach mal in die Richtung zu bringen
und sagen so, Mensch, ITIL 4 ist jetzt agil, ganz plattformuliert, jetzt müsst ihr es auch werden.
Also bietet der ITIL 4 eine gute Möglichkeit, auch agile Gedanken,
agiles Gedankengut in den Betrieb reinzubringen, quasi über den Umweg-Framework?
Ja, also das Wichtigste…
Das Wichtigste ist wirklich, sage ich mal, diese Leitprinzipien.
Diese sieben Leitprinzipien, die gehören groß geplottet, ausgedruckt in jedes Betriebsbüro rein,
in jede Entscheidungsfindung herangezogen, bei jedem Design mit überlegt,
wenn es darum geht, was zu bauen.
Also es ist diese Grundhaltung, die muss man irgendwie den Leuten vermitteln können.
Okay.
Und mit dem Lesen vom Buch alleine ist es ja wahrscheinlich nicht getan.
Die Ausbildung wird hoffentlich in Zukunft mehr darauf Wert legen, solche Werte in den Fokus zu bringen,
also dass man die Leute natürlich schult, aber die Schulung alleine macht die kulturelle Veränderung nicht statt.
Letztlich muss es ein klarer Wille sein von jeder Organisation, von einer IT-Organisation,
wie positionieren wir uns in der Organisation, welche Werte vertreten wir?
Und dann gibt es nicht Werte für die Entwicklung oder Werte für den Betrieb,
sondern es sind allgemeine Werte, die hoffentlich abgestimmt sind mit den Werten des Gesamtunternehmens.
Und hier, das neue ITIL hat hier konkrete Inhalte jetzt mal so formuliert,
die kann man übernehmen und die kann man auch an die eigene Wortwahl dann noch anpassen.
Aber von daher ist sicher dort mal der Samen gesät,
dass es so etwas geschehen kann.
Also ich finde das interessant, ich musste eben ein bisschen schmunzeln.
Erst du sagtest, die Guiding Principles ausdrucken und an die Wand hängen,
dann könnte man sie wahrscheinlich neben das Agile Manifest hängen,
was ja auch an vielen Wänden hängt in den Büros.
Und wenn da noch Platz ist, kann man die so nebeneinander hinhängen
und dann wird man feststellen, dass das eben allein nicht ausreicht.
Das hast du ja auch gesagt.
Das heißt, auch bei agilen Teams, wo ich unterwegs bin, da hängt es auch an der Wand.
Vielleicht nicht mal das Agile Manifest.
Aber doch zumindestens auch mal so gewisse Prinzipien von Scrum,
die Scrum-Werte zum Beispiel.
Und trotzdem wird es noch nicht gelebt.
Und das reicht ja auch nicht, die Schulung zu besuchen.
Es reicht auch nicht, das Poster aufzuhängen.
Aber es ist ja vielleicht mal ein erster Schritt, auch zu sagen,
so, das sind jetzt unsere Leitlinien, weil das ist das,
was ich versuche in meinen Scrum-Schulungen immer rüberzubringen.
Ich lege Wert drauf, das Agile Manifest zu erklären,
die agilen Prinzipien zu erklären, die Scrum-Werte zu erklären,
weil das natürlich auch…
Das ist das, was ich mache.
Die Unklarheit nachher über Prozesse oder Aktivitäten immer hilft.
Also man kann immer wieder gucken,
aha, wir haben jetzt die und die Frage, linksrum oder rechtsrum,
dann lass uns doch mal das Agile Manifest anschauen
oder die agilen Prinzipien.
Was würden wir denn mit seiner übergeordneten Sicht
auf diese Frage antworten?
Okay, da gehen wir eben mal den Weg linksrum.
Also diese Guiding Principles, glaube ich, ist dann auch was Neues.
Gab es so etwas vorher noch nie in ITIL?
Eben.
Diese Guiding Principles,
die sind ja vor allem eben jetzt ein bisschen abgeleitet
und ein bisschen gestrafft worden aus dem ITIL Practitioner.
Das ist ja das Buch, das so zwischen, sage ich mal,
ITIL 4 und ITIL 3 herausgekommen ist.
Und dort haben sehr viele, sehr viele Bekannte
und auch hochgeschätzte Autoren haben dort wirklich jetzt auch versucht,
all diese Sachen, die man eben vermisst hat
oder die zu wenig klar zum Ausdruck gekommen sind,
hier dort zu vereinen.
Und in der Form,
in der Form gab es das.
Es ist zwar immer sehr viel im Prosa-Text beschrieben gewesen,
aber so richtig herausgelistet, was kulturelle Werte sind,
wie wichtig eben diese Einstellung, dieses Verhalten,
diese Zusammenarbeit ist.
Und das mit Grundsätzen untermauert,
das hat es vorher nicht gegeben.
Und ich denke da auch, was man mit dem Practitioner,
das war ja auch ein bisschen abgekupfert,
vielleicht aus diesem agilen Manifest,
ja, dass man so gemeinsam,
dass man so gemeinsame Werte irgendwie mal auflistet.
Und das hat jetzt hier auch Niederschlag gefunden.
Und ich finde das gut.
Das hilft letztendlich eben auch so ein bisschen Orientierungshilfe.
Weil diese Leiblinien, Leibprinzipien,
die sollten unabhängig sein,
ob wie jetzt die Organisationsstruktur aufgestellt ist,
was für neue Ziele, wie die Strategie sich ändert.
Sondern die sollten wirklich eine Grundhaltung zum Ausdruck bringen.
Ja, und vor allen Dingen, wenn man das wirklich schafft,
dass man die eben nicht nur an die Wand hängt,
sondern dass man sie auch,
auch diskutiert, erarbeitet
und für sich daraus konkrete Dinge ableitet,
also für das eigene Team, für das eigene Unternehmen,
dann wird es ja auch greifbar.
Weil sonst ist es ja genauso wie Unternehmensvisionen,
die eben in einem Elfenbeinturm
von der Strategieabteilung entwickelt werden,
die kriegst du auch nicht transportiert an die Mitarbeiter,
weil sie einfach da überhaupt gar keinen Bezug zu haben an der Stelle.
Und man muss sie auch immer wieder zurate ziehen
und das eigene Tun ein bisschen hinterfragen.
Bringt das jetzt noch einen Mehrwert?
Ist es transparent?
Ist es transparent für alle?
Und dass man wirklich diesen Fokus nicht aus dem Auge verliert.
Das ist sicher.
Wir waren ja noch bei der Diskussion
DevOps und ITIL wieder Freunde.
Und wenn ich das mal so ein bisschen zusammenfasse,
die letzten 35 Minuten so,
dann waren es zwar keine Freunde,
weil ITIL keine Antworten hatte auf das,
was DevOps adressiert hat,
wo DevOps ja auch ein bisschen Pionierarbeit geleistet hat.
Aber du würdest heute sagen,
ITIL hat quasi diese Lücke geschlossen
und jetzt können beide in friedlicher Koexistenz,
helfen, Dinge zu verbessern.
Also sprich, man sollte schon schauen,
dass man das, was die DevOps-Bewegung
deiner Ansicht nach bewegt hat
und welche Wege sie beschritten hat,
dass man das einfach jetzt mit ITIL gemeinsam weiter voranbringt.
Ja, auf jeden Fall.
Also ich glaube, die Grundlage dazu ist jetzt eigentlich geschaffen.
Und ich würde auch sagen,
das wäre jetzt komplett falsch,
dass man sagt, okay, jetzt hat DevOps diese Lücke geschlossen,
und jetzt gehen wir wieder zurück zu ITIL.
Ich denke, diese Bewegung, die muss man aufrechterhalten.
Und es ist nicht die Frage,
ob jetzt DevOps oder ITIL oder Scrum oder sonst was.
Letztlich muss der Spirit,
der muss in der Organisation rüberkommen.
Und die Frameworks und die Methoden,
die existieren für sich ja nicht alleine.
Und ich glaube jetzt,
es sind viele Leute,
die vielleicht dem ITIL den Rücken gekehrt haben
und das irgendwie als abgeschlossen betrachtet haben.
Die müssen vielleicht ein bisschen über den eigenen Schatten springen
und vielleicht doch mal schauen,
ob es dort vielleicht Antworten gibt,
die sie mit der Methode DevOps alleine nicht lösen können.
Und umgekehrt muss auch jetzt diese
vielleicht noch eingeschorene ITIL-Gemeinde
auch nicht das Gefühl haben,
wir brauchen jetzt kein DevOps mehr,
wir können das Ganze wieder stoppen,
weil wir jetzt wieder eine Antwort haben.
Für die ganze agile Fragestellungen,
die wir haben aus dem Markt oder aus der Organisation.
Ich denke gerade die DevOps-Bewegung hat eben gezeigt,
dass es machbar ist.
Und es ist ein sehr guter Case,
der mit diesem Value Stream jetzt eigentlich dort gebaut wurde.
Jetzt muss man eben auch den Mut haben,
weitere Value Streams nach dem gleichen Muster so zu bauen,
dass es eben auch die Zusammenarbeit
der beteiligten Organisationen,
die sich da auch noch weiter vereinfachen,
die sich da auch noch weiter vereinfachen,
die sich da auch noch weiter vereinfachen,
und nicht diese Silo-Mentalität weiterhin fördert.
Ich weiß auf jeden Fall für mich,
dass ich das, was du eben gesagt hast,
vollkommen unterschreiben würde.
Ich habe in meinen DevOps-Schulungen
eigentlich keine Antwort geben können.
Also zumindest nicht auf der Basis der Unterlagen,
die ich verwende.
Und das sind ja hoch angesehene Unterlagen,
wo wir wirklich konkret auf die Frage eine Antwort geben konnten,
wie organisiere ich jetzt den Betrieb in DevOps.
Das war eine relativ allgemeingültige,
bequeme,
bequeme Bilder und Übersichten.
Aber konkret die Frage,
wie lasse ich jetzt Inzidenz laufen?
Also wie kriege ich denn selbst organisierte Teams,
die quasi nicht nur Entwicklung,
auch Betrieb machen sollen,
wie kriege ich das hin,
dass die eben in einem Inzidenz-Prozess mitspielen?
Weil die Erwartung kann ja nicht sein,
dass alle Teams jetzt 24-7 erreichbar sind.
Also ich brauche ja schon noch ein paar Dinge,
die genau in ITIL ja beschrieben sind.
Und da habe ich keine Antworten in den Unterlagen gehabt.
Natürlich habe ich praktische Erfahrungen
ausprobiert oder getan.
Aber wie gesagt,
DevOps hat auf solche Fragen keine Antworten gehabt
und die gab es immer im IT Service Management,
gab es immer im ITIL.
Und das ist für mich schon ein wichtiger Punkt.
Also es hat jetzt in dem Buch,
dem ITIL Foundation,
so anschauliche und auch Beispiele im Appendix,
wie so Value Streams jetzt eben aussehen könnte.
Aus beispielsweise für so einen
Incident Resolution Stream.
Und das Gute eben daran ist,
dass es eben nicht ein Prozess alleine ist,
sondern da gibt es jetzt eben Praktiken
aus dem Service Desk Umfeld.
Es gibt Praktiken aus dem Configuration Management,
aus dem IT Asset, aus dem Continual Improvement.
Also man kann so anschaulich dann auch,
wie es da beschrieben ist,
so einen Value Stream dann bauen.
Das sind natürlich auch wieder Beispiele
und dürfen nicht so eins zu eins übernommen werden.
Aber einfach nur zur Illustration,
dass dieses Konzept,
das man eigentlich mit DevOps da gebaut hat,
dass man das jetzt mit den verschiedenen Praktiken,
die sind ja übrigens jetzt von den 26 Prozessen
auf 34 Praktiken angewachsen,
dass man die eben so verwenden kann.
Aber es hat eben auch jetzt Themen drin wie
Architektur Management,
es hat Themen drin wie Business Analyse,
es hat Themen drin wie,
wie Service Design inklusive Design Thinking,
wie User Experience, wie Customer Experience.
Das sind so Themen,
die jetzt viel, viel mehr eigentlich auch
in die Welt der Entwickler hineingreifen.
Und von daher ist es eine Quelle mehr,
die man nutzen kann,
ohne dass man jetzt für sich alleine den Weg suchen muss.
Und es hilft ungemein,
den eigenen Kopf anzuschalten,
selber nachzudenken
und diese Beispiele aus dem Appendix zu nehmen
und sie eben sich selber weiterzuentwickeln.
Am besten Business, Entwicklung und Betrieb zusammen.
Richtig?
Genau.
Genau.
Genau.
Also dort,
ja eben auf der Seite vom Business,
das habe ich ja gesagt mit diesen Co-Creation,
da ist einiges jetzt neu drin.
Dort könnte man auch in Zukunft noch mehr machen.
Also ich sage das jetzt gerade bewusst,
weil ich weiß,
ich bin jetzt ja auch vor allem
mit dem Business Relationship Management Institute
in Zusammenarbeit,
wo man wirklich diese strategische Partnerschaft
noch viel, viel präziser
und noch viel, viel direkter einfordern muss
oder auch sicher arbeiten muss.
Und das ist dann sicher auch noch eine Entwicklungsmöglichkeit,
die ITIL vielleicht mal in der Version 5 noch hinkriegt.
Na ja,
das ist doch gut.
Ob wir die noch erleben?
Fragezeichen.
Aber gut.
Ja,
in unserem Berufsleben.
Wir werden sie vielleicht nochmal erleben.
Also alle sieben Jahre kommen neue Versionen.
Also das heißt,
Ja,
okay.
Wenn du jetzt dann mit 26 noch dabei bist,
dann,
ja,
dann wirst du vielleicht die Fünf erleben.
Also ich will in 2026,
könnte ich mir schon vorstellen,
noch zu arbeiten.
Ich weiß nicht,
wie das bei dir ist.
Ja,
ich,
ja,
ich,
ja,
ja,
ja,
ja,
ja.
Ja,
ich glaube,
da,
wenn man mal mit diesem Virus investiert wird,
dann kann man sich nie lösen.
Ja,
das wird man über alle Phasen,
die noch kommen,
da mittragen.
Ja,
und ich werde mich sicher auch immer wieder ein bisschen äußern zu den Themen.
Das ist doch gut.
Also dann vereinbaren wir jetzt schon einen Termin,
Podcast in 2026 im Sommer.
Du sitzt auf irgendeiner Alm und ich sitze irgendwie,
weiß ich nicht,
am Flüsschen und dann reden wir über ITIL 5.
Sehr gerne.
Gut.
Ja,
Also ich fand, das war eben schon mal
eine gute Überleitung zu einem
Schlusswort. Hast du
noch irgendwas, was du zu dem Thema
DevOps und ITIL wieder Freunde
noch sagen wolltest?
Ja, nein. Ich denke jetzt,
die Hände ausstrecken,
sie einander geben
und dann
anfangen, sich wieder zu umarmen. Das ist
vielleicht das
Schlusswort, das ich sage. Ich denke,
die Grundlagen sind dazu da. Jetzt müssen
es die Menschen nur noch tun.
Jawohl, das ist doch perfekt.
Das heißt, wir nehmen den Schlusssatz
DevOps und ITIL wieder Freunde
Ausrufezeichen und
reicht euch die Hände, vertragt
euch und dann würde ich
sagen, ich bedanke mich, Martin, für den
tollen Podcast, für die
wirklich tollen Aussagen und auch für das
friedvolle Ergebnis.
Vielen Dank dir.
Vielen Dank.

Folge 20: DevOps und Digitalisierung

https://podcasters.spotify.com/pod/dashboard/episode/e29ihst

Digitalisierung wird die Arbeitswelt verändern bzw. tut sie das schon heute. Mein Beraterkollege André Claassen hat mich zu diesem Thema in sein Podcast eingeladen. WIr sprechen u.a. über die Frage „Wie überlebe ich in der Digitalisierung oder besser gesagt, wie werde ich und mein Team in der Digitalisierung erfolgreich?“

In dieser Podcast-Episode interviewt André Klaasen den IT-Experten und Business Coach Dierk Söllner, um zu erörtern, wie sich die Rolle und Arbeitsweise in der IT-Branche im Zuge der Digitalisierung verändert. Sie besprechen die Notwendigkeit für IT-Spezialisten, sich neuen Methoden und Technologien gegenüber zu öffnen, die Bedeutung von Kundenorientierung und einer Beratermentalität, sowie die Anpassung an agile Arbeitsweisen. Darüber hinaus wird betont, wie wichtig es für IT-Mitarbeiter ist, aus der Komfortzone herauszutreten und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, um in der sich schnell verändernden digitalen Landschaft erfolgreich zu sein.

Inhalte

  • Die Veränderung der IT-Branche durch Digitalisierung
  • Bedeutung von IT-Service Management und agiler Organisationsentwicklung
  • Dirk Söllners Weg zum Solopreneur
  • Coaching-Ansatz in der IT-Branche
  • Herausforderungen und Lösungsansätze für IT-Abteilungen in der digitalen Transformation
  • Die Rolle von Cloud-Technologie und deren Einfluss auf IT-Kompetenzen
  • Bedeutung von Kundenorientierung und Beratermentalität in der IT
  • Entwicklung von Teams und Einzelpersonen in der IT
  • Wichtigkeit von Offenheit und Anpassungsfähigkeit
  • Verbindung von technischen und soft skills

Transkript

Hallo, ich freue mich sehr, dass du dabei bist.

Keine Angst, du bist nicht im falschen Podcast. Ich habe in diesem Podcast auf der anderen Seite gesessen und bin als Gast von André Klaasen interviewt worden. Insofern freue ich mich jetzt hier diese Folge wiedergeben zu können. Ich stelle mir schon seit längerem die Frage, wie sich die Digitalisierung auf die Arbeit in der IT auswirkt.

Während zu Beginn die Technikkompetenz und Affinität eine unbedingte Rolle spielte, war die Arbeit in den letzten Jahren stark durch das IT-Service- Management geprägt. Aber reicht Prozess und Technikwissen aus für die Umbrüche, die jetzt vor uns liegen oder die auch gerade passieren? Um dieser Frage nachzugehen, habe ich mit dem IT-Experten und Business Coach Dirk Söllner gesprochen. Ich habe Dirk gefragt, wie überlebe ich in der Digitalisierung oder noch besser, wie werde ich und mein Team in der Digitalisierung wirklich erfolgreich? Lass dich von einem spannenden Gespräch überraschen und jetzt geht es los.

Hallo Dirk, stelle dich doch kurz einmal vor. Wer bist du? Was machst du? Und was treibt dich eigentlich an? Herzlichen Dank lieber André für die Einladung und für mich auch mal interessant auf der anderen Seite bei so einem Podcast zu sitzen. Mein Name ist Dirk Söllner. Ich bin Berater, Trainer und Coach für IT-Service Management und agile Organisationsentwicklung. Ich habe im letzten Jahr mich ein bisschen mehr mit dem Thema Unternehmertum beschäftigt und bezeichne mich letztendlich seit, weiß ich nicht, seit dem letzten Jahr, seit Mitte 2018 als Solopreneur. Also ich würde mich jetzt nicht mehr als Freiberufler beschreiben, sondern als Solopreneur. Und meine Tätigkeit kann man eigentlich umschreiben. Ich tue das zumindest so mit dem mit dem Slogan. Ich mache Teams und Menschen erfolgreich. Das heißt, mein Fokus liegt auf dem Thema Coaching. Ich habe ja schon gesagt, Agiles Coaching, Agile Organisationsentwicklung. Aber für mich ist das noch ein Schritt weiter. Ich habe mich im letzten Jahr auch weiter gebildet zum Business Coach. Das heißt, ich versuche mehr und mehr wegzukommen von der Berater-Schiene, von jemandem, der genau weiß, wie es geht und das dem anderen nur noch mal kurz erklären muss und dann funktioniert das. Weil meine Erfahrungen sind eben, dass es eben dann genau nicht funktioniert, weil es doch sehr viel mehr Zeit braucht, um nachhaltig Dinge zu verändern. Insofern bin ich eben verstärkt mit einem Coaching-Ansatz unterwegs. Das heißt, also selbst in Fachaufgaben, wo ich fachlich als Experte gerufen werde, versuche ich mittels eines Coaching-Ansatzes Unternehmen zu verändern, Teams zu verändern und Menschen zu helfen, einfach ihren Job besser zu machen. Oder auch vielleicht einen neuen Job überhaupt mal zu verstehen.

Das finde ich wirklich interessant, dass du sagst, ich komme eigentlich aus der klassischen Beratung. Ich habe jahrelang, also so so so so so wirkt das auf mich meine Fachkompetenzen sozusagen auf dem Punkt weitergegeben.

Aber echte Nachhaltigkeit, echte Wirksamkeit braucht einen anderen Ansatz. So so so habe ich das gerade verstanden. Das heißt, der Coaching-Ansatz geht eine Stufe weiter und sagt nicht hier sind die und die Lösungen oder die Patentrezepte, sondern die Lösung müssen wir eigentlich erst mal arbeiten. Die liegt gar nicht so offensichtlich auf den Tisch.

Ja, beziehungsweise, ja, beziehungsweise es gibt immer, denke ich finde, gibt es in der heutigen Zeit immer nur sehr, sehr individuelle Lösungen. Das heißt, natürlich kann ich mir überlegen, in einem Unternehmen anders zu arbeiten, indem ich irgendeinen Framework nehme, auch als Basis. Meine Erfahrung ist eben genau, dass dieses Framework dann von den Leuten vielleicht erst mal auch abgelehnt wird, weil es irgendein Framework ist, weil man auch denkt, na ja, habe ich bisher nicht gut gearbeitet.

Das heißt also, ich sage mal, die Mischung, meine Mischung, mein Angebot an meine Kunden ist eben nicht nur Coach zu sein. Gibt ja auch genug Coaches, die quasi fachlich wenig oder gar keine Ahnung haben, die dafür sehr gut im Coaching sind. Er sieht wirklich nur Coaching betreiben als Punkt oder eben die andere Seite quasi der Medaille Experten, die sich in irgendwelchen Prozessen und jahrelang in irgendwelchen Frameworks, Scrum, beispielsweise auskennen. Und ich bin letztens eines dazwischen. Ich habe schon das Fachwissen über verschiedenste Frameworks im IT-Umfeld, aber ich komme eben mit einem Coaching-Ansatz und an vielen Stellen bin ich mittlerweile bei meinen Kunden auch nicht nur eben als Berater da, sondern die sagen eben ganz klar, bitte Coaches meine Leute. Das heißt also, die meine Coaches wissen zwar, dass ich das Fachwissen habe und ich lasse das manchmal auch als Tipp rein spielen. Aber ansonsten ist es vom Vorgehen eben eher Coaching, das heißt, die Leute zu befähigen, selber die Lösung in sich zu finden. Also dafür brauche ich nicht immer einen Framework, da brauche ich einfach nur manchmal oder häufig einen gesunden Menschenverstand und das versuche ich mit meiner, mit einem Coaching Ansatz rauszuarbeiten.

Und einen Außenblick und natürlich die Fähigkeit auch die richtigen Fragen zu stellen.

Ja, richtig.

Ich starte direkt mal in das Thema ein. Wir hatten uns ja kurz vor dem Podcast unterhalten und du kommst ja oder du hast dich ja jahrelang, du hast es schon eingangs erwähnt in der IT bewegt und die IT steht. Das ist so ein bisschen unsere These vor einer Veränderung. Wir haben überlegt, wie dramatisch ist es, fallen IT-Abteilungen weg, wird IT künftig ganz anders aussehen, auch in dem Kontext der Digitalisierung. Und der Titel dieses Podcasts heißt ja auch, so überlebst du die Digitalisierung. Ist das wirklich so schlimm, Dirk, dass man alles über den Hausen werfen muss, um zu überleben?

Also ich sage mal ja und nein.

Warum ja und nein? Natürlich glaube ich, dass man auch in der heutigen Zeit manche Dinge ein bisschen mehr auf den Punkt bringen muss. Manche würden auch vielleicht sagen, ein bisschen übertreiben muss, um Gehör zu finden. Also insofern würde ich mal sagen, ist es vielleicht nicht ganz so schlimm, wie das manchmal dargestellt wird. Auf der anderen Seite glaube ich schon, dass die IT wirklich vor sehr, sehr großen Herausforderungen steht. Und ich erlebe das ja in meiner Tätigkeit, dass man eben schon sieht, wie auf der einen Seite Mitarbeiter absolut verunsichert sind. Wie geht es mit mir und meinem Unternehmen weiter und dass auch Führungskräfte, wo man eben auch sieht, die Führungskräfte verunsichert sind.

Die zeigen das vielleicht nicht so, aber die ganzen Dinge, die sich verändern, die sind wirklich massiv und die betreffen die IT massiv. Und manchmal kriege ich auch so ein paar Einblicke in Details und es gibt auch den einen oder anderen Kunden, wo man auch sieht, dass sich die Zahlen, also die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen dann auch verändern. Also kurzum, ich glaube schon, da bin ich sicher, dass die IT vor großen Herausforderungen steht. Das war vor ein paar Jahren auch so. Also das wird vielleicht gar nicht anders. So ist auch vielleicht die Wirtschaft. Aber das Thema Digitalisierung beispielsweise und Disruption, das ist schon sehr, sehr präsent. Und das ist eigentlich schon eine Bedrohung und wir sprechen ja auch einzelne Personen an. Ich glaube, dass es auch eine Bedrohung ist für diejenigen, die diese Veränderung nicht mitgehen, weil sie es nicht wollen oder weil sie es einfach auch nicht können.

Versuchen wir das mal konkret zu machen, wenn wir jetzt mal auf eine IT-Abteilung schauen. Was sind aus deiner Sicht Veränderungen in Arbeitsweisen, in Kompetenzen, die jetzt anstehen, auch in Folge der Digitalisierung oder einfach auch durch Veränderungen, durch Technik und allgemeine Trends? Ja, also das kann man da auch ein bisschen aufteilen, verzehnt in das Thema Technik, also Fachlichkeit und dann eben Arbeitsweise. Wenn ich auf die Fachlichkeit mal schaue, dann glaube ich, dass das ganze Thema Cloud eine andere Art, beispielsweise auch infrastruktur bereitzustellen, dass das eben die Fachlichkeit verändert und dass damit viele Positionen, ich sage mal ein IT-Administrator oder andere Dinge, dass solche Aufgaben eben nicht mehr im Unternehmen stattfinden müssen, zwangsläufig, sondern dass sie eben nach außen gegeben werden. Natürlich lebt die IT auch schon seit Jahren davon, Dinge nach draußen zu geben. Aber hier reden wir darüber, dass auch wirklich Jobs oder Aufgaben gefädert sind, die gefühlt quasi immer im Haus sein mussten. Ich musste meinen Rechenzentrum im Keller stehen haben und dann muss sich auch Leute haben, die das bedienen. Das ist eben nicht mehr der Fall. Also, Fachlichkeit, glaube ich, verändert sich gerade einiges und diese fachliche Veränderung führt sicherlich auch dazu, dass auch Arbeitsweisen sich verändern müssen. Und da verstehe ich, dass sich auch mehr und mehr, dass sich nicht nur die IT verändert oder verändern muss, sondern auch dass das Business sich anders organisiert. Was meine ich damit? Also konkret für Leute, die in der IT sind, wie gesagt, fachlich müssen sich, verändern sich Dinge relativ stark. Und was die Arbeitsweise eingeht, ist einfach, ich sage mal so, wir gehen vielleicht, wenn man es auf den Punkt bringt, wir gehen weg von einem Spezialisten tun. Wir haben in der Vergangenheit immer Spezialisten gebraucht und diese Spezialisten, die Brands aus dem Phoenix Project beispielsweise, die waren hoch angesehen, weil sie das Spezialwissen hatten, dann hat man auf die gewartet. Man war zwar als Business nicht zufrieden damit, aber man musste warten. Die Kollegen mussten darauf warten. Und diese Spezialisten, denke ich, die werden sozusagen aussterben. Diese Spezialisten, wir brauchen das Spezialwissen noch, arbeiten diese Spezialisten, müssen anders arbeiten. Sie müssen sich in Teams einbringen und sie müssen auch, meiner Meinung nach, kundenorientierte arbeiten. Das heißt, die freischaffende Künstler, wie ich das manchmal bezeichne, Architekten, also IT-Architekten, Leute, die Konzepte sehr schön ausarbeiten. Auch die müssen, denke ich, ihre Arbeitsweise verändern, weil das Thema Konzeption lange Zeit und dann wird ein bisschen aufgebaut. All das verändert sich ja, weil die Kunden diese Lösungen schneller haben wollen und in kleineren Schritten. Also kurzum die Arbeitsweise, die das Selbstverständnis in IT

muss sich oder wird sich auch bei vielen Leuten ändern müssen, weil sie ansonsten einfach ein Problem haben, weil die Firma sie nicht mehr beschäftigen kann, meiner Meinung nach.

Das sind diese beiden Spannungsbögen, also Fachlichkeit und Arbeitsweisen, die sich eineinander bedingen.

Und jetzt wird es ja spannend, wie kann so eine Veränderung denn gelingen? Also angenommen, ich arbeite als Atmen oder als IT-Architekt weiter wie bisher auch. Ich merke aber irgendwie verändert sich was. Wie kann die Veränderung gestaltet werden, dass das also nicht in einem Big Bang, in einem Chaos oder in einer sehr unzufriedenen Situation endet?

Auch da würde ich sagen, wieder so eine zweigeteilte Antwort oder eine zweiteilige Antwort. Ich denke, auf der einen Seite müssen die Mitarbeiter, diese Spezialisten, von denen, wie ich jetzt gerade spreche, sich öffnen. Ihnen muss bewusst werden, dass sie so nicht weiterarbeiten können, dass Dinge sich verändern müssen, dass man einfach aus der Komfortzone rauskommt. Wie alle, die wir an uns arbeiten, die wir uns verändern wollen, wissen, dass es schwierig ist, eine Komfortzone zu verlassen. Also der Punkt ist eben ganz klar,

dass Bewusstsein bei den Mitarbeitern muss da sein. Und dann und das halte ich fast noch für den wichtigeren Punkt Führungskräfte, das Management. Das heißt, die Außenwelt muss einfach verstehen, dass die Leute, die sich einer Veränderung vielleicht gefühlt oder auch nicht nur gefühlt, sondern auch aktiv widersetzen, dass sie das nicht tun, um jemanden zu ärgern. Sprich, die Aufgabe von Führungskräften ist aus meiner Sicht der Punkt ganz klar, dass es eine neue Herausforderung für das Management, für die Führungskräfte, die diese Mitarbeiter befähigen müssen, diesen Weg mitzugehen. Und dazu gehört mindestens erst mal das Verständnis darum, dass das eben erst mal so ist, dass das eine menschliche Reaktion ist auf Veränderung, also erst mal mit Mitwiderstand oder Ablindung zu reagieren. Und gerade gestern war ich auch wieder in einem größeren Workshop, wo auch zwei Leute dabei waren, die waren jetzt nun mal älter. Also das mag ein Zufall sein, das ist aber nicht immer aufs, oder es ist jetzt nicht immer all das abhängig, aber da waren zwei Ältere Mitarbeiter, die ganz offen nichts dagegen. Sie haben gesagt, haben aber immer wieder Argumente gefunden haben, warum eine neue Arbeitsweise vielleicht doch gerade nicht so passt. Und ich finde das gut, wenn Sie das sagen, weil es muss nicht alles gut sein, was neu ist. Also, die brauchen schon Leute, die kritisch sind, die Dinge hinterfragen oder auch infrage stellen. Aber die Frage ist eben, mit welcher Intention und

passiert das und mit welcher Konsequenz? Also irgendwann müssen diese Leute, denke ich, sich überlegen, ob sie dann eben noch an der richtigen Stelle sind, wenn sie sich wirklich auf Dauer und permanent einer Veränderung widersetzen. Und um das abzuschließen, das ist Aufgabe von Führungskräften, eine neue Aufgabe von Führungskräften, vielleicht auch da wirklich Verständnis zu haben und die Leute mitzunehmen und auf den neuen Weg zu führen.

Und das sind ja Dinge, die man in der Führung, ich war ja lange Zeit auch Führungskraft zwar kennt, aber wo man sozusagen nicht immer Kompetenzen hat, weil man oft in der in der funktionalen fachlichen Führung steht. Dort gibt es das Tagesgeschäft, das bearbeitet werden muss. Aber eine Veränderung von einer Arbeitsweise A hin zu einer Arbeitskultur, vielleicht auch B, ist ja nochmal etwas, was auch für Führungskräfte ungewohnt ist. Und kommst du da ins Spiel? Also ja, stelle ich.

Geschlechtene Fragen. Ja, leidschung. Wir bringen mal hin. Also ich komme dann anders herum. Ich fange mal einen Schritt weiter vorne an, bevor ich die Frage bin, ob ich ins Spiel komme oder wie ich ins Spiel komme. Das, was du sagst, vollkommen richtig, die Führungskräfte müssten dazu aber auch erst mal verstehen und wissen, ob sie denn bereit sind für diese Veränderung. Das heißt, das, was wir beide jetzt sehen, eine Außensicht als ehemalige Führungskräfte. Das ist ja eine Einschätzung, die bei einer Führungskraft, die noch im Hamsterrad ist, die noch in der in der gesamten Umgebung ist, da vielleicht noch gar nicht vorhanden ist. Das heißt, insofern, wenn Führungskräfte da sind, die das verstanden haben, dass sie sich verändern müssen und dass das die neue Herausforderung ist, dann bin ich quasi automatisch im Spiel. Ich oder anders, also gibt ja auch andere Coaches. Und wo ich häufiger aktuell von meiner Einschätzung ja noch ins Spiel komme, ist, dass ich den Führungskräften, die das noch nicht verstanden haben, das irgendwie näher bringe. Also ist vielleicht nicht unterjubel, aber dass sie eben durch meine Arbeit sehen und merken, hey, das, was da an Schwierigkeiten ist, ich könnte mal überlegen, ob ich auch was dazu beitragen kann. An mir, an meiner Arbeit, an meiner Fähigkeit zu selbst Reflektion. Und das ist das, was mir an meiner Arbeit eben so Spaß macht. Du hast ja vorhin auch gefragt, was treibt mich an? Mich treibt es an, andere Menschen erfolgreich zu machen. Das hatte ich auch eingangs gesagt. Und wenn dann die Führungskräfte, wenn ich sehe, dass sie wirklich sich selbst reflektieren, beispielsweise, dann treibt mich das an, dann befriedigt mich das. Das ist das, wo ich dann, ja, ich sage mal, abends nach Hause, gehen sie auch, hey, das war wieder ein Schritt vorwärts. Mehr Verständnis auch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern geschaffen zu haben, auch die Kunden. Wir haben ja über die Kunden noch gar nicht gesprochen. Auch die Kunden müssen ja etwas tun. Und häufig bin ich dann in Gesprächen oder in Arbeiten, in Arbeitsauftrag unterwegs, wo auch der Kunde mit dabei ist. Das heißt auch der Kunde. Also das Business, sage ich mal jetzt, das Business, wenn ich jetzt an Unternehmen bin, der, richtig, der interne Kunde, dann auch der muss sich verändern. Und auch das sehe ich. Und interessanterweise bin ich, gerade bin ich auf 2018 zurückgeguckt, von den Arbeitsinhalten eher quasi von der IT bezahlt worden. Das ist mal ganz einfach, ausdrückt, bin aber mehr bei den Kunden, bei den internen Kunden der IT aktiv gewesen, die einzubinden, ihnen bewusst zu machen, was es denn bedeutet, wenn jetzt die IT auf einmal agil arbeitet. Und das funktioniert ja nur, wenn der Kunde mitarbeitet. Geschaut auf die Dinge, die du machst. Die IT ändert Arbeitsweisen, geht schon in Richtung Agilität. Was aber einfacher ist, als einfach sich nur stumpf, nach einem Framework zu richten.

Ich muss ja, das heißt also die Fähigkeit der Selbstreflexion,

muss in irgendeiner Weise oder aufgebaut werden, also bei den Führungskräften, aber die Kunden müssen auch mit spielen. Das tue die nicht automatisch. Und da kommst du ins Spiel. Und unter anderem. Und dann kommt dann der fachliche Part wieder eher ins Spiel. Ich weiß, ich habe letztes Jahr in drei Projekten quasi in einer Anfangsphase hat die IT-Abteilung für sich gesagt, wir wollen anders arbeiten. Und wir haben Workshops gemacht, wo ich sowohl der betroffenen IT-Mannschaft, also dem Projektteam, dem Produktteam, als auch den betroffenen, beteiligten Kundenvertretern diese Dinge klargestellt habe, was heißt eben, was heißt kommen, was heißt kann man, was bedeutet das, welche Veränderungen treten da auf, damit sowohl die Kunden als auch die Mitarbeiter quasi entscheiden konnten, wie wollen wir arbeiten und dann sich auch entsprechend kommitten, also sich entsprechend verpflichten. Und das ist eben wichtig. Das heißt, das IT-Management hatte quasi den Auftrag an mich gegeben, weil die Aufgabe war, inhaltlich Dinge vorzustellen, die Leute insofern nicht abzuholen, das Wort abzuholen ist auch, finde ich manchmal ein bisschen überheblich, aber einfach dafür zu sorgen, dass die Leute verstehen, was das bedeutet und dass sie sagen, okay, so wollen wir arbeiten. Und nicht einfach sagen, lieber Kunde, wir arbeiten jetzt hier mit dem Scrum-Team, wir laden dich zum paar Termin an, dann gucken wir mal. Also, sondern wirklich in der Phase davor, die Beteiligten zu informieren, sie zu befähigen, eine Entscheidung zu treffen, wollen wir so arbeiten und sie auch noch bewusst zu machen, was das für sie konkret bedeutet. Unter anderem auch für den Kunden.

Kommen die Kunden gut damit zurecht mit dieser anderen Arbeitsweise? Ich frage das mal so ein bisschen provokant. Klassischen Zusammenarbeit hat man ja die IT mit irgendwas beauftragt und die dann in Ruhe gelassen und hatte auch selbst Zeit für andere Dinge. Agile Arbeitsweisen erfordern ja mehr Mitwirkungsleistungen. Wie sind da deine Erfahrungen? Also, gerade mit der Kundenseite, sich auf diese Prozesse einzulassen. Ja, meine Erfahrungen sind auch da wieder zweigeteilt. Ich gebe dir heute im anderen zwei geteilte Antworten hier. Ich mag das. Ja, es ist immer sowohl als auch, es gibt solche und solche. Das ist dann dein Berater, das kommt darauf an. Also, es gibt natürlich auch Erfahrungen, wo ich feststelle, dass der Kunde oder die Kunden, dass die Vertreter das nicht machen wollen. Oder sie ist auch nicht, es ist vielleicht erst wollen, also schon die Absicht haben, aber ihnen nicht bewusst ist, was das wirklich bedeutet. In den Fällen bin ich dann selten damit dabei, weil der Kunde sich dann eben eher zurückzieht und ich ja auch aus der IT heraus mich bei dem Kunden hier auf den Schoß setzen kann. Also, die gibt es und ich kann es keine Zahlen nennen oder keine validen statistischen Zahlen nennen, aber die gibt es. Was ich aber interessant finde, ist, dass es für mich zumindest aus meiner Sicht es genug Kunden gibt, die das verstehen und die es eigentlich auch wollen.

Ich sage dann immer, ihr könnt ja der IT, die sagen, macht das, wir erklären euch das ganz kurz, wie man es eben klassisch macht, dann darfst du aber nachher auch nicht dich beschweren, wenn was rauskommt, was du nicht bekommst. Und mit so einer Einsicht, sag ich mal, und das ist ja nichts Besonderes, das haben die Kunden ja auch erlebt, dass sie eben einfach sagen, okay, wir sehen, wir müssen oder wir wollen auch mehr mitarbeiten. Das heißt, sie haben ja auch Vorteile davon. Sie können ja viel intensiver oder viel direkter auch steuern. Die Kunden, die das verstehen, und das sind die, die ich eben häufiger kennenlerne, die sehen eben darin große Vorteile. Und wenn ich jetzt an einen speziellen Fall gerade denke,

wenn ich über eine konzerngebundene IT-Tochter nachdenke, die mit ihrer Mutter im Konzern, wie immer auch Schwierigkeiten hat, das Team, die beiden Teams, die ich da letztens ja betreut habe, wo es was auch jetzt noch weiter geht,

sind die Projekte, die intern bei den Kunden hochgelobt wurden. Auch da gab es Schwierigkeiten, aber insgesamt ist es der IT-Tochter fast schon peinlich, dass da bei den Kunden immer mit diesen Projekten geworben wird, weil die so toll laufen.

Das freut mich dann auch immer natürlich.

Also es ist spannend, weil gerade IT-Töchter haben es ja wirklich nicht einfach, zumindest in der Vergangenheit, nämlich in der klassischen Auftragnehmer-Auftraggeberbeziehung. Und wenn du sagst, wir kommen einfach durch diese stärkere Zusammenarbeit in eine ganz andere Zufriedenheit rein, dann ist das ja eigentlich genau einer der Punkte, die wichtig sind für die Veränderung. Also das finde ich schon sehr schön, eine schöne Geschichte. Ja, und für mich ist das auch nochmal interessant, weil ich ja vorhin auch gesagt habe, ich versuche mich von Frameworks oder von solchen Methoden in so ein bisschen abzuheben, die können ja nur funktionieren, wenn es Sinn ergibt. Und ich glaube, wir beide wissen auch, dass es genug tolle Projekte gibt, wo Unternehmen super toll auf Agil uns kaum umgestellt haben, wenn man mal genauer nachschaut, ist das eben nicht so. Also was ich versuche, in meiner Arbeit eben mit einer Argumentation zu kommen, die Vorteile dieser Arbeitsweise zu erläutern. Und da ist es eben so, die Kunden sehen die Vorteile und die sagen da manchmal auch, also ist mir doch egal, wie ihr das nennt. Ihr könnt das Scrum oder Kanne mal nennen, ist mir eigentlich egal Hauptsache, es wird besser und es wird dann eben entsprechend besser. Und da sind dann auch keine Methoden für die Schisten, sondern die sagen ganz klar, wie ist die Methode egal, wie ihr arbeitet, Hauptsache es wird besser. Und dann kommen wir auf den Punkt zurück,

dann ist einfach eine andere Art der Zusammenarbeit da, das was du ja auch sagtest, und das hängt nicht von Methoden ab.

Triffst du eigentlich in deinem Beratungskontext auf Methoden für die Schisten? Also ich hatte früher öfters mit denen innen zu tun. Und das war nicht immer ganz einfach, aber bei mir jetzt eher zugegebenermaßen stark im Softwarebereich. Ist das bei, oder sind die Kunden eher offen, weil ich finde, diese Einstellung Hauptsache es hilft, Hauptsache ich komme zu einer Verbesserung, die finde ich eigentlich total wichtig. Also die treffe ich immer dann an, oder die treffe ich an, weil natürlich, wenn ich als Coach unterstütze, man ruft mich ja nicht als Coach, wenn alles glatt läuft. Das heißt, meine Aufgabe ist ja, häufig Menschenbereiche zusammenzubringen. Und ich hatte ja eingangs auch gesagt, ich bin in dem Bereich IT Service Management und agile Organisationsentwicklung tätig. Wenn ich das mal zusammenführe, dann kommt das schöne Wort DevOps raus und da habe ich natürlich auf beiden Seiten. Also ganz klar, ich habe auf beiden Seiten Methodenfetischisten und wenn die dann aufeinander treffen, dann ist es ja noch schlimmer, wenn sie quasi sich über die Methode auch nochmal, wenn sie nicht miteinander reden. Also insofern ich treffe sowohl Methodenfetischisten auf der ITIL, auf der IT Service Management Seite an, wie auch auf der Agilenseite mit Scrum. Und da denke ich es dann auch dann mein Vorteil, dass ich eben beide Seiten verstehe, weil ich beide Seiten kenne. Ich kann auf beiden Seiten fachlich mitreden. Muss das aber nicht? Oder versuche das eben nicht, sondern versuche das, wie gesagt, über diesen Coaching-Ansatz hinzubekommen?

Ich glaube, auch die einzige Chance, diese Dinge aufzulösen. Denn es ist jetzt einfach zu sagen, die Methode A ist besser als Methode B, führt jetzt zu keinen Punkt. Und man kann auch nicht sagen, ITIL ist per se schlecht und Scrum ist per se gut. Es hängt so viel vom Kontext ab. Das ist so meine Erfahrung, wo bewegen wir uns gerade und was sind die Elemente, die helfen, diese herauszuarbeiten.

Ich würde gerne nochmal auf einen Punkt kurz zurückgehen.

Wir haben uns ja oft aufgeteilt in A und B. Und zu Beginn sagt es, Veränderungen wirkt ja auf Mitarbeiter und Führungskräfte. Wir hatten bei den Führungskräften gemeinsam festgestellt, eine ganz wichtige Erkenntnis ist Selbstreflexion, um in Erfinderung erfolgreich zu sein. Und bei den Mitarbeitern sagst du, die müssen sich auch öffnen. Wir haben ja über die hochspezialisierten Mitarbeiter gesprochen. Die müssen raus aus der Komfortzone. Ich frage jetzt mal, wie erlebst du das? Kannst du so etwas auch begleiten? Was sind deine Erfahrungen damit? Ich erlebe das natürlich. Ich erlebe diese Spezialisten oder auch die Methodenphytischisten in Trainings. Wenn sie in Trainings aus einer Betriebsäcke herauskommen, Def Ops ablehnen oder Spamme ablehnen. In Trainings geht das noch. Da ist mein Anspruch gar nicht mal die Leute aus dem Training oder mit dem Training so zu beeinflussen, dass ich darauf gewartet habe. Mein Ansatz im Training, das sage ich auch häufig, ihr müsst es nicht gut finden, was ich euch hier erzähle, aber hört erst mal zu. Wenn ihr es verstanden habt, dann könnt ihr euch ein Bild machen. Aber wenn einer Scrum-Schulung nach 2-3 Stunden schon sagt, das wird so nicht funktionieren, der könnte eigentlich aus der Schulung und rausgehen. Weil er sich ja so blockiert. Also wie gesagt, als Trainer ist mein Anspruch,

in Diskussionen immer mal meine Sicht darzulegen, aber ich sehe mich da nicht als Messias.

Um auf deine Frage einzugehen, wo erlebe ich die natürlich viel intensiver? Das ist eher genau, wenn es darum geht, Teams erfolgreicher zu machen oder überhaupt erst mal zusammenzubringen, dann erlebe ich die. Und da ist es natürlich schon wichtig, diese Leute zu verstehen. Und da ist dann manchmal, es kommt immer häufiger vor, meine Aufgabe auch, sie in, sage ich mal, auch in Einzelgesprächen einfach die Beweggründe zu verstehen. Und sie versuchen in Einzelgesprächen dahin zu bringen, dass sie das, ob erst mal, verstehen. Und natürlich kann man als Coach niemanden coachen, der nicht gecoached werden will. Also wer das wirklich rundherum ablehnt, das geht nicht. Und solche Sachen würde ich auch dann wahrscheinlich gar nicht annehmen oder würde solche Gespräche auch frühzeitig abbrechen, weil ich das Geld da entsprechend nicht verbraten möchte. Aber was natürlich schon geht, ist, dass man versuchen kann, eben mit Coaching-Techniken diese Ablehnung zumindest mal in ein positives Ziel zu verwandeln. Das heißt, die Ablehnung ist ja etwas, damit kann man ja alles kaputt machen. Wie will man jemand bewegen, wenn er das ablehnt. Aber die Frage ist eben immer, und das versuche ich dann eben mit entsprechenden Coaching-Techniken zu machen, diese Ablehnung mindestens in was Positives zu verwandeln, eine positive Zielrichtung rauszubekommen und dann doch noch ins Gespräch zu kommen. Also wie gesagt, das kommt häufiger vor. Man muss auch dann ja sehen, das ist ja für die Firma dann ein relativ teures Spielchen ist, einzelne Mitarbeiter quasi Coaching zu lassen. Aber wie gesagt, ich sehe eben, dass der Anspruch für den Firmen da ist, Teams aufzubauen. Und wenn ich in einem Team eine nur habe, der alle runterzieht, dann hat der quasi fast eine potenzierende Wirkung. Ein gutes Team kann durch eine Person schon runtergezogen werden. Und wir haben ja in Deutschland doch eine ziemlich, das haben wir Wohlfühlkultur, es gibt ja andere Kulturen, die würden diese eine Person direkt aus dem Team entfernen. Wir versuchen die noch zusammenzubringen. Und dann komme ich da eben auch ins Spiel.

Ja, da sind wir tatsächlich anders. Und ich will das gerne nicht bewerten, weil Wohlfühlkultur heißt auch Sicherheit. Und Sicherheit heißt auch potenzielle Zufriedenheit und Teamfähigkeit. Also auf der anderen Seite ist es genau so, wenn also jemand wirklich Partur nicht will, dann wird das Team auch nicht funktionieren. Und das ist halt das Spannungsfeld, in dem man arbeitet. Ich dachte aber auch an andere Dinge, wenn ich jetzt mal so auf meine Erfahrung schaue,

raus aus der Komfortzone heißt tatsächlich auch, rein in Gespräche, rein in den Austausch, rein wieder in das Lernen gehen. Ich erlebe Barcams als sehr hilfreich, also jetzt sage ich spreche ich mal für mich, um sozusagen auch ganz andere Impulse, ganz andere Erkenntnisse zu bekommen. Und ich denke, dieses Einlassen auf Neues, das ist etwas, was wichtiger wird in den nächsten Jahren, weil einfach das Wissen sich verändert und weil auch die Form der Zusammenarbeit sich so stark verändern. Wir sind ja mittendrin, das ist ja noch gar kein Ende, wo wir uns gerade befinden. Und wir wissen eigentlich gar nicht, wie Arbeit in fünf oder zehn Jahren aussieht. Und das waren so die Punkte, die mir gerade jetzt auch ein Stück weit durch den Kopf gehen. Also das eine ist das Coaching, das arbeiten mit den Menschen. Und das andere ist auch, ich sage mal, wie sich die Arbeitswelt insgesamt verändert und Spezialisten.

Das wäre so ein Stück weit meine These. Die brauchen auch Impulse für die persönliche Weiterentwicklung. Oder persönliche Weiterentwicklung könnte selbst ein Stichwort sein, was wichtiger wird. Also vollkommen richtig. Wir hatten ja auch vorhin schon über die Einschätzung gesprochen, dass meine Erwartung eigentlich ist, dass man eben offener wird, dass diese Spezialisten sich öffnen müssen. Das hat sie eben auch nochmal ja auch gesagt. Und ich denke, wenn man das richtig angeht, dann kriegt man das auch hin. Auch da gehe ich von einem positiven Menschenbild aus. Ich sage eben nicht, die machen das um jemanden zu ärgern, oder weil sie, weiß ich nicht, enttäuscht sind vom Leben oder sonst wie. Sondern die sind einfach so groß geworden, sie sind so erzogen worden vielleicht auch. Und so wenn es sind das auch vielleicht Entwicklungen, die sind 30, 40, 50 Jahre alt. Da muss man einfach Verständnis für haben, meiner Meinung nach. Und gucken, wo kann man ansetzen, dass man diese Spezialisten mit ihrem Wissen weiterhin einbindet. Denn es heißt ja nicht, dass wir das Wissen nicht mehr brauchen. Also manche Ortsgabe, ich gibt es auch noch dieses Missverständnis, dass man eben gesagt, wir haben jetzt ein cross-funktionales autonomes Team, wir brauchen keine Spezialisten mehr. Das ist ja eben genau nicht so. Also das ist ja ein Missverständnis. Und insofern, cross-funktional heißt ja ein Team, das aus verschiedenen Fachkompetenzen und letztendlich auch Spezialisten zusammengestellt wird. Richtig, ich habe Molych gerade ein schönes Beispiel dazu gelesen. Also insofern, das, was ich jetzt erzähle, kommt nicht vor mir. Das war bei Twitter, dass jemand, jemand, das gesagt hat, das vergleicht eher mit Fußballmannschaften. Ich brauche natürlich in Fußballmannschaften, ich brauche ein Torwart, das ist ganz banal. Ich brauche Spezialisten für, vielleicht für Verteidigung, für Spielaufbau, für Sturm. Ich brauche Kopfvollspezialisten, brauche ich. Aber wenn die alleine spielen würden, dann würden sie nicht gewinnen. Das heißt also, die Erwartung ist schon, dass ich diese Spezialisten habe. Damit ich aber nicht abhängig davon bin, muss ich eben einfach in den Köpfen der Spieler, der Fußballspieler, den Punkt haben, ich muss auch mal in eine andere Position spielen können. Dann darf man von mir keine Höchstleistung erwarten. Also jemand, der vielleicht kein Kopfvollspezialist ist, aber jetzt in einem Spiel diese Position übernimmt, dann muss man eben damit zufrieden, wenn er vielleicht, ich sag mal, vielleicht nur ein Tor erzielt oder einfach den Gegner bindet. Also kurzum, ich brauche diese Spezialisten, aber ich muss eben dahin kommen, allen Leuten klarzumachen, welche Vorteile es hat, im Team diese Spezialisten einzubinden. Dann gibt es hier nun auch genug Möglichkeiten, sie entsprechend einzubinden.

Ich kenne das aus dem, vielleicht eher aus dem amerikanischen, unter dem Begriff T-Shirt Spezialisierung. Das heißt, ich habe einen Sockel, wo ich sozusagen besonders gut bin, beispielsweise beim Fußball, der Stürmer oder der Mittelfeldspieler. Ich habe aber wie beim T-Shirt, Seitenkompetenzen und kann sozusagen auch andere Rollen übernehmen oder zumindest verstehen.

Und ich glaube, das ist, das Fußballbild gefällt mir auch sehr gut. Fußball funktioniert nicht mit Totalspezialisten. Da wird da kein Spiel draus, aber auch nicht mit Totalgeneralisten. Wenn jeder alles macht, dann wird es halt auch nicht funktionieren. Ich kann das noch fußbarmäßig ergänzen. Es gibt vom Ottmar-Hitzfeld so ein schönes Zitat. Es spielt nicht immer die besten Elf, sondern die beste Elf.

Also ein Buchstabe macht da schon einen riesen Unterschied. So, wenn ich Team-Entwicklungs-Workshops mache, dann ist das auch so der Einstieg, um den Leuten klarzumachen, wohin wir wollen an der Stelle.

Schönes Zitat.

Dirk, was kann ich denn in der IT anders machen? Also wenn ich jetzt mich in die Lage eines IT-Mitarbeiters versetze und sage, ja, ich möchte eigentlich in der Zukunft diesen Job weitermachen, auch unter anderem Vorzeichen. Was wären denn für mich gute Tipps oder drei gute Tipps, um weiter erfolgreich zu sein, schlichtweg in meinem Job? Die Frage ist ja, ob ich nicht vielleicht jetzt weniger Spaß habe und mit einer anderen Arbeitsweise mehr Spaß habe.

Ich mache das ja nicht, oder ein wichtiger Punkt für mich in der Argumentation dabei ist ja auch immer, dass natürlich das Unternehmen Vorteile von haben muss und die Kunden, aber auch die Mitarbeiter. Also mich treibt auch an, dass ich einfach möchte, dass die Leute wieder mit mehr Spaß oder überhaupt Spaß zur Arbeit gehen. Also insofern, das war ich so als mögliches Ziel, als mögliche Motivation, einfach zu sagen, ich habe dann vielleicht mehr Spaß bei der Arbeit, weil ich anders arbeite.

Jetzt zu diesen drei Tipps vielleicht nochmal. Ein Punkt, den hatten wir schon ein paar Mal jetzt aufgeführt, ist die Themen Offenheit. Also, sichten den neuen Themen zu öffnen und eben sie nicht per se abzulehnen. Das muss nicht heißen, dass ich naiv alles Neue toll finde, aber eben einfach ran zu gehen, offen ran zu gehen, ich habe gesagt, Offenheit, sich diese neuen Methoden anzuhören und zu überlegen, wo könnten denn Vorteile sein? Ich weiß nicht, ob das eine deutsche Angewohnheit ist, eben erst das Negative zu sehen. Natürlich verändere ich oder natürlich verändern neue Methoden, neue Arbeitsweisen, auch meine Arbeitsweise an sich und die Komfortzone haben wir besprochen, aber es gibt ja auch Vorteile. Also, ein Tipp wäre ganz klar, Offenheit, offen an die neuen Dinge ran zu gehen und diese Offenheit dann auch sicherlich zu überlegen, wo kann ich denn meine Kompetenzen, die ich habe, die auch häufig weiter gebraucht werden, wo kann ich die einbringen, wie kann ich die einbringen und wo kann ich dann eben oder wo muss ich auch noch Dinge verändern, wo muss ich vielleicht noch Schulungen besuchen oder Unterstützung mir einholen, aber wie gesagt, offen an die neuen Themen ran zu gehen.

Zweiter Punkt, wie ich finde, ist, wäre mein Tipp, zu sagen Kundenorientierung. Und ist das ein Begriff, den weiß ich in die Chemmer schon seit 20, 30 Jahren, dass wir sagen IT, Kundenorientierung. Und das Interessante ist, dass diese, das Thema Kundenorientierung, glaube ich auch heute immer noch eine Schwierigkeit ist in der IT, wahrscheinlich, wenn wir das nie in den Griff kriegen, weil wir ja schon mit Spezialisten und mit Technikern reden und Techniker sind eben vielleicht nicht immer per se so Kundenorientiert, wie wir das gerne hätten. Ich bin ja kein Techniker, ich bin ja Betriebswirt, insofern bin ich vielleicht Kundenorientierter, so durch meine Art heraus schon. Aber was meine ich mit Kundenorientierung? Letzten Endes bezahlt der Kunde mein Gehalt, bezahlt der Kunde meinen Auftrag und ich kann Recht haben als Techniker, aber wenn der Kunde damit nicht zufrieden ist, hilft mir das nicht viel.

Das heißt, das soll ja nicht heißen, dass ich alles das mache, was der Kunde will. Da kommt damit am besten ein bisschen Kritik oder auch Selbstverständnis oder Kritik-Wähigkeit rein. Aber schlussendlich ist es das, was ich tue, auch in der IT, muss dem Kunden gefallen und es muss für den Kunden einen Mehrwert bringen. Und dann wäre eben mein Tipp für IT-Ler,

einfach sich vielleicht versuchen mal gedanklich von der anderen technischen Sache zu lösen von der technischen Argumentation her und das Ganze aus Sicht des Kunden zu sehen und dann auch vielleicht Dinge einem Kunden zu erläutern. Und der Motto, wir können das so machen, bedeutet das und das und hat die und die Konsequenzen und das eben mit dem Versuch, das einem Kunden, also einem Nicht-Techniker zu erklären.

Und das geht für mich in den dritten Punkt rein, den ich mir da so überlegt habe, ist so, dass es eine Berater, Beratermentalität.

Nun sind ja auch Berater nicht immer beliebt von ihrer Art her, aber in diesem Fall meine ich Beratermentalität. Das heißt, dass ich als IT-Ler, als Experte dem Kunden schon klar mache,

du hast diese Möglichkeit oder wir haben diese Möglichkeit, wir haben diese Möglichkeit, diese beiden, das sind die Vor- und Nachteile, das sind die Konsequenzen da draus und dann den Kunden entscheiden zu lassen, was er dort möchte. Also dem Kunden Wahlmöglichkeiten aufnehmen. Und nicht quasi der Versuch, die einzige oder die eine Möglichkeit, nur als einzige Möglichkeit, als einzige Umsetzungsmöglichkeit rüberzubringen. Also zusammengefasst, Offenheit haben wir komplett drüber gesprochen heute,

Kundenneuentierung, Beratermentalität, einfach weil die IT heutzutage einen so hohen Stellenwert hat in den Geschäftsprozessen. Auch das ist ja nichts Neues, aber es wird ja immer schlimmer oder immer, man wird ja immer abhängig von der IT, das eben genau ich als Experte, als technische Experte, das aus einer Kundensicht sehe, verstehe und dem Kunden auch entsprechend näher bringe und erkläre.

Ich male mal ein Bild, vielleicht ist das auch ein bisschen zu weit abgehoben, vielleicht sogar zu, mir fällt kein besseres Wort, ein Romantisch oder Rosal gefärbt. Ich sage mal, in der klassischen IT-Welt, ich habe ja auch in der IT-Welt gearbeitet,

da kommt ja auch der Begriff Kunde her, da ist das Verhältnis zwischen Kunde und IT tatsächlich so ein Auftraggeber, Auftragnehmerverhältnis gewesen, IT hat das ja ganz detailliert gezeichnet, wie dort die Prozesse sind.

Und das war ein Bild, das sehr stark über Abgrenzungen gearbeitet hat, das sind die Dinge, dafür bin ich zuständig, das sind die Dinge, das muss der Kunde machen. Und wenn einer in dieser Zusammenarbeit nicht so ganz 100% dk arbeitet hat, also der Kunde hat dich genau technisch spezifiziert oder was auch immer, dann gab es Probleme und man hat sich über Rollenzuständigkeiten und Zusammenarbeit ausgetauscht.

Ich glaube, in der zukünftigen Welt ist ja das Thema Zusammenarbeit wichtiger. Natürlich gibt es den Kunden, natürlich gibt es den IT-Spezialist, aber am Ende des Tages gibt es ein Projekt, an dem man zusammenarbeiten muss.

Und da sehe ich, und das passt glaube ich gut zu dem Thema Beratermentalität und Kundenorientierung, dazu gehört auch Wertschätzung, das wäre so mein Bild.

Ich schätze den Kunden und seine Probleme wert und auch ein Kunde muss vielleicht ein Stück weit in eine andere Zusammenarbeit kommen.

Wie siehst du das, dass sich das ein Stück weit, also weg von dieser Auftragnehmer, Auftraggeberbeziehung, ein Stück weit künftig auch in einer Form von Zusammenarbeit entwickeln könnte? Also ich sehe das jetzt schon, dass diese bessere oder die andere Zusammenarbeit angewendet wird, dass sie funktioniert und das, was du sagst mit der Wertschätzung, finde ich unheimlich wichtig. Die würde ich aber eher auf die Kundenseite legen. Also ich, wenn ich das jetzt wirklich ganz mal knallhart formulieren würde, würde ich sagen, die Kunden müssen die Arbeit der IT wertschätzen, also mit einem höheren Wert einschätzen. Und du hast eben gesagt, IT hat ja den Kundenbegriff in der IT eingeführt oder auch für die IT geschaffen.

Wenn wir zurückgehen, lange bevor es IT gab, gab es schon Kunden. Und in der heutigen Zeit versuche ich immer auch, den IT-Land Beispiele zu bringen aus einer Nicht-IT-Welt. Und auch da wiederum, da geht es gar nicht um Methoden. Natürlich kann ich als Kunde immer auch sagen, ich habe Recht. Also man trifft sich auch vielleicht vor Gericht und kriegt auch Recht und kriegt auch Geld, wie da aber so viel Ärgerheit dabei ist. Das heißt, diese Wertschätzung, vollkommen richtige Wertschätzung, die ich als Kunde meiner Meinung nach meinem Dienstleister entgegenbringen sollte, führt dazu, dass der vielleicht nicht nur Dienstleister ist, weil dann leistet er ja irgendwelche Dienste, sondern dass man wirklich auf einer partnerschaftlichen Ebene zusammenarbeitet, weil beide Seiten eigentlich ja Stress vermeiden sollten. Und wie kann ich Stress am besten vermeiden, indem ich offen bin, indem ich mit meinem Gegenüber wertschätzend gegenüber trete. Und dann auch vielleicht mal das eine oder andere Tour, was ich laut Vertrag gar nicht tun müsste, nur damit ich den Kunden oder auch den Auftageber auf Dinge hinweise, die ich abstellen kann, wenn ich in rechtzeitig eben vor etwas war. Also insofern Wertschätzung, finde ich, ein ganz wichtigen Begriff. Und Wertschätzung würde ich sozusagen mit Blick auf die heutige Welt eher einem Kunden zuschreiben, dass er die Arbeit des Dienstleisters, des IT-Partners wertschätzen sollte. Ich finde das ein spannendes Thema, das ist vielleicht ein Thema für zukünftige Podcast, denn da kann man ja noch deutlich weiterspinnen. Das heißt, du sagst ja, auf der Kundenseite ist das ein Thema. Und die spannende Frage, die müssen wir aber jetzt nicht behandeln, ist, wie komme ich in eine andere Wertschätzung als IT-Dienstleister rein? Da muss ich mich, glaube ich, tatsächlich ein Stück weit von der reinen technischen Expertenkompetenz lösen hin zu einer anderen Qualität. Das sind wir vielleicht wieder bei der Beratermentalität.

Ja, sehr schön. Dirk, ich danke dir sehr für das Gespräch. Ich glaube, wir sind jetzt am Schluss angekommen und haben eigentlich auch genau die drei Punkte herausgearbeitet, die für IT-Mitarbeiter wichtig sind in der Digitalisierung. Ich danke dir sehr für das Gespräch.

Ich bedanke mich auch. Und wenn ich jetzt auf die Uhr gucke, ich fand das recht kurzweilig. Also ich hätte jetzt nicht gesagt, dass wir hier schon 45 Minuten reden, also insofern auch ein Dank an dich, dass ich da mit dir durch dich, durch dieses Thema so durchgeführt wurde und dass wir hier, denke ich, den ganz guten Podcast produziert haben.

Webseite von André Claassen

Folge 18: DevOps Toolparade (Teil 2)

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Mit Sandra Parsick spreche ich über den Toolseinsatz im Rahmen von modernen Techniken aus Continuous Integration (CI) und Continuous Delivery (CD). Insbesondere unterstützt Continuous Delivery wichtige Architekturziele wie Stabilität und Reaktionsfähigkeit. WIr setzen unser interessantes Gespräch aus dem ersten Teil fort.

In dieser Folge der „DevOps Toolparade“ diskutieren Dierk Söllner und Sandra Parsick über eine Vielzahl von Tools im Bereich der DevOps, angefangen bei Versionskontrollsystemen, über Continuous Build und Test-Automatisierung, bis hin zu Themen wie Transparency Inspection und Continuous Controlling. Sie gehen auf die Bedeutung der einzelnen Tools für den Entwicklungsprozess ein, diskutieren deren Einsatzmöglichkeiten und Vorteile und betrachten auch die Herausforderungen, die mit der Implementierung einhergehen. Besonders hervorgehoben werden Tools wie Git, Maven, Gradle, sowie Testing-Tools wie jUnit und Selenium.

Inhalt

  • Versionskontrollsysteme
    • Bedeutung von Git und anderen Systemen
  • Continuous Build
    • Tools wie Maven und Gradle
  • Test-Automatisierung
    • Einsatz von jUnit, Selenium
  • Transparency Inspection
    • Bedeutung und Anwendungsbereiche
  • Datenbanken in DevOps
    • Anpassung und Automatisierung
  • Konfigurationsmanagement
    • Tools wie Ansible, Puppet
  • Automatisierung und Verteilung
    • Einsatz von Docker und Kubernetes
  • Continuous Controlling und Observation
    • Überwachung und Monitoring in der Produktion

Shownotes

Die Basis unseres Gesprächs, der Architektur-Spicker

Webseite von Sandra Parsick

Transkript (automatisiert, daher keine Gewähr 🙂 )

DevOps. Auf die Ohren und ins Hirn. Ein Podcast rund um DevOps. Von Dirk Söll.
Hallo und herzlich willkommen zu der Fortsetzung DevOps Toolparade. Wir hatten ja beim letzten Mal mit Sandra Pasik gesprochen über das Thema,
welche Tools gibt es im DevOps-Umfeld. Ja, und da wir so nett geplaudert hatten und so viel zu erzählen hatten, sind wir mit der Zeit insofern nicht hingekommen,
als dass wir gefühlt wirklich erstmal mittendrin stehen geblieben sind. Und wir hatten uns da ganz kurzfristig verabredet, eine zweite Folge zu machen,
einen zweiten Termin zu machen. Insofern, hier kommt jetzt der zweite Teil, die DevOps-Toolparade. Und ich würde sagen, Sandra, die Vorstellung können wir uns dann ersparen.
Und auch die Definition von DevOps. Mein Vorschlag ist, dass wir einfach ganz kurz nochmal einsteigen in den groben Überblick der DevOps-Perlenkette,
die du ja in einem Dokument sehr schön beschrieben hast, was wir ja eben auch, wie gesagt, bei den Shownotes verlinken werden.
Und dass wir dann einfach einsteigen in die einzelnen Schritte. Also insofern wäre es schön, wenn du nochmal ganz kurz einen Überblick gibst und dann vielleicht gleich einsteigst in das Thema Versionskontrollsystem.
Ja, erstmal hallo. Schön, dass wir uns wieder zusammengefunden haben. Ja, die Perlenkette besteht eigentlich aus acht Perlen.
Da sind als erste Perle zu nennen die Versionskontrollsysteme. Dann als zweites geht es dann um Continuous Build, also um Build-Automatisierung im Allgemeinen.
Dann gehen wir Richtung Test-Automatisierung. Also wie kriege ich meine Tests halt toolgestützt automatisiert.
Dann geht es Richtung Continuous Build.
Dann geht es Richtung Transparency Inspection, was jetzt im AT2-Speaker jetzt nicht genau eingegangen wird, weil dazu gab es für mich einen eigenen Speaker.
Dann geht es Richtung, eher so ein bisschen Oldschool, halt 2-3 Datenbanken. Wie kriege ich das DevOps-mäßig oder Continuous Build-Automatisiert?
Dann eher mehr OPS-lastig als Dev-lastig ist dann halt Konfrontationsmanagement.
Da geht es dann darum, wie ich das automatisiert zur Infrastruktur bereitstellen kann.
Dann geht es Richtung Automatisierung.
Dann geht es Richtung Verteilung. Also wie kriege ich stressfrei meine Software-Artifakte auf der Infrastruktur installiert.
Und dann zum Schluss Continuous Controlling, Observation. Das geht halt darum, wie kriege ich in der Produktion ein Monitoring hin und wie kriege ich die Produktion überwacht, ob ich mit meiner Software meine Produktziele oder Qualitätsziele damit auch erreiche.
Ja, und dann sind wir beim letzten Mal eingestiegen in die Versionskontrollsysteme.
Da geht es halt darum, dass ich halt meinen Code visionieren möchte.
Ja, und dann sind wir beim letzten Mal eingestiegen in die Versionskontrollsysteme. Da geht es halt darum, dass ich halt meinen Code visionieren möchte.
Janine Youtube
Potenzial
Und dann haben wir glaube ich schon ein bisschen darüber geredet, warum ich das tun sollte.
Janine Youtube
Potenzial
Da gibt es halt mehrere Möglichkeiten was zu tun, der geile heiße Scheiß, obwohl das schon ein paar Jahre alt ist.
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Und da gibt es halt mehrere Möglichkeiten was zu tun, der geile heiße Scheiß, obwohl das schon ein paar Jahre alt ist.
Janine Youtube
Potenzial
Es ist halt parenthis, also eher so eine verteilte Bildungsverwaltung und daraus resultieren sich dann ganz neue Möglichkeiten wie ich die Entwickler miteinander halt Arbeit lassen kann.
Es ist halt parenthis, also eher so eine verteilte Bildungsverwaltung und daraus resultieren sich dann ganz neue Möglichkeiten wie ich die Entwickler miteinander halt Arbeit lassen kann.
Und daraus resultieren sich dann ganz neue Möglichkeiten, wie ich die Entwickler miteinander halt arbeiten lassen kann. Da werden ja solche Sachen gerne genannt wie Feature-Branch-Unterstützte-Entwicklung oder die Teams sollen mit Pool-Requests halt arbeiten.
Und ja, das sind halt so Möglichkeiten, die damals mit Subversion oder mit dem zentralen Versicherungsverwaltungssystem eher schwer zu realisieren waren. Das heißt, das Tool gibt halt in dem Sinne ganz neue Möglichkeiten auf, wie man die Zusammenarbeit zwischen den Entwicklern halt vorantreiben kann.
Vorantreiben im Sinne von zentraler Verwaltung und verteilter Verwaltung, richtig?
Genau, genau. Also der Vorteil war, also was ich persönlich als Vorteil sehe, den Wechsel von den zentralen Versicherungssystemen.
Also Versicherungsverwaltung, ich habe halt bei der zentralen Versicherungsverwaltung habe ich immer nur einen Aufschnitt auf meiner Platte.
Das heißt, wenn ich zum Beispiel die Historie sehen möchte, was da für Änderungen gelaufen sind, dann muss ich immer mich mit dem Server halt verbinden.
Das ist jetzt bei mir immer meistens ein Problem, weil ich jetzt als Berater unterwegs bin, das heißt, ich arbeite gerne auch aus dem Zug heraus.
Naja, und ich will jetzt kein Bahn-Bashing machen oder deutsche Infrastruktur-Bashing machen, aber manchmal kommen wir halt da keine Internetverbindung an.
Ja, okay.
Naja, dann ist es halt ein bisschen blöd, wenn man jetzt vielleicht eine andere Vision braucht vom Code, dass man da keinen Zugriff hat.
Und das habe ich mit Git halt nicht oder mit anderen verteilten Versicherungsverwaltungen, weil ich mir immer an die komplette Kopie des Repositories auf meiner Platte halt ziehe.
Das heißt, wenn ich mal auch im Tunnel bin, im Zug, also die Historie habe ich immer bei mir auf der Platte.
Das ist so einer der Vorteile, was ich halt so sehe.
Aber ich habe mir auch sagen lassen, das ist ein Berater-Problem.
Das muss ich unbedingt jetzt auf allen Entwickler zu treffen.
Von daher, ja, aber gut, vielleicht kann man es als ein Berater-Problem halt ansehen.
Ja, okay.
Wobei, Berater-Problem oder eben überhaupt das Problem von, auch vielleicht bei einer eher schwachen Infrastruktur, wenn man vielleicht in Teilen der Welt arbeitet, die auch in einem Büro nicht gut angebunden sind.
Ich glaube, das ist wahrscheinlich in der IT-Welt wahrscheinlich eher selten, aber könnte ja theoretisch auch sein, wenn man mal absieht von deinem persönlich.
Ich glaube, das ist wahrscheinlich ein Berater-Problem mit der deutschen Infrastruktur, dass man so ein bisschen globaler sieht.
Also insofern die Frage fällt an der Stelle, wenn man Teams hat, die vielleicht an einem Ort zusammenarbeiten, also wirklich räumlich beieinander oder nah beieinander sind, gibt es da Unterschiede?
Also aus der technischen Sicht zwischen der zentralen und der verteilten Versionsverwaltung?
Ja, also es gibt das schon, denn wenn ich halt bei der zentralen Versionsverwaltung, also bei der, oder fangen wir anders an,
bei der zentralen Versionsverwaltung habe ich den Vorteil, ich habe so einen, ich sage mal, für Laien gesprochen, so einen Zwei-Phasen-Commit.
Das heißt, ich visioniere meine Änderungen, die ich mache, halt erstmal bei mir lokal und davon bekommen erstmal meine Kollegen halt nicht mit.
Aber ich habe für mich persönlich dann nochmal so einen Sicherheits-Snap von wegen, okay, wenn ich jetzt experimentieren möchte oder was ausprobieren möchte,
ich kann immer wieder auf einen funktionierenden Stand zurückgehen.
Und wenn ich dann sicher bin, dass die anderen von meiner Änderung was mitbekommen sollen, dann, das nennt sich das bei Gips,
dann pushe ich meine Änderungen.
Dann habe ich die Änderungen halt in das Remote-Repository, wo alle halt drauf zugegriffen haben.
Wenn ich das jetzt mit Subversion machen möchte, das geht erstmal mit Hausmitteln von Subversion nicht,
denn da ist ein Commit jedes Mal, ich pushe das wirklich ins Repository, wo alle anderen halt, ins Remote-Repository, wo alle anderen halt die Änderungen gleich mitbekommen.
Das heißt, da habe ich den Nachteil, also kann man auch vielleicht sagen, okay, das ist vielleicht wieder so ein persönlicher Entwickler-Ding,
wie man halt arbeitet, aber ich habe da nicht die Möglichkeit, dass ich fein Granulare halt,
arbeiten kann, dass ich halt kleinere Schritte machen kann in meiner Historie, sondern ich habe da immer so solche Big Bang-Commits.
Und da ist leider, würde man sagen, okay, wo ist das Problem?
Das Problem ist halt, wenn ich Fehler suche und mache.
Das ist halt einfacher, kleine Änderungsunterschiede zu analysieren, als wenn ich halt große Änderungsschritte mir analysieren muss.
Und das wäre zum Beispiel jetzt auch so ein Vorteil, wo ich sage, okay, so ein verteiltes Versionsverwaltungssystem,
könnte man auch einsetzen, auch wenn man halt vielleicht lokal zusammensitzt mit den Entwicklern vor Ort.
Ja, gut. Wobei natürlich dann letzten Endes es ja immer in der Entscheidung des Teams liegt, wie sie arbeiten.
Genau.
Und insofern, würdest du sagen, dass eine der beiden Versionen oder der eine der Arten, mit Versionsverwaltung zu arbeiten,
einen höheren Reifegrad des Teams erfordert oder ist das eigentlich egal?
Also ich habe die Erfahrung gemacht, das ist eigentlich egal.
Also das ist eigentlich…
Also wenn ein neues Versionsgetreu-System irgendwo eingesetzt wird, dann empfehle ich halt immer das verteilte Versionsverwaltung,
weil ich kann die Konzepte einer zentralen Versionsverwaltung auch mit einem verteilten Versionsverwaltungssystem halt simulieren.
Ich habe aber zusätzlich halt die Möglichkeit, zukünftig, wenn ich meinen Workflow halt ändern möchte,
dass ich dann mehr Spielraum an der Stelle habe.
Und dann ist halt auch diese, dass ich halt diese Persönlichkeiten, wie jemand arbeitet, halt unterstützen kann,
wo ich sagen kann, okay, wenn du Feingranen…
Wenn du Feingranen oder arbeiten möchtest, dann kannst du es damit tun.
Wenn jemand aber große Komiz machen möchte, warum auch immer,
also das kann man sich sogar streiten, ob da irgendwelche Vorteile gibt,
der hätte das mit einem verteilten Versionsverwaltungssystem auch noch die Möglichkeit.
Also ich sehe, also gerade bei neuen Projekten, also wenn es die überhaupt gibt,
sehe ich da keine große Vorteile, so ein zentrales Versionsverwaltungssystem halt einzuführen.
Ja, okay.
Wenn ich jetzt mal so kurz zusammenfasse, der Punkt 1 war ja Versionskontrollen.
Versionskontrollsystem.
Insofern ist es natürlich wichtig, überhaupt erstmal ein solches Versionskontrollsystem einzuführen.
Ja, natürlich.
Das war dann die wichtigste oder die Basisentscheidung.
Also ich bin dann ein bisschen radikal und sage,
also wenn jemand ein Softwareentwicklungsprojekt starten möchte ohne Versionskontrollsystem,
dann soll er es direkt lassen.
Ja, okay.
Also ich bin auch, ich habe das auch beim letzten Mal auch schon gesagt,
ich habe das selbst bei kleinen Teams erlebt.
Nun bin ich ja kein Entwickler.
Aber selbst bei ganz, ganz kleinen Teams,
sofern ich bei den Entwicklern einen gewissen Reifegrad, einen gewissen Anspruch festgestellt habe,
haben selbst die mit zwei, drei Entwicklern genauso gearbeitet.
Also Versionskontrollsystem und haben für sich, für ihre Arbeit einfach den Vorteil gesehen,
das, was du ja auch alles entsprechend schon dargestellt hast.
Also ich glaube, das hängt dann wirklich von dem Reifegrad, von dem Anspruch der Entwickler ab.
Ja, also ich meine, wenn ich Privatheitswachen mache,
also ich gucke die Milchhäuser wieder.
Das ist ja auch sehr, sehr praktikal, weil ich halt wahrscheinlich Techie bin.
Aber wenn ich zum Beispiel halt einen Artikel schreibe, ich mache das halt nicht in Word,
sondern halt in so, also wir leiden gesprochen, in so einer Textdatei.
Und dann bin ich die Sachen auch in einen lokalen Git-Ribs-Tutorials am Ablegen.
Das, wenn ich halt mal zu einem zusätzlichen Stand zurückspringen möchte,
dass ich dann, wie ich das von meinem Source Code halt gewohnt bin,
dass ich da auch in meinen Artikeln halt nochmal in Visionen zurückspringen kann.
Mhm, ja.
Also das ist halt…
Mhm, ja.
Also das kann man jetzt sagen, okay, sie macht das, weil sie halt Entwicklerin ist
und das bestehende Tooling halt benutzen möchte.
Aber das wäre halt auch an der Stelle eine Möglichkeit, das zu tun.
Also, oder wenn man alleine an einem Softwareprojekt arbeitet.
Mhm.
Also das ist das Erste, was ich halt mache, auch wenn das kein Remote-Ribs-Tutorial ist
oder auf GitHub ist, aber ich habe zumindest immer ein lokales Ribs-Tutorial,
wo ich dann eine Visionierung auf dem Laptop mache.
Ja, okay.
Also für diesen Punkt Versionskontrollsystem, denke ich, sind ein paar Punkte wichtig,
wichtig ist, dass die Entwickler eben entsprechend den Code häufig einchecken,
regelmäßig einchecken und regelmäßig heißt nicht einmal im Jahr,
sondern in einem sehr viel kürzeren Zeitraum,
dass sich die Entwickler oder die Teams für ein entsprechendes Tooling
und für einen entsprechenden Workflow entscheiden und eben ihre Arbeitsweise daran anpassen.
Denn je nachdem, ob ich nun verteilt oder zentral arbeite,
muss ich ja auch als Entwickler meine Arbeitsweise darauf abstimmen.
Und ich denke, der dritte Punkt ist,
der dritte Punkt, den du auch in deinem Spicker so beschrieben hast,
ist, dass das Team für den Quelltext gemeinsam verantwortlich ist,
also das Thema, was du hast es genannt, Collective Ownership.
Das, denke ich, sind so die drei wichtigen Punkte für dieses Thema.
Doch, ja. Und genau.
Und das ist halt Basis, wenn wir jetzt zum zweiten Punkt rüberkommen,
dann ist es halt eine Basis, um halt zum Beispiel den Bildlauf zu automatisieren.
Also mit Bildlauf ist halt gemeint, okay, jetzt habe ich meinen Softcode,
aber der Softcode alleine macht noch keine lauffähige,
halt, Software, sondern die muss halt erstmal übersetzt werden,
dass so eine Maschine überhaupt versteht, was sie da tun soll.
Und das möchte ich halt nicht manuell machen,
sondern dann habe ich halt auch Skripte, die das entsprechend automatisiert tun.
Das heißt, dann gehe ich halt einen Schritt weiter und sage, okay,
dann kann ich ja das Bild weiterführen und sagen, okay,
ich kann ja in meinem Visionskontrollsystem ja drauf räuchen.
Hat sich da was geändert an dem Stand des, des Hostcodes?
Und wenn ja, dann habe ich irgendetwas, das hat ja meistens so eine continuous integration,
CI-Maschine oder CI-Server genommen und der dann sagt,
aha, da hat sich was geändert, dann kompiliere ich das alles mal durch,
also übersetze das alles mal in lauffähige Software und gucke,
ob da irgendwelche Kompilierungsfehler, also Sonntagsfehler zum Beispiel, vorhanden sind.
Und somit habe ich ein schnelles Feedback auch Richtung Entwicklung
und vor allem, wenn ich, wenn da mehrere Entwickler haben,
miteinander arbeiten und zu gucken, wenn ich die Sachen zusammenführe,
ob das Ganze überhaupt noch baubar oder kompilierfähig halt an einer Stelle ist.
Ja, und das können die Entwickler ja auf ihrem Rechner dann auch machen.
Ja, und das können die Entwickler auf ihrem Rechner dann auch machen.
Ja, und das können die Entwickler ja auf ihrem Rechner dann auch machen.
Ja, genau, also das ist auch das Ziel.
Also das, was ich auf so einem zentralen Server ablaufen lasse,
das muss auch bei mir lokal halt funktionieren.
Und da gibt es halt gängige Tools, also das muss man dann nicht mit Skripten,
das heißt nicht, dass ich jetzt irgendwelche Tools selber schreiben muss,
sondern dann nämlich bewertete Tools.
Also ich persönlich komme jetzt aus der Java-Ecke
und dann so was ist dann so wie Maven, Gradle,
sind dann so die gängigen Tools, die man dann einsetzt,
um sowas halt automatisch zu machen.
Es gibt natürlich dann auch weitere Möglichkeiten, das zu erweitern,
aber das können wir im nächsten Punkt nochmal tiefer eingehen.
Naja, auf jeden Fall, die Idee ist halt, dass, ich sag immer,
die Wahrheit liegt im Bild-Tool.
Also wir haben manchmal so Quellen, also wir haben ja,
wir arbeiten ja nicht mit so Text-Editoren,
sondern mit ein bisschen ausgereiften EDEs,
also Integrated Developer Environments.
Das heißt, da ist halt auch ein Compiler im Hintergrund,
der guckt, ob das halt alles läuft.
Manchmal haben wir aber die Effekte,
dass die einen halt gerne halt vom Hersteller A nehmen,
die anderen gerne vom Hersteller B
und da gibt es unterschiedliche Auswirkungen,
wie sie auf den Source-Code reagieren, die man schreibt.
Und dann sagt man aber, okay, ist mir egal,
was für eine Idee oder Text-Editor du nimmst,
die Wahrheit liegt halt in diesem Bild-Tool.
Das heißt, wenn das Bild-Tool sagt, hey, das ist kompilierbar,
daraus kann ich halt ein Software-Artefakt bauen,
dann ist das die einzige Stelle der Wahrheit,
ob die Software überhaupt kompilierfähig ist oder nicht.
Also ich weiß nicht, wie oft ich schon in Meetings gesessen habe
und dann hieß es, ja, bei mir in Eclipse funktioniert das sehr schön,
aber Maven meckert und wenn Maven meckert,
dann meckert halt auch das auf dem zentralen Server
und dann kann ich das halt nicht ausliefern.
Das heißt, jeder kann sein persönliches Werkzeug nehmen,
also für mich ist ein Text-Editor halt ein Werkzeug
und man muss sich halt nur auf das Bild-Tool einigen
und das ist dann die Quelle der Wahrheit,
ob die Software baubar ist oder nicht.
So für mich als Nicht-Techie, wie viele Tools gibt es denn in dem Umfeld,
die relativ gleich sind von der Funktionalität?
Also sprechen wir davon, dass ich vielleicht nur ein, zwei Tools habe
oder habe ich auch wirklich eine Auswahl von, weiß ich nicht,
neun oder zehn Tools, die wirklich eigentlich relativ nah beieinander liegen,
was die Funktionalität angeht?
Im Umfeld sind mir also drei, vier.
Also wenn ich auch die X-Routen nehme,
sind mir bis zu zehn Tools bekannt.
Ich glaube, namentlich würde ich fünf oder sechs aufzählen können.
Also dann gibt es halt, dann habe ich ja nicht so Java,
sondern halt noch andere Sprachen, die auf der Java-Plattform aufbauen.
Die bringen dann manchmal auch eigene Bild-Tools mit.
Also dann haben wir schon wieder, das muss mal 20 sein.
Und wenn ich dann sage, okay, ich möchte nicht Java benutzen
oder aus der JDK-Welt rausgehe, sondern C-Shrat nehme,
gibt es wieder eigene Bild-Tools.
Wenn ich halt Web-Frontend machen möchte,
dann arbeite ich meistens mit JavaScript.
Dann halt das nicht Bild-Tool, sondern Task-Run,
aber vom Prinzip her haben sie so eine ähnliche Aufgabe,
nur dass ich bei JavaScript das nicht kompilieren muss,
sondern halt in andere Checks halt laufen lassen möchte.
Ja, und dann gibt es halt gerade im JavaScript-Umfeld gefühlt,
tauchen da jede Woche zwei neue Tools auf in jedem Bereich.
Also da, also ich glaube, da kann man sich wochenlang darüber unterhalten.
Also das ist halt…
Okay.
Dann bleiben wir bei unseren 45 Minuten hier.
Okay, gut.
Sandra, die Frage ist ja bei den Teams immer Selbstorganisation.
Wenn ich mich richtig eben verstanden habe, hast du gesagt,
Continuous Build ist wirklich eine Stelle, wo ich eigentlich die Basis schon lege
für ein vernünftiges Continuous Delivery.
Wie stark können denn die Teams sich hier selbst organisieren?
Das heißt, wie stark oder wie weit kann ich ihnen Autonomie zugestehen
bei der Auswahl ihrer Tools?
Also wenn man jetzt den neuen Klassiker, also Microservice nimmt,
dann haben die Teams, ist es davon abhängig,
ein bisschen wie Technologie-Stack aussehen.
Das heißt, wenn ich Teams habe und sage, okay, die dürfen die Technologie-Stack selber aussuchen,
dann bin ich auch gezwungen, denen die Freiheit zu geben,
dass sie sich auch das Build-Tool auswählen.
Das Build-Tool muss halt so zum Technologie-Stack halt passen.
Das heißt, in meinen Augen macht das wenig Sinn, Maven einzusetzen,
nur weil das irgendwo zentral mal festgelegt ist.
Und die Jungs und Mädels programmieren in Python oder in JavaScript.
Vielleicht wird das sogar technisch, in dem Fall bei Python weiß ich es sogar nicht,
aber bei JavaScript würde es sogar bis zu einem gewissen Grad gehen.
Aber ich würde mich ja trotzdem beschneiden, weil die Welt da draußen,
die JavaScript oder Python benutzen, die nutzen halt ein anderes Build-Tooling
oder ein Task-Run in dem Sinne.
Das heißt, an der Stelle würde das aus meiner Sicht wenig Sinn machen.
Die andere Überlegung ist,
wenn aber die Teams ähnliche Technologie-Stacks nehmen,
also zum Beispiel die Teams nutzen alle Java,
dann macht das schon aus meiner Sicht schon Sinn zu sagen,
okay, dann lass uns ein einheitliches Build-Tool an der Stelle nehmen.
Oder man muss wirklich Argumentationen finden,
warum man dann an der Stelle halt abweichen sollte.
Und das ist jetzt nicht, weil man die Farbe des Logos vom Build-Tool halt schöner findet
oder die blieb der Argumentation.
Das wird gerade auf Konferenzen gehypt.
Deswegen…
Deswegen muss man das jetzt machen.
Ja, okay.
Also im Prinzip schon, dass die Teams es selber entscheiden sollten oder müssten,
aber es hängt auch stark von der Technologie ab.
Ja, genau.
Und dann ist es halt auch ein Maß.
Da muss man halt gucken, welche Vorteile bringt das für den Team,
sollen sie halt beim selben Technologien abweichen.
Und wenn das halt, was ja auch mal vorkommt,
dass die Entwickler hier Spieltrieb halt da irgendwie ausleben wollen,
dann sage ich, okay, dann sagt man vielleicht Zeit für sogenannte Teams,
für sogenannte Pet-Projekte,
den Entwickler einräumen,
dass sie sich da ihre Spieltriebe ausleben können
und das natürlich in Produktionsquotient ausprobieren.
Wenn ich so die Teams anschaue, die ich sehe,
wie gesagt, bin ja kein Entwickler,
bin ja eher der Betriebswirt.
Was ich aber als Riesenvorteil sehe, ist,
du hast ja auch gerade den Spieltrieb angesprochen von den Entwicklern,
das wollen wir nicht auf die Entwickler immer so draufschlagen,
aber was ich eben als Vorteil sehe, ist,
dass wir wirklich eine zentrale Quelle haben, wo es funktioniert.
Und eben nicht jeder sagt ja, bei mir auf meiner Maschine funktioniert es,
sondern dass ich durch dieses Continuous Build einkomme,
dass ich wirklich eine zentrale Stelle habe,
wo es dann schon sehr früh funktioniert
oder sehr früh überprüft wird, ob es funktioniert
und nicht auf den einzelnen getunten Maschinen der Entwickler.
Ja, genau.
Also das ist halt der Vorteil, warum man das einführen möchte
und warum man auch da investieren sollte.
Also ich hatte mal einen Kunden gehabt, der meinte,
der sah die Auslieferung so aus,
dass sie sich halt eine Woche vor geplantem Auslieferungstermin
einen Rechner gesucht haben, bei dem in Eclipse
die Software halt gebaut wurden konnte.
Und ja, und da kam ich dann mit so einem Build-Tool daher,
habe das mal automatisiert
und dann hat man Release-Zeiten von einer Woche reduziert,
halt erst mal auf den Tag her.
Also dass man nicht mehr gezwungen war,
also eine Maschine zu suchen,
wo alles halt kompilier- und baubar war, ja.
Also das ist jetzt nicht nur in der Theorie,
sondern in der Praxis habe ich das selber so erlebt.
Okay, gut.
Wenn wir diesen Punkt jetzt so langsam zum Abschluss bringen,
vielleicht eine Frage noch.
Was sollte man denn beachten,
wenn ich das Thema Build automatisieren möchte?
Gibt es ein paar Punkte, die man da beachten sollte aus deiner Sicht?
Ja, also wenn ich mich auf ein Build-Tool einige,
dann soll ich nicht versuchen, gegen Best Practices mich zu wehren.
Und nur weil ich halt, ja,
denke, dass eine bestimmte Struktur oder Anwendungsfälle
oder Lifecycle mir besser gefallen,
aber das Build-Tool unterstützt das nicht,
weil die eigentlich ein ganz anderes Konzept dahinter stellen.
Dann sollte ich nicht gegen dieses Build-Tool halt ankämpfen
und das so biegen, wie das für mich passt.
Denn die Erfahrung zeigt, das bringt nur Schmerzen.
Ich kann wenig Support von der Community bekommen,
sondern dass ich mich dann auf die Idee
und auf das Konzept des Build-Tools mich dann auch aufstütze.
Okay.
Das sind schon solche einfache Geschichten,
wie zum Beispiel die Ordnerstruktur für meines Projektes aussehen soll.
Also zum Beispiel bei Maven ist das so,
dass das halt eine bestimmte Ordnerstruktur halt vorgibt.
Die Erfahrung zeigt halt, wenn ich mich halt bestimmte Konventionen halt halte,
habe ich dann in meiner täglichen Arbeit halt weniger Schmerzen.
Das heißt, ich kann mich dann wirklich auf Feature-Entwicklungen konzentrieren
und dann nicht wieder mit, mich tagelang mit dem Build-Tool beschäftigen.
Ich finde das interessant, weil wenn ich das übertrage auf das Thema Business,
da haben wir eigentlich das Gleiche,
dass eben ja viele, wenn ich jetzt mal in ganz große Parallele ziehe,
SAP oder überhaupt ERP-Projekte,
dass die auch dann ihre Schwierigkeiten haben,
wenn sich die Personen, die mit den Tools arbeiten sollen,
eben nicht umstellen wollen.
Wenn ich also anfange, die Standard-Tools zu verbiegeln,
um individuelle Abläufe zu ermöglichen.
Und das klingt hier ja für mich genauso.
Genau, ich fand deswegen…
Standardisierung.
Genau, genau.
Aber da ist halt beim Business,
da kann man natürlich auch hinterfragen,
ist es sinnvoll, dass ich meinen Geschäftsprozess halt an die Software,
nur weil da das SAP draufsteht, anpasse?
Dann wird daraus für mich eher auch ein Schuh, wo ich sage,
okay, ist es nicht sinnvoll, dass ich mir vielleicht eine Software bauen lasse,
die genau auf meinen Prozess halt abwählt?
Ich meine, da gibt es genügend Startups, die das halt dann machen.
Die kaufen kein SAP-System, sondern die haben halt eine Idee
und bauen halt die Software, die zu ihren Geschäftsprozessen halt passt.
Aber diese Idee lässt sich jetzt…
Also bevor jemand sagt, man soll sich eigene Build-Tools schreiben.
Nein, also das kann man nicht zurückführen auf den Bildverlauf,
denn wenn ich eine Java-Webanwendung bauen muss,
das läuft immer eigentlich nach dem selben Muster ab.
Also da muss man jetzt nicht unbedingt zwingend sein eigenes Bild holen.
Also ich weiß, Google und Facebook machen das.
Die bauen ihre eigenen Tools.
Aber dann kommt dieser Standard-Beraterspruch halt.
Nicht jeder ist halt Google, oder?
Google oder Facebook an der Stelle.
Wobei wir auch jetzt die Diskussion ausführen könnten,
wenn wir mehr Zeit hätten,
ob auch nicht ein Auftragsabwicklungsprozess im Business überall gleich aussehen könnte.
Es gibt vielleicht einzelne Ausstiege, die ein bisschen unterschiedlich sind,
aber das würde uns wahrscheinlich wieder vom Thema abführen
und dann müssen wir uns auf die dritte Folge einfach verabreden.
Also insofern, ich würde, wenn du jetzt nicht ganz Wichtiges noch hast,
Thema Continuous Build verlassen und die nächste Perle zupfen.
Die nächste Perle Continuous Test.
Die nächste Perle Continuous Testing.
Ja.
Ja, das ist leider immer noch ein leidiges Thema bei uns in der Softwareentwicklung, das Testen.
Man fängt ja irgendwie mit manuellen Tests halt an,
aber das wird bei kleinen Projekten, da ist der Aufwand relativ noch überschaubar.
Je größer das Projekt wird, desto größer sind dann die manuellen Tests.
Und dann merkt man halt auch, wenn man die Sachen immer wieder dasselbe tut,
der Mensch ist einfach nicht dafür geschaffen,
wiederholbare Abläufe in derselben Qualität abzuliefern.
Das kann halt eine Maschine halt eindeutig besser.
Und da ist halt die Idee entstanden, okay, wieso kann ich meine Testabläufe,
wenn das immer wiederkehrend ist, auch nicht automatisieren.
Und ich meine, das kann man halt auch mit Sourcecode abwickeln.
Also ich schreibe meine Tests in derselben Sprache, wie ich auch mein Produktionscode halt abteste.
Und dann fange ich halt auf verschiedenen Ebenen halt an.
Also bei Entwicklertest, das heißt, das sind Tests, was die Entwickler selber schreiben.
Und da kommen auch dann verschiedene Methoden mit rein, wie man das macht.
Also ich persönlich bevorzuge Test-Driven-Development.
Das heißt, bevor ich mit meinem Produktionscode anfange zu schreiben, schreibe ich erstmal den Test dazu
und gucke dann, okay, passt der Produktionscode zum Test?
Und das hat für mich dann als Entwickler so ein Sicherheitsnetz.
Das heißt, wenn ich dann auch mal Änderungen mache, weiß ich immer,
im Hintergrund laufen irgendwelche Tests ab, die gucken, ob das, was ich tue,
ob das keine Auswirkungen hat auf das Gesamtverhalten vom System.
Ja, und da gibt es halt verschiedene Stufen.
Also ich habe ja vorhin den Entwicklertest genannt.
Dann teste ich vielleicht die Interaktion zwischen den Systemen.
Das kann ich auch automatisiert tun.
Der Tester an sich, der fängt auch mit automatisierten Tests.
Ich kann UI-Tests auch automatisieren, obwohl sie recht teuer sind in der Ausführung.
Das heißt, dann muss man auch ein bisschen gucken, ob ich wirklich alles damit abtesten möchte
oder ob ich das nicht vielleicht für den nicht so kostspieligeren, also eher Richtung Entwicklertest,
das dann runterskaliere.
Und dann trotzdem bleiben immer noch manuelle Tests.
Meiner Ansicht nach haben sie Sinn, wenn das solche explorativen Tests sein sollen.
Das heißt, wenn ich einfach mal ausprobieren möchte, wie die Software sich verhält,
wenn der User etwas macht, was man nicht erwartet.
Also wenn er die Software benutzt, nicht so, wie es im Handbuch steht.
Also beziehungsweise kommt eher das dazu.
Ich meine, wer liest heutzutage Handbücher?
Wenn es sie noch gibt.
Ja, genau.
Wenn es sie überhaupt noch gibt, ja.
Und im Endeffekt ist das ja so, man macht die Software auf und klickt erstmal mit drauf rum,
gucken, wie die darauf reagiert, ja.
Und da erwartet man trotzdem, dass die Software halt robust läuft.
Und das sind für mich so Tests, die man am besten halt manuell mal durchlässt,
um zu gucken, wie reagiert die Software, wenn man etwas Unerwartetes tut.
Ja, wenn ich jetzt den Bogen mal spanne vom Continuous Build zum Continuous Testing,
in beiden Fällen habe ich ja den Fall,
dass die Entwickler eben auf ihren lokalen Rechnern das durchführen.
Das heißt, die machen sowohl das Build, das hatten wir ja besprochen, wie auch das Testen.
Und damit kriege ich ja auch noch mehr Qualität in den gesamten Erstellungs- und Auslieferungsprozess.
Genau.
Also ich habe dann mehr Feedback-Information.
Das heißt, ich weiß dann auf der einen Seite, okay, ich habe ein Source Code,
was auf jeden Fall sonntags fehlerfrei ist, weil es kompilierfähig ist.
Und mit den Tests habe ich die ersten Indizien dafür auch, dass die Software auch das tut,
was man von ihr erwartet.
Und gerade die Entwickler-Tests werden auch in diesen Build-Tools halt mit eingebunden.
Und das heißt, wenn ich dann mein Build starte, dann laufen zumindest auch noch Entwickler-Tests mit.
Und wenn diese Entwickler-Tests erfolgreich sind, dann wird daraus auch ein fertiges Software-Artifakt gestellt,
die ich dann später halt zum Beispiel meinen Testern, damit sie zum Beispiel UI-Tests
oder Explorationstests halt machen können, dann zur Verfügung stelle.
Also da unterstützt ihr mich.
Also dann kann ich die Tests, den Testlauf schon überprüfen.
Dann kann ich die Tests, den Testlauf schon in meinem Build mit rein integrieren.
Wenn ich mal überlege, wenn ich dahin komme, dass die Entwickler alle Tests wirklich codieren,
also alle Tests entwickeln und automatisieren, dann habe ich damit ja auch den Vorteil,
dass ich eben diese Verschwendung von ich mache es immer wieder manuell vermeide.
Im Sinne von Lean und von Kanban, dass ich eben einfach wirklich Dinge nur einmal durchführe
und danach werden sie eben automatisiert und ich muss es eben nicht immer manuell tun.
Genau.
Es gibt ja auch Stimmen, die sagen halt, ja, warum soll ich jetzt teure Entwicklerstunden
dafür investieren, dass ich Tests schreibe?
Dafür habe ich ja meine Tester.
Also ich habe auch schon mal Kunden erlebt, die gesagt haben, die Entwickler-Tests dürfen
in Entwickler geschrieben werden, die werden nachgelagert von unseren Testern geschrieben.
Naja, und das Problem, also ich finde halt, dass da immer, also Sala sagt nicht, dass die Tester,
die haben auch immer ihre Daseinsbefugnis, aber die sollten halt andere Sachen testen.
Als was ich als Entwickler, also die trivialen Geschichten kriege ich auch als Entwickler selber hin,
beziehungsweise ich weiß, ich sehe ja, kriege dann direkt beim Wickeln auch das Feedback von wegen,
das, was ich mir ausdenke, funktioniert das überhaupt?
Und wenn ich diese Tests nicht schreiben dürfte, wie würde ich das sonst machen?
Ich würde dann vielleicht trotzdem auf der Kommando-Line irgendwie starten und mal mich selber durchklicken,
um zu gucken, ja, tut es überhaupt das, was es tun soll?
Und dann kann ich die Zeit auch nutzen, um halt diesen Tester zu schreiben.
Also jetzt für Lioness versucht zu erklären.
Ja, ja.
Oder ich verliere natürlich die Geschwindigkeit, wenn ich also dann als Entwickler gar nicht teste,
weil das die Tester nachher machen, dann kriege ich ja die Rückmeldung, das Feedback, wo du immer mehr darauf hinweist,
eben sehr viel später oder zu spät.
Also natürlich kann ich das durchrechnen und sagen, so eine Entwicklerstunde ist teurer als eine Testerstunde.
Das ist aber, wie ich finde, dann auch eine relativ kurzfristige Betrachtungsweise.
Also was ich sehr cool fand in meinem Projekt, das habe ich dann vom QA-Team auch direkt als Feedback bekommen,
die haben mir gesagt, also sie wissen, wenn sie ein Feature von der Sandra bekommen,
dann die Happy Cases, die werden auf jeden Fall laufen, die können sich dann halt auf andere Sachen spezialisieren, gucken,
weil sie wussten halt, dass ich halt einen Entwicklertest schreibe.
Bei anderen Entwicklern, die das vielleicht dann selber in meine Oberfläche durchgeklickert haben,
da haben sie immer wieder Sachen gefunden, also auf dem Papier scheint das trivial in Geschichten dann zu sein.
Und das heißt, sie mussten das wieder zurückmelden.
An den Entwicklern, der Entwickler musste sich dann wieder einarbeiten und so weiter.
Also Feedback-Schleifen waren halt unheimlich lang.
Also ich fand das eine tolle Feedback-Form, das hat mich dann auch bestätigt,
meine Arbeitsweise da, auch wenn das Management ein bisschen am Rummieren war.
Also Papier brauchte ich natürlich länger als andere Entwickler, bevor ich das zum QA-Team übergeben hatte.
Aber ich habe das dann wieder rausgekriegt, weil die Zeit,
wo es Richtung Produktion ging, halt geringer war als bei den anderen Entwicklern.
Also wenn man das für mich vergleicht, dann sind das auch immer philosophische Diskussionen.
Weil das, was du vielleicht teurer warst, habt ihr an anderer Stelle eingespart.
Aber das kann ja niemand wirklich nachrechnen oder errechnen, wo der Vorteil ist an der Stelle.
Sondern das ist einfach eine philosophische Betrachtungsweise, wie ich finde,
zu sagen, liefere ich gute Qualität ab und dann brauchst du vielleicht länger und du bist vielleicht auch teurer.
Aber dadurch hat man andere Vorteile, die man eben so gar nicht bewerten kann.
Ja genau, man muss halt abstrakte Rechnungen machen.
Also man weiß zum Beispiel, dass wenn ich meine Arbeit unterbrechen muss,
dass ich, bis ich wieder im Kontext drin bin, dann gibt es ja solche Größen, wo man sagt,
man braucht durchschnittlich 10 bis 15 Minuten, bis man wieder im Kontext ist.
Und der Entwickler, der ständig einen Anruf von QA-Abteilung kriegt,
der wird ja natürlich dann schon im nächsten Feature schon sitzen.
Das heißt, das muss er abbrechen, dann muss er sich wieder reindenken beim alten Feature, wie wäre das nochmal.
Also man kann dann nur eine abstrakte Rechnung machen.
Vollkommen richtig. Und die Anrufe nimmt er vielleicht irgendwann gar nicht mehr entgegen, weil die immer wieder nerven.
Ja genau.
Dann lasst uns mal auf den nächsten Punkt gehen, der in dem Spicker nicht beschrieben ist,
aber wir sollten ihn aufgrund der Durchgängigkeit schon kurz ansprechen.
Das ist das Thema Continuous Inspection. Was verstehst du da drunter?
Ja und das geht halt darum, irgendwann hat man ja festgestellt, ich krieg die Qualität schon, also unsere innere Qualität,
also das innere Qualität, das sagen wir im Entwickler dazu, ob der Source Code halt lesbar ist.
Meine Lieblingsanalogie für LINE ist halt, wenn ich einen Text lese und der besteht aus Bandwürmern,
der ist unheimlich schwer zu lesen und ich brauch drei, vier Anleufe, bis ich eigentlich den Sinn dieses Textes verstanden habe.
Und wenn ich dann diesen Text nochmal umschreibe in kürzere Sätze, dann ist er meistens dann viel lesbarer für die,
auch für Leute, die nicht in der Thematik drin sind.
Und so ähnlich ist es gelagert auch mit dem Source Code, also ich kann einen Source Code schreiben,
der für die Maschine wunderbar ausführbar ist.
Aber für meinen Entwicklerkollegen, der vielleicht da einen Bug fixen muss,
dann kann ich das sehr relativ schwer, den Source Code so schreiben, dass es schwer zu verstehen ist.
Das heißt, ich soll meinen Source Code so schreiben, dass er auch für jemanden anders,
der jetzt nicht in der Thematik drin ist, leicht lesbar ist, damit er sich leichter einarbeiten kann.
Und dann hat man gesagt, okay, dann lass Code Reviews machen.
Das heißt, dass, indem ich meine Arbeit abgeschlossen habe,
dass ich mir einen Kollegen nehme, der nochmal drüber schaut und guckt, ob es einen Feedback dazu gibt.
Und da stellt sich heraus, dass es mit der Zeit immer so gewisse Best Practices, also Muster gibt,
die immer wieder kehren sind, wo dann man sagt, okay, eigentlich könnte ich auch eine Maschine drüberlaufen lassen,
die mir dann sagt, hey, an der Stelle ist ein potenzieller Bug drin, aufgrund der, wie du das geschrieben hast.
Oder hey, du hast hier eine, wir sagen dann halt so Bedingungskomplexität,
das heißt, wenn wir viele Fallunterscheidungen haben,
Fallunterscheidungen haben im Code und auch gerne auch verschachtelt.
Das ist, dann kann man sich vielleicht vorstellen, okay, wenn ich ganz oben in Source Code eine Bedingung habe,
die muss ich mir aber im Kopf behalten, weil sie 100 Zeilen später Auswirkungen auf eine andere Bedingung hat,
kann man sich vielleicht vorstellen, dass es vielleicht schwierig ist.
Man muss da sehr hoch konzentriert sein.
Und dann gibt es halt Tooling, die mir dann sagen kann, hey, deine Komplexität an der Stelle ist hier relativ hoch.
Meinst du nicht, dass wir das nochmal überarbeiten?
Das heißt aber nicht, dass jetzt diese Code Reviews überflüssig werden, sondern das ist nur eine Unterstützung.
Dass man sich auf so, Anführungsstrichen, Trivialitäten schon Feedback von der Maschine holt.
Und wenn das schon mal gut durchgelaufen ist, dass ich dann mit meinen Kollegen nochmal drüber gehe
und dann vielleicht über das Design sich unterhalten kann, wenn ich vielleicht andere Designpattern an der Stelle
oder ob ich dann vielleicht eine Architekturverletzung drin habe und mich unterhalten kann.
Ja, okay.
Und dann gibt es noch andere Trivialitäten, wie zum Beispiel, also wie blieb es der Kampf unter den Weglern ist,
ob ich für eine Rückung jetzt Tabs benutze oder Leere.
Ja, okay.
Oder Leerzeichen.
Das ist, ehrlich gesagt, für den Laien schwer zu erklären, warum man darüber diskutieren muss.
Ich handhabe das so, dass ich mich einfach, also ich komme meistens von den laufenden Projekten,
ich frage einfach nach, was habt ihr, Tabs oder Spaces.
Und dann kann ich halt auch so eine Maschine drüber laufen lassen und dann so, um zu gucken,
ob die Leute sich solche Trivialitäten überhaupt einhalten.
Dann muss ich das nämlich auch nicht mit einem Code Review umschlagen.
Aber ich kann dich beruhigen.
Diese Problematik kenne ich genauso, wenn es um das Thema geht, wie baue ich Folien auf.
Also selbst bei PowerPoint-Folien gibt es die Frage.
Oder bei Word-Texten arbeite ich mit Tabs, mache ich dafür einen neuen, mache ich einen Zeilenumbruch.
Also diese Banalitäten, wie du sie nennst, gibt es wahrscheinlich auch dann in allen Ecken und Enden.
Ja, super.
Jetzt heißt unser Podcast oder diese Folge ja Tool-Parade.
Wir haben eben vergessen, beim Continuous Testing über ein paar Tools zu sprechen.
Ich würde die nur der Vollständigkeit halber nochmal erwähnen.
Wie gesagt, in den Notes gibt es ja auch deinen Spicker dazu.
Also beim Continuous Testing reden wir über Tools wie xUnit, jUnit.
xUnit, jBehave, Selenium, Jasmin, alles ganz schöne Namen.
Beim Continuous Inspection, hast du da mal so zwei, drei Tools, die man besprechen sollte?
Also wenn es zum Beispiel nur darum geht, abzutesten, ob die Einrückungen richtig sind.
Da wird gerne im Java-Umfeld CheckStyle benutzt.
Wenn ich zum Beispiel im JavaScript-Umfeld unterwegs bin, um zu gucken, ob man sich so am Best-Practice hält,
um potenziellen Bugs aus dem Weg zu gehen, da gibt es diesen JS-Lint.
Dann…
Ich kann diese Tooling auch dazu benutzen, um zu gucken, wie meine Testabdeckung ist.
Das heißt, ob die Tests auch alle möglichen Stellen meines Codes durchlaufen.
Da gibt es im Java-Umfeld zum Beispiel das Yakoko.
Der misst dann halt, wie hoch meine Testabdeckung ist.
Und dann das Mega-Tool im Java-Umfeld, wo man mal denkt, wenn ich das Tool einsetze,
dann werde ich alle meine Code-Analyse-Probleme aus dem Wind schaffen, ist SonarCube.
Aber man darf sich da jetzt auch nicht blenden lassen.
Man muss da ja auch wieder Zeit und Energie einsetzen.
Die Leute müssen ihre Arbeitsweisen anpassen, wenn ich dann solche Tooling einsetze.
Also ich fahre meistens mit einem Minimal-Set.
Was ich auf jeden Fall mache, ist halt, dass ich Yakoko und CheckStyle und für potenziellen Bugs
halt vielleicht noch SpotBugs einsetze.
Und das kann ich auch wieder in meinen Bildlauf mit einbauen.
Das heißt, wenn da irgendwelche Regelverletzungen gibt, dass das Bild auch bricht
und auch keine Software-Artefakte angebaut werden.
Und wenn das nicht ausreicht und der Kunde mehr möchte und auch bereit ist,
seine Arbeitsweise umzusetzen, dann kann ich das auch einsetzen.
Und wenn das nicht ausreicht und der Kunde mehr möchte und bereit ist,
seine Arbeitsweise umzusetzen, dann kann ich das auch einsetzen.
Dann nehme ich solche Plopper wie SonarCube an der Stelle.
Okay.
Für das Management ist das halt fancy.
So ein SonarCube hat eine fancy Web-Oberfläche.
Da kann man ganz tolle Zahlen daraus generieren.
Einiges Verkaufsargument wahrscheinlich.
Ja, genau.
Und bei SpotBug, CheckStyle oder Yakoko, da merkt man halt,
das ist halt eine andere Zielgruppe.
Da bekomme ich halt so Kommando-Lines-Ausgaben.
Vielleicht kann ich noch HTML-Reports ausgenerieren,
aber die sehen halt nicht so fancy aus.
Ja, okay.
Gut, dann gucken wir mal zum nächsten Punkt
auf deiner Perlenkette.
Und der ist auch in dem Sticker wieder beschrieben.
Continuous Database Integration.
Was muss ich mir darunter vorstellen?
Ja, also das ist Persistenz an der Stelle.
Und das ist halt,
also ich habe jetzt keine Zahlen, aber in den Projekten,
wo ich eigentlich bisher zu 90 Prozent,
also das ist eine persönliche Wahrnehmung,
zu 90 Prozent wird halt Persistenz
gerne an eine relationale
Datenbank eingesetzt.
Es gibt dann auch andere Daten,
so NoSQL, das sind so dokumentenbasierte,
oder Key-Value-Datenbanken,
aber was ich halt
meistens sehe ist, da werden halt
gerne relationale Datenbanken.
Naja, die relationalen Datenbanken haben halt,
was heißt Problem, also
das ist halt eine Eigenschaft von relationalen Datenbanken,
dass ich halt da die Tabellenstruktur
halt beschreiben muss. Das heißt,
ich muss sagen, hey, leg mir bitte
folgende Tabellen an, die haben
folgende Spalten, in diesen Spalten
dürfen nur bestimmte Datentypen
eingespeichert werden. Und dann ist die Herausforderung
ja, meine Software und meine Anforderungen,
die ändert sich halt mit der Zeit. Am liebsten,
das tun aber auch nicht alle,
müsste eigentlich auch meine Datenbankstruktur
mit der Zeit sich auch verändern. Und das wird
eine Zeit lang wurde sehr wenig gemacht,
weil man Angst hatte,
da was zu ändern, das könnte ja was kaputt gehen,
oder Daten verloren gehen.
Das heißt, man hat dann angefangen,
in den bestehenden Strukturen
irgendwas reinzuflanschen. Das läuft
vielleicht paar Mal, paar Jahre gut, aber irgendwann
ist dann diese ganze Datenbankstruktur
so unübersichtlich, dass man
das relativ dann schon wegen der Datenbankstruktur
sagt, okay, eigentlich müssen wir das nochmal neu schreiben.
Ist aber eigentlich keine Lösung darin.
Naja, und dann
hat man gedacht, okay, irgendwie möchte ich ja
meine Datenbanken auch
irgendwie automatisiert, also die Änderungen
an der Datenbankstruktur irgendwie auch
automatisiert testen. Und dann fängt man halt
an auch Skripte zu schreiben, die halt
meine Datenbank verändert. Und dass man die
halt mit abtestet, so wie
meinen normalen Source-Code. Und das ist eigentlich auch das Verwunderliche
an der ganzen Geschichte, also
das ist mir noch vor wenigen Jahren
rübergekommen, also dass man so Java-Code,
oder JavaScript-Code in ein
Visionskontrollsystem ablegen muss.
Das war für die Leute schon klar
und hat Mama fleißig gemacht.
Aber die Skripte für die Datenbankstruktur,
was eigentlich auch
Bestandteil der Software sein sollte, die flogen
dann irgendwelchen Tickets, Handbüchern,
E-Mails herum. Und dann
die arme Sau, die am Wochenende dann
diese neuen Rollout machen musste,
der musste dann halt sich die Sachen vorher irgendwie
zusammensuchen und hoffen, dass das halt dann
irgendwann funktioniert übers Wochenende.
Also im Java-Umfeld
sind mir nur zwei geläufig,
Flyway und Liquibase, und
die unterstützen mich darin, einmal,
dass diese Skripte automatisiert mit
ablaufen, das heißt, wenn ich eine neue Release-Version
meiner Software habe, dass sie dafür Sorge tragen,
dass auch die Datenbank, die unterliegende Datenbank
damit abgedatet wird.
Die kann ich dann auch fürs Testen halt dann auch benutzen,
um zu gucken, hey, wie funktionieren sie überhaupt. Und das Schöne
ist auch, sie schreiben auch in der Datenbank
so eine Änderungshistorie. Das heißt, ich kann,
wenn es zu Problemen kommt, genau nachvollziehen,
welche Skripte auf
welcher Datenbankinstanz, wann
liefen, und so habe ich dann
einen Überblick von wegen, okay, das ist
der Zustand dieser Datenbank, weil
folgende Skripte gelaufen sind.
Hat aber auch wieder Auswirkungen auf den Entwickler,
das heißt, den Helden spielen
und mal schnell auf Produktion
die Datenbankstruktur ändern
oder Daten löschen, ist da halt nicht mehr.
Weil dann wird das ganze System wieder ad absurdum geführt.
Und wenn ich mal schaue, über welche
Tools reden wir dann da?
Ja, da kommen wir eigentlich schon mehr Richtung
Operation. Das geht halt darum, dass ich
also
für den Laien gesprochen, wenn ich so einen Laptop bestelle,
das ist meistens, wenn ich Glück habe, vielleicht nur
ein Windows drauf, oder manchmal ist es auch blank.
Und dann setze ich mich am Wochenende hin
und bin mir Windows am installieren oder
ein anderes System
und meine ganze Software drauf am spielen.
Und
sowas muss man sich vorstellen, das gibt es auch im Serverbereich.
Nur im Serverbereich ist es ja nicht so, dass ich
alle paar Jahre mal einen Server neu installiere,
sondern da muss ja kontinuierlich
Updates aufgespielt werden,
neuer Bedarf ist da, das heißt, neue
Server müssen bestellt werden, dann möchte ich gerne, dass jeder
Server gleich aufgesetzt wird und nicht unterschiedlich,
sodass
ich weiß, okay, wenn das auf diesem Server läuft, dann wird
das auf dem nächsten Server auch laufen. Ja, und dann
automatisiere ich da an der Stelle.
Das heißt, ich schreibe mir auch solche
sogenannte Provisionierungsskripte,
das ist auch wieder Code,
das heißt, das gehört auch wieder in
mein Provisionierungskontrollsystem
und das hat auch,
das heißt, wenn ich einen neuen Server habe oder
Änderungen fahren möchte, dann rufe ich halt
diese Skripte auf, die den Server
dann genau so anpassen, wie ich es in meinem
System steht. Hat auch hier wieder
Auswirkungen auf den Entwickler.
Ich darf nicht
irgendwas manuell auf den Kisten machen,
sondern alles muss über Skripte
verteilt werden.
Und
ja,
ein paar Toolings zu nennen,
also die Platzhörscher
an der Stelle sind halt
Ansible, Puppet,
vielleicht Chef, gibt auch
Tooling, die nicht so verbreitet sind,
wie Salt,
so, wenn jemand sich wundert, warum ich
jetzt Docker nicht genannt habe, ja, weil Docker
kein Konfigurationsmanagement-Tooling ist,
das ist halt eine Containertechnologie, das heißt,
ich benutze mal ein Konfigurationsmanagement-Tool
wie Ansible und Puppet,
um halt meinen Docker-Demon
auf meinen Server zu installieren.
Mhm, okay.
Welche Vorteile habe ich
von einem automatisierten
Konfigurationsmanagement? Kannst du das mal
vielleicht ganz kurz nochmal aufzählen?
Der Vorteil ist halt, ich
weiß, ich habe
einen Server, und die sehen
alle gleich aus, weil sie mit den gleichen Skripten halt
installiert worden sind.
Und da habe ich
nicht die Effekte, dass zum Beispiel auf meinem
Testsystem die Software läuft, aber auf Produktion nicht,
weil die
unterschiedliche
vielleicht Softwarestände draufinstalliert haben vom
Betriebssystem oder sowas. Das kommt ja auch schon manchmal vor.
Und damit kann ich halt sicherstellen,
wenn ich die
Provisionsskripte von meinem Produktionsserver nehme
und damit einen Testserver aufsetze,
dass ich das Risiko halt da an der Stelle
minimiere, dass ich dann Richtung Produktionsgang
dann nochmal irgendwelche Überraschungen kriege.
Ja, okay, gut.
Dann der nächste Schritt, automatisierte
Verteilung.
Da
geht es halt darum, dass
ich jetzt hier meinen,
mit meinen Entwicklern halt die Software
gebaut habe,
zusammengeschnitten in so ein Softwareartifakt,
und dann geht es halt darum, dass ich dieses
Softwareartifakt
halt auf den Server draufkriege.
Und das ist nicht nur, dass ich
dieses Artifakt rüber kopieren muss,
sondern ich muss
Konfigurationen
mit ausspielen, und dann ist es halt so, wenn ich
dann mehrere Umgebungen habe, wie Tests, Produktionen
und verschiedene
Staging,
dann ist natürlich die Konfiguration
ist dann, sieht immer anders aus,
weil ich dann andere Datenbankverbindungen brauche,
andere User,
vielleicht andere Timeouts,
also gibt es verschiedene Spielarten.
Und die Idee dahinter ist halt,
dass ich ein Softwareartifakt habe,
für alle Umgebungen,
und dieses Artifakt halt
weiß, wie er sich in Umgebungen
zu verhalten hat, anhand der Konfiguration.
Da gibt es halt verschiedene Möglichkeiten,
das halt zu machen. Ich kann dann sagen, okay,
ich spiele das Softwareartifakt,
und der guckt dann lokal
auf den Server, wo er drauf ist,
hey, wie soll ich mich konfigurieren?
Oder er fragt halt einen Konfigurationsserver ab,
hey, ich bin auf der Kiste
XYZ,
wie sehen die Konfigurationen dafür halt aus?
Oder ganz klassisch,
ich schiebe mit dem
Softwareartifakt
meine Konfigurationsdateien
mit auf der Kiste.
Und was für mich
ganz wichtig ist an der Stelle, ist immer,
ich muss diesen
Bildvorgang, also wie ich mein Softwareartifakt baue,
und meinen Deploymentvorgang
immer trennen. Das heißt, wenn
der Bild fehlgeschlagen ist,
darf das keine Auswirkungen auf den
Deploymentvorgang haben, das heißt, wenn ich dann mal ein neues Deployment
mache, dann geht das immer mit dem letzten
funktionierenden Stand raus.
Und das heißt, wenn ich auch meine,
beim Test dann zum Beispiel meinen
Server halt kaputt getestet habe,
dass er
ein fertiges Softwareartifakt immer wieder neu
draufspielen kann, ohne dass er den
vorgelagerten Bild
Vorgang nochmal antriggern muss.
Antriggern muss, jawohl, okay.
Wenn wir hier über Tools sprechen, du hast ja
eben bei dem Konfigurationsmanagement
schon über ein paar Tools gesprochen,
und soweit ich das weiß, gibt’s ein paar Tools,
die quasi in den beiden Bereichen tätig sind.
Genau. Wie zum Beispiel Ansible.
Genau. Also ich persönlich
nutze dann meistens recht Ansible.
Es können
aber auch Shell-Skripte sein.
Oder was eigenes geschriebenes.
Das muss jetzt nicht, also ich habe auch schon mal
gesehen, dass man ganz einfache Shell-Skripte
schreibt.
Das wäre zum Beispiel
ein gangbarer Weg, wenn man zum Beispiel als
Softwareartifakt, also das Format her zum Beispiel
so ein Docker-Container ist,
dann reicht zum Beispiel auch vollkommen aus zu sagen,
okay, ich schreibe ein Shell-Skript, der diese Container
auf die Maschinen halt verteilt.
Oder wenn ich halt in größeren Umgebungen bin,
also vor allem in der Containerwelt, dann
sind ja solche Sachen wie
Kubernetes oder Docker Swarm
dann halt gehypt, und die helfen einem auch dabei,
die Sachen halt zu verteilen und sogar
automatisiert zu verteilen. Die haben aber
natürlich noch andere Aufgaben, aber das sind dann spezielle
Containereigenschaften,
die sie dann vermitteln.
Gut.
Dann, soweit ich
deinen Spicker verstanden habe, hier wären wir
jetzt durch, was so das ganze Thema
Tooling angeht. Habe ich das richtig
verstanden oder richtig interpretiert?
Jawohl. Weil wir haben jetzt auf deinem
Spicker noch ein paar Themen,
wo ich sagen würde, Mensch, da könnte man vielleicht nochmal
einen separaten Podcast für machen, eine separate
Aufnahme, weil das ja eben
nicht mehr die Tools an sich sind.
Also, wenn du einverstanden bist, würde ich
sagen, beenden wir jetzt die Toolparade.
Ja, gerne.
Okay, gut. Also,
beenden heißt Toolparade, aber
wie gesagt, der Spicker bietet noch Chancen, ein paar
andere Sachen zu machen. Ja, vielleicht
machen wir später nochmal
eine weitere Aufnahme und greifen
dann nochmal drauf zurück.
Gibt es irgendwo einen Punkt, den du nochmal so
beim Rückblick auf diese beiden Folgen nochmal
ergänzen wollen würdest, oder
war das für dich jetzt eine runde Sache?
Ja,
vielleicht ein abschließendes Wort, also
Tools gibt es halt reichlich,
aber im Endeffekt,
ich hoffe, das kam rüber, denn
das Sprichwort
noch seine Berechtigung hat,
Tool für Tool ist der
Tool. Das heißt, eigentlich
nützt es nicht, irgendwelche
Tooling einzuführen, sondern ich muss wirklich halt
Richtung
Organisationsstrukturen gehen und sagen, hey,
das Tool kann mich unterstützen,
aber auch nur, wenn ich mich
gewisse Arbeitsweisen halt dann
aneigne an der Stelle.
Das vielleicht so als Fazit von der ganzen
Geschichte. Also, aus meiner Sicht,
das habe ich dabei auch rausgehört, natürlich
kann ich über Tools reden, und
wenn ich jemandem die Freiheit lasse,
sich seine Tools auszusuchen, dann wird er natürlich
auch die Tools aussuchen, die ihm
genehm sind an der Stelle.
Und was ich eben rausgehört habe,
ist, dass man über das Thema
Tools schon sehr viel auch steuern kann,
und dass eben von der
Auswahl des Tools, oder dass die Auswahl
eines Tools und die effektive Nutzung,
dass das schon auch davon abhängt, welchen
Qualitätsanspruch haben die Entwickler
an der Stelle. Und das
denke ich, das wäre so aus meiner Sicht das, was du
gesagt hast mit dem Tool
und dem Fool an der Stelle.
Ja, genau. Gut, ja,
also dann bedanke ich mich
recht herzlich für die Unterstützung,
für diese beiden Folgen an der Stelle,
für das Verteilen, für das Teilen
deines Wissens an der Stelle,
und ich freue mich auf die nächste
Folge, die wir sicherlich nochmal machen,
zu dem Thema Continuous Controlling, Continuous
Observation, aber wie gesagt,
hier zum Thema Toolparade sind wir durch.
Vielen Dank, liebe Sandra. Vielen Dank.
Sehr gerne.
Vielen Dank.

Folge 17: DevOps Toolparade (Teil 1)

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Mit Sandra Parsick spreche ich über den Toolseinsatz im Rahmen von modernen Techniken aus Continuous Integration (CI) und Continuous Delivery (CD). Insbesondere unterstützt Continuous Delivery wichtige Architekturziele wie Stabilität und Reaktionsfähigkeit. Sandra hat einen sehr informativen „Spickzettel“ zum Thema Continuous Delivery erarbeitet, den wir zum Anlass nehmen, über die Perlenkette der Tools zu sprechen. Und wir hatten so viel zu besprechen, dass wir gleich noch eine weitere Folge angehängt haben, siehe dazu Teil 2.

In dieser Folge des DevOps-Podcasts wird eine tiefgreifende Diskussion über verschiedene DevOps-Tools und deren Einsatz in der Softwareentwicklung und im Betrieb geführt. Sandra Parsick, eine erfahrene Beraterin, und der Gastgeber Dierk Söllner erörtern die Bedeutung der Tools für die Automatisierung und Optimierung der Entwicklungsprozesse. Themen wie Continuous Delivery, Continuous Testing, Version Control Systems, und die Herausforderungen der Integration von Entwicklung und Betrieb werden ausführlich behandelt. Dabei wird auch auf die kulturellen Aspekte von DevOps und die Notwendigkeit der Anpassung von Arbeitsweisen und Unternehmenskulturen eingegangen.

Inhalt

  • Einleitung und Vorstellung von Sandra Pasig
  • Definition und kulturelle Aspekte von DevOps
  • Bedeutung von Version Control Systems in DevOps
  • Diskussion über Continuous Delivery und Testing
  • Bedeutung von Continuous Inspection und statische Code-Analyse
  • Datenbankintegration und Herausforderungen
  • Konfigurationsmanagement in der Praxis
  • Automatisierte Verteilung und Controlling von Software
  • Rolle von Monitoring und Feedback-Systemen
  • Diskussion über Organisationsstrukturen und Arbeitskulturen
  • Verschiedene Arten der Versionsverwaltung

Shownotes

Die Basis unseres Gesprächs, der Architektur-Spicker

Webseite von Sandra Parsick

Transkript (automatisiert, daher keine Gewähr 🙂 )

DevOps. Auf die Ohren und ins Hirn. Ein Podcast rund um DevOps. Von Dirk Söll.
Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge DevOps Podcast auf die Ohren und ins Hirn. Das
heutige Thema ist die DevOps Toolparade. Wir hatten ja schon mal in einer Folge das
Periodensystem von den DevOps Tools mal so auf einer allgemeinen Ebene besprochen. Heute gehen
wir ein bisschen tiefer und ich freue mich auch auf den Gast, den ich dort habe. Sandra Pasig ist
erfahrene Beraterin und kennt sich mit den Tools aus in dem DevOps Umfeld. Also heute reden wir
über Technik, reden viel über Tools und ich würde sagen, Sandra, am besten stellst du dich einfach
mal vor. Ja, hallo Dirk. Danke für deine Einladung, dass ich hier dabei sein kann. Ja, wie du sagst,
Sandra Pasig mein Name. Ich bin freiberuflich als Softwareentwickler unterwegs, hauptsächlich im
Java Enterprise Umfeld. Gerne nach agilen Methoden und Software-Craftmanship-Prinzipien. Ich werde
aber auch gerne eingesetzt, deswegen hast du mich auch wahrscheinlich auch eingeladen, weil ich,
um die Entwicklungsprozesse zu automatisieren. Und das sind ja so Schlagwörter wie DevOps oder
Continuous Delivery, Integration. Ja, und dann geht es halt darum, halt Tools einzusetzen, um dann
zu automatisieren. Sehr schön. Ja, also wir sind genau drin und im Vorgespräch haben wir schon
herausgefunden, dass wir beide auf das Thema DevOps, auf den Begriff DevOps, unsere eigene,
aber eben gleiche Sicht haben. Und ich starte ja in meinem Podcast auch immer mit der Frage an meine
Gäste, wie sie DevOps beschreiben würden, wie sie DevOps definieren würden. Also insofern, Sandra,
wie würdest du DevOps definieren? Also für mich ist DevOps eigentlich ein Kulturbegriff,
hat eigentlich weniger mit Technik.
zu tun, sondern es geht eigentlich eher aus meiner Sicht darum, wie kriege ich diese Silos zwischen
Entwicklung und Operation oder Betrieb halt, also die Mauern halt abgerissen und wie kriege ich halt
die zwei Welten, die eigentlich in klassischer Sichtweise halt unterschiedliche Ziele haben,
irgendwie zusammen, sodass am Ende die Software besser oder schneller halt ausgeliefert werden
kann oder auch besser halt auch betrieben werden kann. Von daher so Sachen wie mit DevOps Engineer,
kann ich dann immer wenig anfangen, obwohl ich ja auch mich auf Projekte halt dann bewerbe,
wo DevOps Engineer drin ist, weil man muss dann meistens immer hinterfragen beim Kunden,
was die genau damit meinen. Aber was eigentlich, was für mich DevOps ist, ist eigentlich,
wie kriege ich zwei Welten zusammengeschmeidt, um dann besseres Software zu entwickeln und zu betreiben.
Ja, okay. Also auch du, selbst wo du aus der Technik kommst, aus meiner BWL-Sicht an der Stelle, sagst auch du, es ist eine Kultursicht und ja,
es geht um das Zusammenführen. Das ist natürlich richtig und insofern könnte es ja sein,
dass ich mit Tools ja auch eine Zusammenarbeit unterstütze.
Ja, natürlich. Also ich meine, das fängt ja schon bei den einfachsten Sachen an, wie zum Beispiel,
dass ich meinen Source-Code oder meine Konfigurationen ja versionieren sollte.
Also, dass diese Sachen nicht irgendwo auf Netzwerklaufwerke umschwirren oder lokal auf dem Rechner von einem Entwickler
oder Konfigurationsbeschreibungen, wenn es gut läuft, in einem Wiki oder wenn es schlecht läuft,
halt ein E-Mail-System oder in Word-Dokumenten, sondern dass ich zum Beispiel sowas in einem Visionskontrollsystem halt ablege.
Also das fängt ja schon damit ja an. Also ich meine, durch dieses Kulturelle, durch die Zusammenarbeit,
da wird auch erstmal auch der Bedarf ja geweckt, dass man anfängt halt Tools zu entwickeln.
Also es ist ja nicht so, dass jemand aus Spaß die Dinger entwickelt hat, sondern es sind ja auch irgendwelche Bedürfnisse entstanden.
Wenn wir den Begriff jetzt mal so nehmen, Continuous Delivery, du hast so einen wunderschönen Architekt,
du hast so einen Architekturspicker gebaut und den werde ich auch in die Shownotes verlinken.
Der ist sehr, sehr schön dargestellt und an dem werden wir auch uns entlanghangeln.
Und dieser Architekturspicker, der fängt so schön an mit dem Thema, worum geht es überhaupt?
Also welche Herausforderungen gibt es, wenn wir über das Thema reden, Continuous Delivery und welche Ziele verfolgen wir damit überhaupt?
Ja genau, das ging halt hauptsächlich einmal so, wie wir halt Risiken minimieren.
Das heißt,
da merkt man schon, wo dieser Gap ist zwischen Entwicklung und Betrieb.
Entwickler wollen halt, dass ihre Features, die sie entwickelt haben, so schnell wie möglich halt rausgehen.
Und der Betrieb hat aber eigentlich Angst, hier das mal neue Software rauszuhauen, weil das ist immer,
ja, da ist immer eine, man weiß halt nicht, wie die Software dann halt sich dann verhält in der Produktion.
Und da will man halt unter anderem durch Tool-Unterstützung oder durch, wie man sich zusammenrauft, halt dieses Risiko minimieren.
Also trotzdem schnell.
Ausliefern können, aber auf der anderen Seite das Risiko minimieren, dass die Entwickler, dass der Betrieb, Entschuldigung, an der Stelle die Angst abgenommen wird, dass das alles instabil wird.
Und dann ist es halt auch so, wir haben halt in der Softwareentwicklung öfter mal Aufgaben, die sind monoton, immer wiederkehren.
Und das, was der Mensch nicht kann, ist monotone, wiederholbare Tätigkeit mit derselben Qualität abzuliefern.
Und da ist die Frage, wie kriegen wir das?
Durch Tool-Unterstützung solche Aufgaben halt gelöst, sodass man nicht das Risiko hat, dass durch monotone Tätigkeit irgendwann mal Fehler halt sich reinschleichen.
Und dann will man auch gucken, okay, welche Auswirkungen haben eigentlich Änderungen in meinem Quellcode?
Oder wenn ich andere Technologien einsetze oder Konfigurationen ändere, dann möchte man das auch relativ früh im Entwicklungsprozess erkennen und nicht erst beim Gründen.
Wenn die Strafe beim Kunden halt läuft.
Und das sind so die Hauptpunkte, wo man sagen möchte, okay, das sind die Motivationen, worum ich denke, Tools oder worum ich automatisieren möchte.
Ja, also es geht im Prinzip dann, wenn ich es mal mit meinen Worten kurz zusammenfasse, es geht um Risikominimierung.
Ja, genau, BWLer, genau, Risikominimierung.
Und das zieht auch bei Controllern, die dann weiter Ausgaben bewilligen müssen, weil Tools kosten ja auch Geld.
Am besten muss ich ja noch Begriffe reindringen, wie Kostenminimierung.
Und Business Case, Business Case hilft auch nochmal.
Genau, dann Return of Invest war das auch noch so ein Begriff auf meiner BWL-Verlegung.
Ja, okay, wobei natürlich Risikominimierung finde ich schon, also es wäre für mich auch als Techniker, glaube ich, wäre das für mich ein Punkt.
Du hast ja gesagt, die Entwickler wollen, dass ihre Funktionen schnell in Produktion gehen.
Und ich würde mal hoffen und erwarten, dass die Entwickler auch wollen, dass sie eben,
vernünftig in die Produktion gehen, dass sie eben keinen Platz ausliefern.
Genau, natürlich. Also man will natürlich die Angst minimieren.
Also ich weiß jetzt noch, wo Continuous Delivery noch nicht so ein Begriff war oder so schnell auf Produktion gehen,
dann hast du ja solche Release-Zyklen gehabt von drei, viermal im Jahr.
Und das war immer mit Angstschweiß verbunden, weil so keiner so recht wusste, ob das Ding ja wirklich live gehen möchte.
Und damit sie, und ich meine, jeder Entwickler möchte, oder jeder Arbeitnehmer,
möchte eigentlich ein gelassenes Wochenende haben und nicht am Wochenende angeschweißt in der Firma sitzen und dann so eine Software halt ausliefern.
Und das heißt, da ist ja auch eine Eigenmotivation darin, okay, ich brauche halt ein Sicherheitsnetz,
wo ich dann getrost halt so eine Auslieferung machen kann, ohne dass ich da Sorge habe, dass dann mein ganzes Wochenende dabei drauf geht.
Also natürlich, die Entwickler haben natürlich da auch Interesse dran, nicht nur der Betrieb.
Wenn der Betriebschein nicht weiter weiß, wen rufen sie an, den Entwickler ja.
Richtig. Und im schlimmsten Fall ist das Wochenende,
die Ohren geschlagen und bis am Montag kommst du dann halbwegs unausgeschlafen zur Arbeit
und dann hast du dann die hunderte von Bugs, die dir dann nochmal…
Ja, genau.
Und im schlimmsten Fall, da muss zurückgedreht werden.
Ja, wenn das auch noch geht, dann ist das dann der Test, ob das Backup-System überhaupt funktioniert.
Stimmt, da kann man ja mal ausprobieren. Nein, Spaß beiseite.
Einen wichtigen Punkt finde ich dabei immer noch, wenn ich komme, ja, du hast ja schon gesagt, BWLer,
für mich ist halt auch das Thema Organisation und Prozesse ist wichtig.
Und was ich eben auch interessant finde, ist, dass über die Architektur auch Organisationsfragen quasi angesprochen
oder angetriggert werden, nämlich, wenn ich von autonomen Teams rede, wenn ich sie haben möchte,
müssen sie auch von der Architektur unterstützt werden.
Das heißt, ein weiterer Grund ist eben auch, denke ich, dass ich mit so einer CI, CD-Pipeline
und Microservices das Ding auch viel besser in den Griff kriege.
Ja, aber obwohl ja mittlerweile mit den Microservices ja auch so ein Trend geht,
die ersten haben…
Und der Hype geht wieder runter mit Microservices, die ersten haben die ersten großen Schmerzen
und merken halt, okay, vielleicht haben wir zu kleine Microservices.
Und die Frage ist ja, weil du das Organisatorische oder die Struktur der Organisationen angesprochen hast,
es gibt ja auch Organisationen, die haben pro Team drei, vier Microservices.
Die Frage ist halt, ob das dann mal nicht daraus das Team nochmal aufteilen sollte
oder einen anderen Weg geht und sagt, okay, ich fasse die drei, vier Microservices zum einen der Anwendung halt zusammen.
Ja.
Okay.
Und was ich auch mal auch interessant fand, mal einen Ansatz zu sagen,
okay, welche Architektur wollen wir haben?
Und danach ist die Organisationsstruktur an dieser Softwarearchitektur aufzubauen,
genau wegen diesem Convey Law, ja.
Weil normalerweise sieht man die Auswirkungen, okay, ich habe eine Organisationsstruktur,
die ist halt gesetzt und dann entwickelt sich das in Unterbewusstheit,
was in der Softwarearchitektur, bildet sich das wieder.
Und ein interessanter Ansatz wäre halt, das mal genau andersherum zu machen.
Ja.
Also ich finde, ich finde das auch ist was…
Das Interessante ist, ich kriege es in den Organisationen, die ich begleite oder betreue,
quasi nur so mit, dass ich Teams eben sehe, die sich nach und nach als Team formieren.
Das heißt, da sind die Unternehmen…
Also ich habe noch kein Unternehmen persönlich direkt erlebt,
was quasi die gesamte Organisation verändert hat.
Die meisten, die ich erlebe, machen das schrittweise.
Die machen einzelne Teams, die sich unterschiedlich schnell entwickeln,
die vielleicht auch in einem großen Projekt arbeiten, also auch ruhig mehrere Teams.
Aber dass ich eben eine Organisation komplett neu aufstelle,
also wirklich eine Änderung…
habe ich noch nicht erlebt und insofern, ja, bin ich mal gespannt,
wann ich das erste Mal bei so etwas mit dabei sein werde.
Ich kann mir gut vorstellen, dass es vielleicht in kleiner Unternehmen
eher funktioniert als so in großen Unternehmen.
Und dann ist die Frage halt, muss ich das ganze Unternehmen jetzt auch umbauen
oder würde es reichen, wenn ich jetzt meine IT nach dem ausrichte?
Ich meine, dass sich die IT eben entsprechend anders aufstellt im Rahmen einer Organisation.
Das ist natürlich klar, dass der Kunde sich dann daran ausrichten muss, ist auch klar.
Aber also wie gesagt, ich hatte eben…
Meinst du die IT-Organisation?
Ah, okay, gut, dann sorry, da habe ich dich nicht mehr so gut verstanden.
Ja, ja.
Jetzt haben wir die Überschrift Toolparade.
Jetzt haben wir nur über Kultur geredet.
Also insofern sollten wir jetzt mal auf die Toolparade eingehen.
Und ich habe ja auf deinen Architekturspeaker schon verwiesen.
Und der hat so eine wunderschöne Reihenfolge.
Also insofern würde ich sagen, stell doch mal ganz kurz,
oder auch ein bisschen ausführlicher, die Continuous Delivery Perlenkette da,
die du dort eben aufgeführt hast.
Ja, also wir haben uns da gedacht,
ja, wie kriegen wir das Thema oder auch die Tools am besten aufgereiht?
Und dann stellt es sich heraus,
dass das ganze Thema eigentlich in mehreren Unterthemen aufgeteilt ist.
Wie zum Beispiel, das fängt eigentlich an mit der Grundlage wie Visionskontrollsystem.
Und da geht es dazu, dass man eigentlich eine Code-Versionierung haben möchte.
Das heißt also Code im Sinne von Java-Code, PHP-Code, SQL-Code,
aber auch Konfration oder wenn man halt Richtung Automatisierung der Infrastruktur kommt,
guckt auch Code, mit dem man halt die Infrastruktur beschreibt.
Ja, und da, um das kulturelle vielleicht ein bisschen einzufangen,
das soll ja auch helfen, die Zusammenarbeit zwischen den Teams oder innerhalb des Teams zu verbessern
und auch das Nachvollziehen zu machen.
Was haben die Entwickler über die Wochen, Monate gemacht?
Nicht als Kontrollmechanismus, sondern also wie so ein Geschichtsbuch halt.
Okay, wie hat sich die Software halt in den letzten Monaten entwickelt?
Okay.
Okay.
Okay.
Okay.
Okay.
Okay.
Okay.
Okay.
Das kann man am besten am Code selber sehen.
Dann sieht man auch die Historie, wie sich so ein Feature halt entwickelt.
Am Anfang dachte man, man nimmt den roten Weg.
Und dieser Weg wurde mit der Zeit halt grün.
Und dann kann man das wunderbar in so einer Visionskontrollhistorie halt ablesen.
Und da gibt es halt mehrere Ansätze.
Also Visionskontrollsystem wird ja zentral gehalten oder dezentral.
Das würden wir ja gleich im nächsten Schritt nochmal angehen.
Ja, können wir ja machen.
Machen wir ein bisschen detaillierter.
Das heißt, quasi Bild 1 oder auf dem Bildpunkt 1 ist, man braucht einfach ein Versionskontrollsystem.
Genau.
Also das ist auch das, was ich halt, also ich habe das zum Glück noch nicht erlebt, in
ein Team zu kommen, die kein Versionskontrollsystem benutzen.
Also wenn sie was, es kann sein, dass sie nicht den ganz modernen Tool an der Stimmung,
aber irgendein Versionskontrollsystem ist immer.
Aber ich kenne zwei andere Kollegen her, die in Projekten kommen und dann stellt sich heraus,
dass die Entwickler…
…die Sourcecodes mit USB-Sticks untereinander verteilen.
Und ja, und ich denke, also meiner Sicht ist, wenn ich das nicht im Griff habe,
dann muss ich über Continuous Delivery jetzt gar nicht nachdenken.
Ja, okay.
Das heißt, bei dieser Perlenkette, der Schritte 2 wäre dann der, der darauf dann folgt.
Genau.
Der zweite Schritt wäre dann, also wenn ich das im Griff habe, mit meinen Artefakten,
also wenn ich meinen Sourcecode halt visioniere, dass ich dann den nächsten Schritt gehe und sage,
okay, ich möchte…
…meine Auslieferungsartefakte, wo später halt die Software halt, also die Diplomate-Artefakte,
dass ich die automatisiert erstelle.
Und was viel wichtiger ist, dass sie reproduzierbar erstellt.
Also ich möchte ja nicht Fakte haben, dass ich heute ein anderes Artefakt zusammenbaue als morgen.
Und der einzige Unterschied ist, weil morgen Dienstag ist und heute Montag.
Das möchte ich nicht.
Und ich möchte auch nicht, dass bei meinen Kollegen halt ein anderes Diplomate-Artefakt rauskommt als bei mir.
Nur weil wir unterschiedliche Rechner haben.
Deswegen…
Und dann gibt es halt auch Tooling-Unterstützung.
Die mich da unterstützen, dass sie die Abhängigkeiten für mich zusammensammeln
und da auch helfen, reproduzierbare Diplomate-Artefakte zu erstellen.
Okay. Continuous Build und dann kommt Continuous Testing.
Ja, beim Testing ist das so, dann kommen wir erst in Richtung Qualität.
Und das, was auch den TPO-Vermeisten interessiert, ob die Software auch das tut, was es soll.
Und da möchte ich halt auch einmal…
Risikominimierung machen, aber auch wiederkehrende Aufgaben, Motone-Aufgabe halt wegautomatisieren von Tests.
Das heißt, ich habe dann mehrere Arten von Tests, Entwicklertests, dann Funktionaletests oder fachliche Tests.
Das, was nicht jedes Mal jemand bei Hand machen muss, sondern dass die einmal geschrieben werden und dann wiederholbar sind.
Und am besten auch so, dass das während, bevor ich mein Deployment-Artefakt halt zusammenbaue,
dass dann nochmal vorher die Tests abgelaufen werden, um so sicherzustellen, hey, das Ding, was ihr da gebaut habt, funktioniert.
Auch so, wie sich die Fachmännlichkeit das vorstellt.
Okay, das heißt, wenn ich auf diese Perlenkette gucke, das war ja der Punkt 3, Continuous Testing.
Und dann kommt der Punkt 4, den ihr gar nicht so mit Punkt 4 benannt habt, weil der wahrscheinlich so umfangreich ist,
dass man für einen eigenen Spicker schreiben musste, Continuous Inspection.
Genau, da gehen wir jetzt im Spicker nicht drauf ein, aber das gehört trotzdem noch zu der Kette.
Es geht da darum, halt statische Krutanalyse zu machen.
Ja, hört sich jetzt technisch an, es geht halt darum, man muss sich vorstellen,
wir machen halt Code-Reviews, das heißt, wenn ich meinen Source-Code geschrieben habe,
dann gebe ich es einem Kollegen und er soll so mal drüber schauen, ob der unter anderem lesbar ist.
Aber damit er sich auf, oder ob ich auf die Architektur-Prinzipien, die ich mit dem Team halt vereinbart habe, auch eingehalten habe.
Und damit er sich auf solche Sachen konzentrieren kann und nicht, ob ich jetzt den Source-Code nach bestimmten Formatierungsregeln eingehalten habe,
dass er sich damit nicht aufhalten muss, lassen wir statische Krutanalyse-Tools drüber laufen,
die mich dann schon darauf aufmerksam machen, hey, hier.
Also, hast du, verstehst du ein paar Prinzipien, was du mit deinen Kollegen aufgemacht hast?
Oder da gibt es auch Tooling, die schon potenzielle Bugs, die man, wo wir halt wissen,
dass wenn wir gewisse Sachen so schreiben, die könnten halt so potenzielle Fehler dahinter stecken,
dass dann, dass so ein Tool uns an der Stelle da schon Sachen halt abnehmen kann.
Und der Code-Review-Partner halt sich dann auf richtig wichtigere Aspekte konzentrieren kann,
wie habe ich Architektur-Prinzipien eingehalten, ist der Code lesbar, verständlich,
und solche Sachen.
Denn die Verständlichkeit kann halt keine Maschine halt analysieren, da muss jemand.
Das stimmt, aber die Maschine kann ja auch das abnehmen, was du auch eingangs ja gesagt hast,
nämlich monotone Aufgaben und einfach nur zu gucken, ob irgendwelche banalen Regeln eingehalten sind.
Das kann Maschinen sicherlich sehr gut.
Genau, und dafür setzt man das hauptsächlich ein.
Oder halt Bugs, so wie es Null-Pointer-Exception, dann gibt es halt Pattern,
die man anhand der Code-Analyse halt sehen kann, dass es Potenzial dafür gibt.
Und das kann natürlich auch eine Maschine schneller herausfinden, als mein Kollege an der Stelle.
Ja, lass uns mal bei den Tools weitergehen.
Ich habe schon ein paar andere Fragen jetzt schon so, die in Richtung Menschen gehen und wie ticken so die Entwickler.
Aber ich glaube, wir sollten erstmal die Perlenkette einmal zu Ende durchgehen.
Also wir hatten jetzt eben Continuous Inspection, das ist wie gesagt ein eigener Punkt.
Das ist der vierte und auf der Perlenkette die Nummer vier ist der fünfte Schritt,
Continuous Database Integration.
Genau, und da geht es halt darum, dass wir mit so älteren,
Werkzeugen zu tun haben, wie oder Datenbanken, wie Relational-Datenbanken.
Und da ist es halt so, dass sich die Struktur dieser Datenbanken mit Tabellen ja mit der Zeit sich auch anpassen sollten.
Tun sie aber nicht, weil sich viele halt damit schwer tun, diese gewachsene Systeme halt anzufassen.
Weil man muss dann Migrationsskripte dann schreiben und die auch dann auch verteilen.
Und dann haben sich dann solche Datenbanken sich so ein bisschen entwickelt, wie diese NoSQL-Datenbanken,
also Key-Value, also wo ich dann keine Tabellen mache.
Keine, keine, nicht unbedingt, keine feste Struktur der Daten, die ein bisschen flexibler ist.
Und da hat man sich gedacht, ja eigentlich möchte ich diese Flexibilität auch in meiner Relationalen Datenbank haben.
Und da hat sich dann halt Tooling sich entwickelt, die einen dabei unterstützen, automatisiert diese Migration zu machen,
sodass am Ende die Datenbank zu der Struktur in der Software halt passt.
Boah, ich hoffe, das war jetzt nicht so…
Ja, ich wollte gerade sagen, das klingt auch für einen BWLer so nachvollziehbar.
Also, wobei ich muss ja gestehen, dass ich auch schon ein bisschen was mit,
mit Relationalität habe.
Ja, ich wollte gerade sagen, das klingt auch für einen BWLer so nachvollziehbar.
Ja, dass ich meine Datenbank selber gemacht habe, ist schon ein paar Jährchen her,
aber zumindest sagt mir SQL was, aber okay.
Ja, okay. Ich glaube, die BWLer haben gerne Microsoft Access benutzt, ne?
Ja, da erinnere ich mich immer an die Diskussion, ob Microsoft Access eine Datenbank ist.
Ja, ich weiß.
Ich finde die nur köstlich, weil da waren so bei mir, wie gesagt, ganz zu Beginn meiner Berufszeit
saßen dann Notes-Datenbankentwickler und Access-Datenbankentwickler mit Oracle-Datenbankenentwickler
beim Mittagessen zusammen.
Und ich konnte in Ruhe essen, weil die haben sich über Datenbanken unterhalten und gestritten,
ob denn nun das jeweils Datenbanken sind.
Und das ging aber über mehrere Jahre.
Also, sie sind nie zu einer Lösung gekommen.
Und jetzt verrate ich ein Geheimnis.
Meine Relational-Datenbank-Vorlesung 1 in der Uni begann mit Microsoft Access.
Also, von daher, also wir durften in den ersten Übungen noch nicht an Oracle ran, weil der,
ich weiß nicht, ob der Übungsleiter oder der Professor gesagt hat, für die ersten Übungen,
die wir machen, da reicht Microsoft Access vollkommen aus.
Also, so viel zum Thema.
Aber Access gibt es noch, gibt es noch.
Ja, das glaube ich wohl.
Also, ich glaube auch, oder ich bin mir sicher, dass in den Unternehmen an vielen Stellen
Access noch im Einsatz ist.
Und ich sehe es jetzt gerade in zwei Projekten, wo es darum geht, Microsoft Office zu migrieren
in die Cloud.
Und jetzt fangen sie an, die ganzen Access-Datenbanken, die teilweise wichtige Geschäftsprozesse
unterstützen, dass sie die so langsam einsammeln oder einfach mal in den Überblick bekommen,
also, ich glaube, da lauert noch viel unnütze Arbeit, also unnütze Arbeit im Sinne von,
das gibt kein Business mehr wert, diese Access-Datenbanken also abzulösen, wie auch immer sie abgelöst
werden.
Also, da schlummert noch viel, viel Arbeit.
Ja, auch wenn wir jetzt ein bisschen abschweifen, aber Microsoft Access, das ist einer der Vorreiter
der Daten-IT.
Also, wenn man keine Unterstützung aus der Entwicklung kriegt, warum auch immer, es gibt
tausend Kunden, die aber eine Lösung brauchen, dann ist Microsoft Access gepaart mit Microsoft
auf Excel die Lösung für die Fachlichkeit, ihre Prozesse halt da zu automatisieren.
Ja, das ist vollkommen richtig, ja.
Gut, aber dann schweifen wir wieder zurück auf unsere, oder auf deine Perlenkette.
Der nächste Punkt ist Konfigurationsmanagement.
Ja, genau.
Da geht es schon mehr Richtung Operation, Betrieb.
Und zwar geht es darum, wie kriege ich die Infrastruktur in so einem Server schnell in
die Benutzung und am besten automatisiert.
Also, ich weiß nicht, jeder hat, glaube ich, irgendwann mal Windows.
Bei sich zu Hause selber installiert und der weiß halt, dass das sowas sehr, sehr langwierig
ist und sowas möchte man auch nicht manuell machen.
Man muss sich vorstellen, so auf dem Server ist das halt so ähnlich.
Und also gibt es da schon ein bisschen mehr und mehr Hilfen, aber also am liebsten ist,
wenn man halt auch reproduzierbare Server haben möchte, dass man das halt auch wieder
wegautomatisiert, weil die Abläufe da relativ gleich sind.
Und die Erfahrung hat gezeigt, wenn man das halt nicht wegautomatisiert, dann, man hat
zwar eine Checkliste, versucht sie auch zu pflegen, aber trotzdem sieht die der Server
im Satz ein wenig anders aus in den Annoncen und dann, ja, dann wundert man sich, dass
es auf dem einen Server funktioniert und auf dem anderen nicht.
Und auch da in dieser Stelle wieder Risikominimierung und Schnelligkeit, also eigentlich zwei Aspekte
Risikominimierung und ich will meinen Server halt schnell zur Führung stellen, deswegen
damit beschäftigt sich halt Konfigurationsmensch nicht.
Ja, da sind wir eben schon abgeschwiffen oder abgeschweift und ich muss dann immer, also
was du jetzt gerade so erzählst.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
viel Schwierigkeiten, die er aber selber dann auch
wieder lösen kann. Wie sind denn da so deine
Erfahrungen? Es ist unterschiedlich.
Also ich habe zum Beispiel mit dem Thema
angefangen, weil mich genau das angekotzt
hat. Ich wollte nicht der Held sein, denn
die Helden sterben immer am Ende der Geschichte.
Also wenn man sich so
Sagen andurchliest.
Die Helden sterben immer am Ende.
Außer bei Gene Kim.
Jawohl, der wird
dabei, ich glaube, du redest vom
Project Phoenix, ne? Ja, richtig.
Der wurde auch am Ende, also der wurde
ja am Ende mehr und mehr kaltgestellt.
Da war jetzt noch eine Stelle, wo der
Projektleiter sagte, ich glaube, Billy hieß der,
wo er sagte, ich will einen
anderen Ingenieur neben dem siebten haben,
der aufschreibt alles, was er da macht.
Nur herauszufinden,
herauszufinden, was er da macht. Ich meine, am Ende, und das ist
für mich so ein bisschen kaltstellen. Also der Held wird
da an der Stelle ja auch ein bisschen kaltgestellt.
Er wird ja auch als Problem halt angesehen. Ja, das stimmt.
Und da fing ich halt an,
meine Sachen, die ich mache,
zu automatisieren, sodass ich dann irgendwann
einen anderen Kollegen gesagt habe und sagen konnte,
hey, wenn ihr wissen wollt, wie das funktioniert,
hier ist die Dokumentation und die Dokumentation
ist halt ein Skript. Ihr seid alles
Entwickler. Das müsst ihr schon verstehen.
Okay. Also,
aber ich kenne auch in anderen Unternehmen,
dass sie auf diese Helden auch aufbauen
und die Leute fühlen sich auch erst mal
auch wohl. Ich meine, das ist total menschlich,
dass manche Leute sich gerne im Mittelpunkt
stehen und auch eine Krankheit
bekommen. Und ich meine,
so funktionieren
Sportveranstaltungen, ja? Also,
da haben wir auch einen Sieger, ja?
Einen Helden.
Der Nation. Oder manchmal elf Helden
der Nation.
Und ja, und deswegen,
das ist, und also, ich kenne beide Seiten.
Ich habe Kollegen
erlebt, die wollten dieses Heldentum
nicht und auch aktiv dagegen
gekämpft haben. Aber es gab auch
Kollegen, die das genossen haben,
dass es so ein Heldentum ist, auch wenn es denn nicht
das Wochenende über die, aber sie
konnten dann mit erhobener Brust nach Hause
gehen und sagen, zu Hause 10, ich habe
heute wieder die Welt gerettet. Also,
ich kenne beide Typen.
Also, ich glaube, das ist einfach eine Tüftel.
Und dann ist es eine kulturelle
Geschichte. Da muss das Unternehmen
für sich halt entscheiden, welche
Unternehmenskultur möchte ich hier haben? Was möchte
ich für Menschen haben, die bei mir arbeiten?
Und dann müssen sie halt Maßnahmen machen.
Vollkommen richtig. Und meine, es ist ja so,
diese Helden, die sich
selbst reflektieren, die kommen dann wahrscheinlich zu
dem Punkt, dass sie sagen, sie brauchen das nicht
mehr. Ihnen reicht ein gutes Gefühl, aber
eben nicht die andauernde Bestätigung
oder permanente Bestätigung.
Aber insofern,
das finde ich richtig. Ja gut,
lass uns mal bei der Perlenkette bleiben.
Sonst bleiben wir noch mal ab hier.
Vielleicht können wir mal einen Podcast noch über Heldentumme
machen. Ja, dann würde ich auch ein paar
Helden einladen. Nur denen würde ich vorhin nicht sagen, dass
sie als Helden eingeladen sind, denn dann würden sie
vielleicht nicht daran teilnehmen. Ja, okay.
Nächster Punkt ist die automatisierte
Verteilung deiner Perlenkette.
Auch wieder, natürlich ist die
Automatisierung wieder im Fokus.
Und da geht es halt darum, so ähnlich
gelagert wie die Bereitstellung der Infrastruktur.
Ich muss ja irgendwann meine Software irgendwann mal auf den
Server installieren.
Das heißt, im Java-Umfeld ist es halt
meistens so, oder oft ein
JAR oder ein WAR-File, ein Tomcat
oder ein Location-Server.
Mittlerweile wird ja Container-Technologie gehypt.
Beziehungsweise Hype ist ja schon wieder ein bisschen
abgeflacht, dass ich auch meine Docker-Container irgendwo
wie auf die Server verteilt bekomme.
Ja, und das will ich ja auch nicht händisch machen.
Sondern dann schreibe ich mir auch Skripte,
wo ich dann sage, hey,
auf den Server oder
irgendwo im Cluster, wenn man halt, um
die Passwort zu bedienen, Kubernetes.
Das habe ich doch gesagt. Ich wollte es mir
eigentlich vor dem Licht rüberlegen.
Reingefallen, ne?
Ja, reingefallen.
Also, lass uns mal da was vornehmen.
Das, dass ich halt meine
Software halt in Cluster verteilen möchte.
Und das will ich ja auch nicht händisch machen.
Und ja, dann schreibe ich mir Skripte, die dann
sagen, hey, verteilen wir mit den Containern bitte
auf folgenden Cluster. Beziehungsweise
macht das ja dann mein Cluster
Verwaltungs-Software, dessen Namen
wir nicht kennen wollen.
Auch wenn wir von einer Tool-Parade reden heute hier, ne?
Ja, weil ich so Leute,
die mich kennen,
ich bin bei Werkzeugen, die so gehypt werden
und Goldene Hammer für alle unsere
Probleme dargestellt werden. Ich habe da so eine,
das triggert mich immer so gleich
in so einer Anti-Hype.
Alles klar.
Gut. Letzter?
Das wäre wieder Heldentum, ne?
Auf der Tool-Seite, jawohl. Okay, ja.
Letzter Punkt ist
Continuous Controlling, Continuous Observation.
Ja, das geht dann darum,
dass ich gerne meine Software auch
überwachen möchte. Also, ich möchte ja frühzeitig erkennen,
ob meine
Software, die ich da draußen in Betrieb habe,
Blödsinn macht. Und nicht erst,
wenn das Kind schon im Brunnen gefallen ist.
Also, da gibt es das sehr klassische Monitoring.
Aber es gibt mittlerweile auch
Tools, wo ich dann so eine Vorhersage
machen kann oder schon so Anzeichen
sehen kann, hey, da könnte
irgendwas schieflaufen. Wie zum Beispiel
ein Fall war gewesen, dass zum Beispiel
wir haben ein System, der eigentlich
jeden Tag irgendwie 50.000
Anfragen bearbeitet. Und von heute auf morgen
gab es keine 50.000 Anfragen,
obwohl die Systeme alle
technische Metriken in Ordnung waren.
Und das kann man als Metrik nehmen, um zu gucken,
okay, vielleicht
ist da irgendwas falsch an der Stelle.
Vielleicht müssen wir mal gucken, was
im Umfeld des Systems irgendwas nicht
stimmt. Dass auf einmal keine 50.000
Anfragen kommen an das System, obwohl man
weiß aus der Vergangenheit,
da sollte was sein. Und eine andere Geschichte
ist auch, die Fachlichkeit
möchte, dass wir Features, Features, Features
implementieren. Und die wissen halt
nicht, ob diese Features
überhaupt benutzt werden. Und wenn sie
eine Frage ist, ja, wie finden wir es heraus,
ob der Endkunde die Sachen, die wir uns
ausdenken, überhaupt benutzt. Und dann kann ich
entsprechend, also Sensoren einbauen in der Software,
die halt Fachlichkeit misst.
Wird dieses Feature überhaupt benutzt? Wenn nicht,
dann kann man halt
dieses Feature wieder löschen, denn
ein Source-Code, was nicht existiert,
kann auch keinen Ärger machen. Und dann gibt es
auch noch Sachen, wie zum Beispiel Robustheit
abzutesten, um zu gucken,
okay, ich schmeiß mal ein paar
Sachen, also ein paar Instanzen mal
weg und funktioniert dann meine Software dann immer noch.
Also ist dann zum Beispiel
meine Software robust. Aber wie du merkst,
das ist halt nochmal ein Riesenschalt.
Deswegen haben wir das auch im Spicker
und sind wir dann auch nicht näher drauf eingegangen.
Ja, okay. Ja, wir sind jetzt eben bei der Perlenkette
am Ende. Also sind ja, wie gesagt,
sind ja acht Schritte. Ihr habt sechs auch in dem
Spicker selber noch ein bisschen
detaillierter beschrieben. Und
das ist jetzt ja, wie ich finde, eine sehr
logische Reihenfolge. Die Frage
wäre, die sich mir dann eben aufdrängt,
das, was ihr als Reihenfolge gewählt habt,
kann man das als eine Art Standard sehen?
Oder gibt es andere Standards, die ich sonst so
kenne, wie Plan, Build, Run und solche Themen?
Also gibt es quasi eine
Standardfolge, die sich etabliert hat?
Oder gibt es da verschiedene? Und
sprich, wie passt eure dann auch da rein?
Also das ist jetzt so Erfahrungswerte,
die ich halt aus den Projekten mitgenommen habe.
Das, ich brauche nicht mit,
z.B. mit automatisierten Tests anfangen,
wenn ich meinen Trostgurt nicht mehr automatisiert
gebaut kriege. Wenn ich aber mir Literatur
zu dem Thema anschaue, die gehen immer schon
in diese Richtung. Also die würden das jetzt nicht so
in der Perlenkette nicht aufzeichnen wie wir, aber
das,
die gehen schon in die Richtung, wenn ich mir
so Standardwerke anschaue, wie Continuous
Integration oder Continuous Delivery,
die fangen alle mit so einem Versionskontrollsystem
an an der Stelle. Vielleicht
einen Announcen halt, weil
nachdem, was für ein Versionskontrollsystem
oder was für ein
Pattern man innerhalb Arbeitsweise
mit dem Versionskontrollsystem, also da ändert sich,
da gibt es ja schon Unterschiede,
aber so von der Grundstruktur
würde ich sagen, das ist schon so ein
Rahmen, wo ich sage, okay, das zieht
sich eigentlich durch an der
Stelle.
Also mir wäre zumindest jetzt
nichts bekannt. Also wenn jemand draußen
was anderes kennt, das würde
mich interessieren, mal
ein anderes Facebook an der Stelle.
Ja, der wird sich bestimmt melden, aber wahrscheinlich werden
die, die was anderes kennen, diesen Podcast nicht
hören, weil sie ja schon die Experten sind.
Ja, genau. Aber manchmal
hören ja Experten
auch mal Line zu.
Ja, das stimmt. Und vielleicht machen
wir auch, weil wir das so nett rüberbringen,
vielleicht auch. Ja, genau. Also ich höre auch
mal Sachen bei Sachen, Podcastsachen, wo ich denke,
das kennst du schon und dann
kommt trotzdem immer noch eine Sache. Ach, so
habe ich das doch auch noch nicht gesehen. Also von daher.
Ja, das stimmt. Das war jetzt die
Zusammenfassung der Perlenkette. Wir sind
ja teilweise schon ein bisschen in die
Details eingestiegen
und haben wir eben auch nochmal so
uns überlegt, gibt es da
ein allgemeines Vorgehen
und ja, wie ich rausgehört
habe, ist das schon ein Standard-Vorgehen
und vor allen Dingen, was ich ganz interessant
finde, ist, dass eben auch bei dir oder bei euch
bei diesem Bild hier das Versionskontrollsystem
oder Versionskontrolle zu Anfang
steht. Ich weiß nicht,
ob das der Ausgabe 17
oder 16 war, der
State of DevOps Report, da kommt ja auch
ganz klar raus, dass erfolgreiche
IT-Organisationen eben
ein Versionskontrollsystem haben.
Insofern quasi gibt es ja auch die Bestätigung
für deine Erfahrungen aus der Praxis.
Man muss aber auch sagen, es gibt
Unternehmen, die haben ein Gesundheitskontrollsystem
und trotzdem scheitern. Okay.
Dann fehlt noch was anderes.
Ja, genau.
Wie sagen die Mathematiker?
Es ist eine ausreichende,
aber keine hinreichende
Bindung, aber nicht zwingend oder so.
Ja, genau.
Also es ist,
ja, man braucht das, aber
das ist jetzt kein Erfolgsgarantie.
Ja, okay.
Aber dann lass uns bei dem Thema
Versionskontrollsystem einfach noch mal ein bisschen ins Detail
einstrengen. Also das ist der Einstieg, hast du ja gesagt,
der Beginn ist die Basis.
Was muss ich mir dann, wenn man ein bisschen
ins Detail einsteigt unter einem Versionskontrollsystem?
Versionskontrollsystem vorstellen?
Also man muss sich das so vorstellen,
dass ich, also das ist ein Verwaltungstool,
also ich habe es für Leiden ausgesprochen,
das Verwaltungstool für Textdateien
und ich, bei jeder Änderung,
die ich an diesen Textdateien mache,
habe ich die Möglichkeit,
eine Beschreibung zu hinterlegen.
Und das heißt, ich fasse halt einen Satz von
Änderungen an verschiedenen Dateien halt
in einem Arbeitspaket zusammen und das lege ich dann ab.
Und dann habe ich halt so eine Art
Grafen, wo ich dann durch meinen Grafen
dann navigieren kann und sehen,
zu welchem Zeitpunkt welche Änderung
an diesen Dateien halt gemacht worden ist.
Und diese Textdateien, die sind halt
einmal die Grundlage für die Software,
die am Ende gebaut wird.
Aber diese Textdateien können sogar
Bildskripte sein, also Skripte,
mit denen ich meine Software halt dann baue
oder Konfigurationen von meiner
Software oder Skripte,
um die Software halt später auf die Server
zu verteilen. Datenbankskripte,
die Migration, da habe ich ja auch
im Überblick halt das erwähnt.
Und ja,
wo auch der Trend auch jetzt hingeht, dass ich auch
immer mehr auch meine Dokumentation
halt in solchen Textdateien halt
ablege, auch in so ein Visionskontrollsystem
ablege, in der Nähe meines Sourcecodes und
daraus dann halt schöne Word-Dokumente
oder PDF-Dokumente herausgeneriert.
Das würde dann Documentation
as Code halt sein.
Das klingt gut. Ja, und da gibt’s halt
ja,
also ich meine, jeder
hat sein anderes Format als Vorliebe.
Ich weiß auch halt aus anderen Projekten halt,
das ist immer die Diskussion, ja, in was schreiben
wir unsere Dokumentation? Die POs wollen,
dass wir es in Word-Dokumenten sagen,
wir machen kein Word-Dokument und
wir wollen aber irgendwas Text-laftiges
und das finden die aber nicht so schön und
die wollen gerne, oder PDF wollen die halt
haben, dann
kann man sich vielleicht ein Wiki auf sich ein Wiki eignen,
aber auch wenn es da draußen ist, keiner
hören möchte, aber Confluence ist,
seit es vom Management entdeckt worden
ist, ist es nicht mehr
schön zu benutzen. Zustimmung,
volle Zustimmung.
Also, ich weiß jetzt auch, aber
Confluence bis Vision 3
war einfach ein cooles Tool. Ich konnte da
so ähnlich schnell, musste mich
nicht um Formatierung kümmern, so, konnte einfach
runterschreiben, wie ich das damals an der Uni
mit Latex gewohnt war.
Da gab es ein paar Kurze, die ich mir merken musste,
wo ich dann, wo dann ja Wiki
oder das Confluence hat die Wiki-Seite
eine Überschrift gelegt und jetzt bin ich wie
bei Word, bin ich am Kämpfen,
dann will er diese
Eindrückung nicht so machen, wie ich möchte.
Dann kann ich auch gar nicht in Word benutzen.
Aber da wir ja selbstorganisierte Teams haben,
die ihre Tools selber auswählen dürfen.
Ja, ja, genau.
Genau, das steht in den Büchern.
Aber
wir haben ja selbstorganisierte Teams
und sind ja agil, weil wir
Jira und Confluence… Ja, das ist doch die Grundvoraussetzung.
Ich glaube, wir müssen
nachher noch bei der Veröffentlichung so einen Ironie-Modus
immer einblenden.
Okay.
Also, ich hoffe, das kann jetzt als Ironie…
Ich habe ja, es ist bei mir
genauso, dass ich diese Ironie dann, wenn man
sich gegenübersteht, dann kann man das ja sehen,
sehen oder zeigen. Also, insofern,
ich glaube aber, unsere Zuhörer werden das auch
raushören. Okay, es ist nur für
das Protokoll, das war jetzt Ironie mit den
Agilen. Also, jetzt kommt Ironie Ende,
jetzt kommt wieder Fachlichkeit. Genau, jetzt wird Fachlichkeit.
Ja, und dann
ist die Motivation, also aus BWLer
Sicht kann man jetzt fragen, was ist der
Business Value dahinter von so einem
Versionskontrollsystem? Naja, also
der Business Value ist, ich will halt die
Kosten minimieren, um
meinen Kaufkreuz an den Entwickler zu verzeihen.
Man will ja nicht das einen Entwicklern
Kaufkreuz arbeitet, sondern mehrere
Entwickler. Am liebsten im Tarn, aber
manchmal auch getrennt voreinander.
Ja, das ist dann halt die effiziente Art und Weise,
wie ich den Kaufkreuz unter meiner
Entwicklerhand beteiligt bekomme. Ja,
das bedeutet aber schon natürlich, dass
ich höre jetzt ganz klar raus, dass es
eine wichtige Voraussetzung ist, also
wird für mich jetzt auch nachvollziehbar,
bedeutet aber auch, dass bei den Teams
sich manchmal ein paar Dinge ändern müssen,
in der Art der Zusammenarbeit. Ja, auf jeden Fall.
Also, ich möchte ja zum Beispiel
schnell Feedback kriegen, wie es mein Zustand
meiner Software, die ich vielleicht später zum Kunden
rausschicken will. Das heißt, ich muss
ja auch dann, also als Entwickler muss ich
meine Änderungen, die ich mache, so schnell wie möglich halt auch
in dieses Visionskontrollsystem auch einchecken
oder auch veröffentlichen,
damit halt die nachgehenden
nachlagerte Prozesse,
also dieser Versammenbauen
halt dann auch angetriggert werden können.
Ich meine, das nützt mir nicht, dass ich zwar ein tolles
Visionskontrollsystem habe, aber alle Entwickler
checken erst so zwei Tage vor
Produktionsgang alles ein, ja. Dann
habe ich eine Zwei-Tage-Zeit, alles so
treffbar. Da habe ich den Vorteil an der ganzen Stelle
halt auch nicht. Und deswegen geht es
halt darum, auch so schnell wie möglich
seine Änderungen, lauffähige, natürlich lauffähige
Änderungen halt einzuchecken, dass
die anderen auch die Möglichkeit haben, von diesen Änderungen
halt mitzubekommen und das eventuell
auch darauf zu reagieren.
Und somit, dass
man nicht zwei Tage vor
oder Endtage vor Produktionsgang
in so einen klassischen
jetzt müssen wir alles mal integrieren
Modus. Ja, ja, klar. Also ich habe das
auf dem Spicker, da hast du ja oder habt ihr
geschrieben, Entwickler checken Code häufig ein
und letzten Endes, was
ich daraus für mich gemacht habe,
auch wenn ich in Trainings anspreche,
eigentlich täglich. Also wenn wir
die kleinen Scheibchen haben wollen, warum
soll er nicht täglich einchecken? Ja, also
das ist sogar schon, also Fanatiker
gehen sogar so weit und sagen
stündlich. Okay.
Weil du lauffähig bist,
weg von der Platte
und ab in
das Kontrollsystem. Also weg von der Platte
ist jetzt, also wirklich,
also ich habe mir
vorhin mal
gesagt, die Entwickler
haben nichts auf der Platte.
Ja, okay. Ich habe mir gerade
den Entwicklern mit der Platte vorgestellt,
wenn wir jetzt bei den Bildern schon sind, aber die
haben ja meistens lange Haare.
Gut,
jetzt ist der Ironie-Modus wieder aus,
wir schweifen schon wieder ab, aber
insofern, also häufig einen, häufig
durch die tolle Umschreibung für
täglich, halbstündlich,
halbtäglich, wie auch immer, aber wirklich häufig.
Um es dann auch wirklich
aus dem Kopf quasi raus
zu bekommen, um dann auch sich
zu fokussieren auf das, was als nächstes
ansteht. Genau.
Jetzt habt ihr auch so schön stehen, jedes Team ist für seinen
Quelltext gemeinsam verantwortlich.
Collective Ownership.
Da hätte ich jetzt auch gesagt. Ja, aber auch da hätte ich
gesagt, Menschenskinners, die Helden,
die muss ich einfangen.
Genau. Und das ist auch noch ein anderer Aspekt.
Ich meine, wir haben ja
Enterprise-Architekten und Software-Architekten
so einen klassischen,
äh, Unternehmen, ähm, IT-Unternehmen
mit eigenen Rollen, die basteln
halt eine super Architektur
und das wissen wir alles nicht, wenn, ähm,
Entwickler halt Klassen
oder, oder, oder Stellen mit
Southcode für sich beanspruchen. Keiner darf
was dran ändern und nur ändern mit deren
Absprache, dann kann ich die ganze
Architektur die Tonne drücken, weil
dann wird’s halt angefangen, weil die Leute dann gar
keine Lust haben, mit diesen Helden
oder den Owner von diesen Stellen halt zu kommunizieren.
Dann wird halt drumherum gebaut. Also man merkt,
also man kann wunderbar am Southcode,
analysieren,
auch anhand der Git-Historie,
äh, wie sich so, ähm,
Kommunikationsstrukturen halt zwischen
Entwicklern halt entstehen.
Also, ähm, das ist manchmal sehr interessant.
Das finde ich interessant, ja. Darum sage ich, also
ein Bedienungs-Kontrollsystem ist, ähm,
ist manchmal sehr
aufschlussreich, wie, ähm,
wie man halt die Kommunikation oder die
Zusammenarbeit im Team halt… Das finde ich super.
Also, sollten wir mal irgendwo über den Weg
laufen in einem Projekt, dann musst du mir das mal
zeigen, weil das würde mich auch interessieren,
wie man quasi einfach nur an Buchstaben
und an solchen Einträgen sowas erkennen
kann, ne? Ähm, da kann ich dir gleich
nochmal sagen, es geht nämlich
Tooling, was, wo man du, damit
du, ähm, Git-Historien
analysieren kann. Und
zwar, wenn ich jetzt
das auf die Schnelle hinkriege,
ach,
dann, aber es gibt ein cooles Tooling
mit, ähm, der nämlich
auf Grafen-Datenbanken aufbaut, wo
du halt die Historie halt in die Grafen-Datenbank
reinlesen kannst, einlesen kannst,
und dann dir, ähm,
mit Abfragen anschauen kannst,
nach bestimmten Pattern
angucken kannst. Aber wie das nun mal so ist,
wenn man das schnell braucht…
Du, Sandra, das ist, das ist überhaupt kein Problem.
Ich hab grad mal auf die Uhr geguckt. Wir sind jetzt schon
47 Minuten bei der Aufnahme.
Also, wir werden
es nicht mehr in der Zeit schaffen, weil da sind
ungefähr 45 Minuten. Wir haben noch so
viel vor uns. Wollen wir eine zweite,
einen zweiten Termin machen? Wollen wir eine Folge
zwei machen? Ja, können wir, können wir
machen. Gut.
Können wir auf jeden Fall machen. Und wir
haben jetzt grad das Tooling angefangen, nämlich
ähm, der Q-Assistent.
Da gibt’s, ähm, jetzt kann man, es gibt auch Vorträge
von Dirk Mahler, der sich
dann auch einen ganzen Vortrag darüber zeigt,
wie man Git-Historien halt an der Stelle
halt… Ja, super. Dann können wir das ja auch noch in die
in die Shownotes mit aufnehmen. Also,
dann stoppen wir jetzt erstmal.
Wir machen nochmal einen zweiten
Termin. Wir machen Folge zwei. Das ist
zum ersten Mal passiert, aber ich finde das super.
Und das Ziel ist ja auch wirklich, authentische
Podcasts zu machen und jetzt keine,
weiß ich nicht, keine, ähm,
vorgefertigten und marketingmäßig
aufbereiteten Podcasts.
Ähm, insofern werden wir beim nächsten Mal dann
starten oder weitermachen. Also,
starten mit dem Thema, ähm, welche
Arten der Versionsverwaltung gibt’s denn? Es gibt ja
zentrale und verteilte. Damit können
wir beim nächsten Mal sehr gut starten.
Insofern sind wir noch mittendrin in dem ersten Punkt
der Perlenkette, Versionskontrollsystem.
Ich würde sagen, für heute
sag ich jetzt erstmal vielen Dank für das
nette und aufschlussreiche Gespräch
und auf bald.
Auf jeden Fall, auf bald.

Folge 16: Agile Self Assessment

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Der weltweit tätige Agile Coach Ben Linders hat ein Self Assessment Kartenset als Unterstützung für Retrospektiven entwickelt. Ich habe die deutsche Übersetzung erstellt, inklusive der DevOps Erweiterung, so dass wir über einige Aussagen der Karten ein interessantes Gespräch (in Englisch) führen konnten.

In this podcast, Dierk Söllner interviews Ben Linders, an expert in Agile and DevOps practices, living in the Netherlands. They delve into the nuances of DevOps, its broad collaborative approach within organizations, and the intersection with Agile methodologies. Ben introduces his Agile Self-Assessment Game, a tool designed to foster team improvement and discussion. He shares insights into cultural differences in Agile implementation, the importance of commitment and psychological safety within teams, and the effectiveness of various Agile practices across different organizational contexts. The episode is a rich exploration of Agile and DevOps concepts, emphasizing practical tools and strategies for enhancing team performance and collaboration.

Inhalt

  • Introduction of guest Ben Linders
  • Definition and discussion on DevOps
  • The Agile Self-Assessment Game by Ben Linders
  • Role of gamification in business and team improvement
  • Importance of collaboration and communication in organizations
  • Agile methodology, including practices like Scrum and Kanban
  • Culturally diverse implementation of Agile practices
  • Team dynamics, commitment, and psychological safety
  • Practical Agile tools and techniques for teams
  • Celebrating successes and creating a safe team environment

Transkript (automatisiert, daher keine Gewähr 🙂 )

devops auf die ohren und ins hirn ein podcast rund um devops von Dirk Sölln
hallo und herzlich willkommen zum devops podcast auf die ohren und ins hirn wir haben zum zweiten
mal jetzt einen englischsprachigen gast so dass ich jetzt auch auf das englische wechseln werde
also für die deutschsprachigen zuhörer hello and welcome to the devops podcast auf die ohren und
ins hirn which means devops right to your ears and into your brain this is the second podcast
for the german series with an english speaking guest the first one was rob england and now
welcome ben linders he will introduce himself so i will pass it over ben could you please
introduce yourself
to the listeners yes thank you derek i’m ben linders living in the netherlands i’m a trainer
coach advisor author and speaker so most of time now i’m working together with organizations and
teams to train them into increasing their agility helping them to find ways to improve their way
of working it’s a mixture of training and coaching i’m also advising organizations
on how they are doing software development finding new ways to to do that finding ways
to improve their performance and i’m also author of a couple of books and a speaker
at conferences i also do a lot of workshops and mini workshops at conferences so most
of the talk is focused on topics like deploying software development management practices
continuous improvement collaboration communication and professional development and the main focus
is there to help individuals using software development design modeling also my main
focus is in performance agreement and internship with digital technologistsWhat Heavyこう
help people to improve their value within the organization and to improve the value that
the organization is delivering as a whole to their customers and stakeholders
all right that sounds good and i think i will place your your website link to the show notes
so every kind everyone can can read and look for your um for your products and for your services
after having heard this podcast so we came together because i found a gamification part
on your website we will talk about this one about the agile and assessment cards but
first of all all of my guests i asked them to define or describe devops
it’s a devops podcast so how would you define devops well i think defining
i would like to do it in a way that is actually not limiting because that is actually one of the
strengths of devops that it’s about connecting people so there’s two things which stand out on me
first of all devops meaning collaboration broad collaboration within the organization
and it initially started as having people from development from operations working together
but i i would to see it as as a general theme of
finding ways to increase the collaboration within your organization not not just limited to people
from developers or operations but for anybody involved in the development chain of products
to improve their collaboration improve their communication the reason being that i think
that key aspects for organizations to to improve their results are mostly focused around this
collaboration and communication parts and this is where devops provides the culture provides the
boundaries to help the neural network we lead the mental promoting the split yourself to
transform ourselves the ways we just came up with devops means and also provides the techniques
to to do this in the organization right that’s it sounds good we came together because you developed
the gamification to help customers to help companies to improve their work
maybe you should describe
what you
auf meinem Website, welches sich als DHL-Self-Assessment-Game nennt.
Ich habe den Namen Game in einem Titel benutzt, aber wie bereits erwähnt, ist es vielmehr
Gamification, das bedeutet, dass es die Anwendung von Mindset-Techniken aus der
Gaming-Welt in die Business-Welt bringt, um Organisationen zu helfen, um Teams sich zu verbessern.
Die Self-Assessment-Parte dieses Games betrifft das Bilden und Verständnis, wie man
sich in der Organisation befindet.
Selbst-Assessment betrifft den Fokus auf die Leute, die ihr eigenes Assessment machen, anstatt
ein externes Assessment zu haben oder einen Auditor in die Organisation oder zu ihrem Team zu kommen
und darauf zu achten, wie sie es machen.
Also ist es tatsächlich die Bildung von Fähigkeiten für Teams, um, wenn man den DHL-Term benutzt,
darauf zu achten, wie sie es machen, aber in einer Art und Weise, dass sie wissen können,
was ihre echte Leistung ist und in einer Art und Weise, dass sie wissen würden, was sie da verbessern.
Die andere Sache ist, dass es sich darum handelt, wie man sich als Team verbessern kann.
Ich bin mehr in Agile verwendet als ein Mindset und ein Konzept, nicht so viel wie ein bestimmtes
Prozess oder eine Art und Weise, wie es funktioniert.
Manche Leute denken vielleicht an Scrum, wenn sie Agile sind.
Das ist sicher nicht der Fall und tatsächlich gibt es viele Ausstellungen, die verschiedene
Methoden für diese Karten bieten.
Ich denke eher an Agile als eine Art, die für mich eigentlich Grundsatz ist, Software
zu entwickeln, das zusammenarbeiten ist, es in einem kurzen Zeitraum macht.
Das heißt, es geht darum, die Art und Weise zu verbessern, wie du dein Software-Development
kontinuierlich machst und darauf konzentriert bist, die Leistung deiner Kunden zu erzeugen.
Okay, richtig.
Also, du hast ein Kartenset entwickelt, bis zu 52 Karten für die Agile-Parte und es gibt
einen DevOps-Extensionen-Pack mit 26 Karten.
Also, wenn du es für DevOps-Karten nutzt, haben wir 76 Karten, nur um selbst zu prüfen,
richtig?
Ja, das ist richtig.
Es gibt tatsächlich auch ein DevOps-Extensionen-Pack für Scrum, welches, wenn ich mich nicht
verletze, 39 Karten hat und es gibt auch ein DevOps-Extensionen-Pack für Kanban, welches
tatsächlich 52 Karten hat.
Der Grund dafür ist, dass es so viele gute Praktiken in Kanban gibt, die sich darauf
konzentrieren, wie du dein Werk machst und wie du es verbessern kannst, dass es mir die
Möglichkeit gab, viel mehr Karten für Kanban zu machen.
Also, wenn du das totale Set von Karten nimmst, dann hättest du ungefähr 200 Karten für
Kanban.
Was, übrigens, viel zu viel ist, um ein Spiel mit ihnen zu spielen.
Richtig.
Du kannst Wege für das oder das spielen.
Genau.
Also, was ich immer sage, wenn Leute mit diesem Spiel spielen wollen, ist, dass das erste
Ding ist, darauf zu konzentrieren, worauf du dich gerade konzentrieren willst und dann
ein Subset der Karten zu machen, die du in dieser bestimmten Situation nutzen willst.
Also, präsentiere deine Karten vorher, bevor du ein solches Spiel mit ihnen spielst.
Ja.
Also.
Und für die Agile-Parte und den DevOps-Extensionen-Pack?
Ja.
Für die Agile-Parte und den DevOps-Extensionen-Pack.
Ja, also für die Agile-Parte und den DevOps-Extensionen-Pack.
Da sind mehrere Sprachen verfügbar und die deutsche Extension, die deutsche Translation
dafür wurde von mir erledigt, also danke dir für die Chance, dein Werk zu übersetzen
und es für Deutschland verfügbar zu machen.
Also, danke dir für das Übersetzen der Karten.
Richtig.
Also, ich denke, es war sehr, es ist sehr beeindruckend, glaube ich, weil es einige
grundsätzliche Fragen gab, die nicht diskutiert werden sollten.
But there are some questions and some points on your cards.
I think we can talk about it.
And because talk about your experience, maybe all over the Europe part or all over your customers.
So I want to open up the mind and the experience from Germany to all the other countries you are supporting.
So we may start with Agile Card 3.
And that’s the statement or the question.
The team is committed and takes responsibility for delivery.
Okay, right.
So that’s just the appointment.
But what if not?
What if there’s no commitment?
What if the team does not take commitment and does not take the responsibility?
Well, actually, if the team is not taking this commitment, then there’s some gray area in commitment.
We can go into that a little bit later.
But the team.
It’s not saying, okay, we want to do the best we can to deliver value to our customers.
And we’re focused on delivering that stuff.
I think it’s one of the basic principles of Agile.
And actually, it’s the basic principles of doing work that is valuable for somebody.
You want people to really be involved in the work and to really know why they are doing it and to understand their customers
and deliver something that will be valued to their customers.
And this is the kind of commitment that you’re looking at.
So it’s not a part commitment like Okay, we’re going to put in 40 hours a week, and we’re going to be working hard, but it’s a commitment,
which is looking on the actual impact that the team tries to make with the product of the service that they are delivering.
And that’s also why you say, okay, not just through the work, but it also means putting it into the hands of your customers, which is a delivery part in there.
It’s not just about how they deliver.
All right.
Good.
Not just making a product, but just making it available.
Right, so what do you think, if the team does not take responsibility for delivery,
what is the main cause for that?
Is it just the management behind the team or is it the team itself who does not take responsibility?
Well, actually you’re diving into the way that you actually can use these cars
and that you actually use the game with the team.
Because if I use these cars with the team assessment,
this is the kind of discussion that I would like to trigger.
Be it in a team, when the team is playing with the cars,
or being when people from the organization and teams are working together on this.
Because if you see that there are different views like,
okay, I’m not sure if we really are committed to deliver value to the customers
or we see some barriers in there,
that’s where you want to dive deeper into these kind of discussions.
There can be various reasons in there.
There can be reasons that teams are scared to actually give any commitment in the organization
because commitments are treated in such a way that if the team doesn’t live up to that commitment,
they’re somehow going to be punished.
They’re somehow going to get into a lot of trouble.
And if this is the culture in the organization,
then there’s a big chance that teams don’t want to take that commitment
because they will be afraid that they cannot live up to it.
Actually, it is.
It is.
This is a discussion that we saw in a similar way in the Scrum Guide,
which initially used the word commitment also as a kind of sprint commitment on theme
and then later moved out this commitment word from this sprint part
because they found out that it would actually backfire on the way the team were working with Scrum.
Instead of being committed, they were actually sacrificing quality
to just deliver the full functionality and to deliver on time,
which was not how it was ever intended in there.
So, the committed part dives into do you have the right atmosphere in the organization
where teams dare to take commitment for the things they do,
dare to take commitment for delivering,
knowing that they will do the best they can in there.
It usually goes back again to the collaboration between the teams
and the management in there.
If you want to have a real good environment where teams can be committed.
Right.
So, there are both sides of…
They don’t let me take responsibility
or I want to take responsibility and I fight for it.
I work on that and to get this responsibility and to deliver to the customer.
That’s okay.
I think it’s quite good to have this deep dive following up this question.
It’s these kind of discussions that actually help.
It’s these kind of discussions that help organizations to find out where the real problem is in there.
And I actually had situations where managers truly wanted to give freedom to teams
and wanted them to take responsibility.
But given to how the culture has been previously,
a lot of teams are still scared to take this responsibility.
And this is actually where I tell teams like,
okay, just try out, take this responsibility,
dare to do whatever you can and see what happens in there.
Yes, right.
I heard from a German HR coach or from a responsible HR coach for, I think, 50 scrum masters.
He said, okay, a good scrum master, a good coach is someone who breaks a rule every day.
One rule every day just to have a look.
Where are the rules?
Where are the borders who can go over?
I think that makes sense.
And actually, I would question whether…
Are really rules or not rules?
They might be perceived as rules by the team.
Yes.
Okay, are we allowed to do this or not?
I worked with a project manager one time who had a simple statement like,
if there’s no rule anywhere which tells us that we’re not allowed to do this,
then let’s just do it and see how it works out.
Yes, right.
That’s it.
Okay, so I would like to switch over to Agile Card 8.
There’s the question.
Test cases are written up front.
It’s based on requirements and user stories.
And the first part of my question is,
do you see any difference between the countries where you are working?
So are there regional differences between the part of this question?
Yeah, I think it’s regional and often even more cultural differences
between the way that organizations are working.
Also the way that organizations are applying Agile.
For instance, when I was in Australia working with teams over there,
I noticed that it’s very common to have business analysts within your team
as people who have a deeper knowledge on the requirements area
and who are part of a team at one hand,
but they’re working very intensively together with product managers
or product owners to clarify what the product actually needs to do.
So this really domain knowledge of the business is a key aspect.
And the business analyst role, which was there already before
that those organizations started to incorporate Agile,
a lot of those organizations managed to keep this business analyst role,
but they actually moved it into the team.
And I think by making those business analysts part of the team and team members
and improving the collaboration between the business analysts, developers and testers,
I think that’s giving a lot of improvement.
I see also cultures where there’s still a big difference
between product owners and the teams
when it comes to defining the requirements
and discussing the requirements and clarifying them
up to the level that it might even harm working in an Agile way.
One organization I worked with started to implement Agile
in the different teams in there.
And after a couple of months, I noticed big differences between the projects
where the product owners and the teams were working together.
And I think that’s a big difference between the projects where the product owners and the teams were working together.
And I think that’s a big difference between the projects where the project owners and the teams were working together.
And I think that’s a big difference between the projects where the project owners and the teams were working together.
really was available to the teams and really worked together with the team very intensively
to clarify what their customers needed
and really was using also things like the product review
to see what the team had delivered and giving feedback on that
versus product managers who actually stated their role and said,
okay, I just gave you a specification
and I’m going to be back in five or six months from now
when the project is finished to see what you have delivered.
I didn’t even want to attend the product reviews.
And those teams who managed to get their product owners on board,
they got much bigger benefits.
And it was actually a win-win.
It was a win-win for the teams and it was a win-win for the product owners.
So it was actually a culture clash within the organization.
And actually, the funny thing was that after a couple of months,
discussions were ongoing between the different product managers in the organization
where they said like, okay, but I’m working in a different way with the teams right now.
And yeah, initially it took me more time.
But right now, take a look at my agenda.
I actually got much more freedom to do stuff.
I got time to dive into topics that I couldn’t dive in previously
because right now the teams can do much more themselves.
So they actually managed to free up their agenda by working in an agile way
and getting better results from teams.
That’s right.
I think it’s, to my point of view,
user stories are just an invitation to discuss something,
not to describe everything,
switching from business cases or other traditional things
to a modern way of describing requirements.
No, it’s just an invitation.
And to start a discussion, and discussion means investing time,
and you will be paid off after that, just as you mentioned.
Yeah, I agree.
You’re looking for the most rich communication techniques that you can use.
Face-to-face contact, face-to-face communication,
even if it’s remotely via video connection,
it’s much better than trying to use documentation.
So that was the second example for having your cards using
for just to start discussion and self-assessment.
Moving on to Agile Card 11, which states,
the team knows how much they can deliver.
It’s a short sentence, but very expressive and with much meaning in it.
And what?
What does that mean in practice, to your point of view?
What you’re actually aiming at with this card is that teams know their capability
and you want the teams to work in a sustainable space.
So when teams know how much they can do and they know their capability,
they also know what they are capable of, what they are not capable of.
They’re in a much better position to make realistic discussions
with the product owners, with their customers,
and to start a conversation.
And to say what they can deliver and what they cannot deliver.
What you want to prevent is putting pressure on teams.
What you want to prevent is overloading them.
And the more teams are capable of knowing what they can do and what they cannot do,
it empowers them in these kinds of discussions when they are put under pressure.
Because then they can say, well, this is how much that we can do.
And what we can actually discuss about is what we will be doing.
But putting more pressure on us won’t give you a better result.
It will actually give you worse results.
So it’s about empowering the team, basically.
Regarding my teams, I have one team in mind,
which overloaded itself for weeks, for several sprints.
They were taking cards and were taking stories for their sprints.
And I think for six, seven or eight sprints, they did not deliver what they committed.
And I got the feeling that they don’t have the point on that.
They are not feeling committed.
Just putting the same pressure.
But if they did not reach their goal, and as I mentioned, six or seven sprints in the past,
they did not reach their goal.
But it doesn’t matter.
It’s okay.
So just take another chance and fail again.
What was a hard work to tell them.
What does it mean?
You know what?
You know what you can deliver, how much you can deliver, and commit yourself to that.
Exactly.
And if you know how much you can do, I’ve seen teams actually where I had to make them
think differently about things like project deadlines.
When they started on the project, when they planned their first sprint, they got worried
like, okay, if we keep on working like this, if this is the amount of stuff that we’ll
be doing every sprint, then we won’t have everything ready at the end of the project.
And then they also started taking on more work and weren’t able to finish it.
So after a couple of sprints, I actually got them together and I told them, like, you should
stop worrying about your project deadlines, about the delivery of your project.
The only thing you should focus upon right now is on the sprints that you are doing.
Trying to do your sprint the best you can.
Learn from what happened in the sprint, use your retrospective to see where you can improve
there.
And if you see where you did well work, what are your strengths that you can use to even
further improve in there.
And if you work in that way, you’re going to be doing the maximum you can.
And if that means that you still can’t make the deadline on the project, well, you’re
not going to make it if you put on more work.
Right.
That’s actually going to backfire.
So that’s not going to be the solution.
So stop worrying about the project scope, stop worrying about the project deadline.
This is something that the project manager and the product officer should do.
And if they know what your capacity is, then they can take the proper decision on prioritizing
what needs to be done.
I think there’s another point to start discussion about different roles and different responsibilities
for that.
It’s quite good.
Exactly.
Exactly.
And this is also where the cars will show whether a certain statement that is made on
the car.
It’s not really a question, it’s more like a statement.
If you have a team.
If you also have teams involved with your product owners and project managers, then
you can actually discuss like, okay, who’s taking responsibility for this?
This is something that we should be doing as a team or multiple teams.
It is something where we expect the product owner to be in the lead.
This is something where we expect the project management to be in the lead.
And the cars will help them to discuss this and to see if this is properly covered or
not.
Right.
And so you can use your cards to rerun the case.
Right.
So you can play the game after three months or six months and have a look if anything
changed.
Exactly.
Exactly.
Actually, I’ve seen teams who use these cards at the start up as a team to discuss, okay,
what’s the main stuff that we should be focusing on right now?
And who’s going to be doing this?
So they use it as a kind of kickoff for their teams right now.
And then after three months, two or three months, again, they take a subset of the cards, do
a kind of self assessment and see how they are doing at that point in time and see what
other things they can do.
And that’s what we’re going to take along right now.
So I would like to move on to the Agile Card 16.
And this means the team tracks progress daily, for example, with burn down charts.
How does a chart help to your point of view?
The main reason of using a chart, which can be a burn up or burn down or any other mechanism,
is visualization.
What you want to do is to make sure that you have the right visualization.
Right.
So what you want to do is to put it in a chart, make it visible for everybody involved
in there.
My experience is that when you start making stuff visible, when you start drawing it
out, whether that’s a whiteboard or whether that’s on a tool or whatever, it becomes a
lot easier for people to discuss it, to see how they are doing.
So visualization is a key technique in there to show how the team is doing.
Yes, I think that’s right.
And regarding my team.
What I had in mind for the Agile Card 11, I asked them to use the burn down charts for
each sprint.
And we got a clear image of what they did not deliver.
So the burn down chart does not burn down.
It doesn’t go to the zero line.
So they saw for five sprints, oh, we did not deliver.
What?
We committed, right?
It’s visualization.
Exactly.
Exactly.
And once it becomes visible, then people can see, okay, is this, is this really a problem
or not?
And how should we act on it?
It prevents a lot of discussion, much more power that you can do with a picture than
you can do with words.
That’s right.
So, um, that’s the Agile Card 18 and I think, uh, it’s, I think would be one of my favorite
cards.
Uh, the trainings I give for, um, scrum and for DevOps.
The Agile Card 18 means, uh, or states face to face conversation is preferred for conveying
information, conveying information.
And I think today it’s often, uh, a challenge.
You have, uh, teams sitting all around the, the world, uh, or, uh, different buildings.
So they’re not in, uh, not sitting together for that.
That’s what, what, what I see it.
Um.
So, um, so I think, uh, the Agile Card 18 is a, is a, is a great platform for, uh, for
most of my clients, for most of my customers.
What’s your, uh, impression for that.
I, I think basically this is becoming the norm.
I think we should start with the assumption that getting all the people at one place,
getting them into one room to do everything that needs to be done end to end is simply
not possible in, I think, nine out of 10 situations, but probably in 99 out of 100 situations.
There’s different reasons for this.
One reason being, that, uh, I think it’s a very good tool.
Das heißt, wenn man die Systeme erledigen möchte, die gerade entwickelt werden müssen,
sind diese Systeme so komplex, dass sie viele Leute betreffen,
und es ist einfach nicht möglich, all diese Leute in einen Raum zu bringen.
Es würde nicht funktionieren, weil es zu viele Leute gäbe.
Das andere ist, dass wir auch nicht denken sollten,
dass wir einfach alle auf die gleiche Stelle kommen und dort sind
und acht Stunden dort arbeiten und zusammenarbeiten.
Menschen können von überall arbeiten,
sei es in ihrer Heimat, sei es in der anderen Teil der Welt.
Und ich denke, remote arbeiten ist der Standard jetzt.
Ich habe meine eigene Situation angeschaut.
Die meiste meiner Arbeit ist gerade remote.
Und ich kann viele Dinge remote machen,
sei es Menschen zu coachen,
zusammen mit Teams zu arbeiten,
meine Trainings- oder Präsentationen zu entwickeln.
Es gibt also viele Dinge, die ich remote machen kann.
Wenn man sich die Kommunikation anschaut,
die eine Sache, die ich versuche,
mit den Teams anzuzeigen, ist,
dass die wichtigste Sache in der Kommunikation Distanz ist.
Und Distanz ist nicht nur physische Distanz,
Distanz ist auch emotional Distanz.
Einer meiner Seitenarbeiten, die ich mache,
ist das Schreiben für InfoQ.
Redakteure für InfoQ sind überall auf der Welt.
Wir sehen uns meistens ein oder zwei Mal im Jahr,
manchmal sogar weniger.
Aber wir haben eine so starke Verbindung mit einander.
Wir kennen die Dinge, die wir am meisten wertschätzen.
Wir kennen die Dinge, die unsere Benutzer,
die Redakteure für InfoQ,
suchen.
Und wir sind so stark verbunden,
dass nicht in dem gleichen Ort zu sein,
eigentlich kein Problem ist.
Denn unsere emotionale Distanz ist sehr klein.
Also kann ich einfach viel machen,
mit E-Mail, mit Slack,
manchmal mit Skype-Anrufen.
Und wir können tolle Sachen machen,
während wir überall auf der Welt distribuiert werden.
Wir müssen nicht in dem gleichen Raum sein,
weil unsere emotionale Distanz sehr klein ist.
Und das zahlt für die physische Distanz.
Und wenn ich physische Distanz meine,
meine Vorrednerin lebt in Neuseeland.
Also das ist ungefähr so weit,
wie wir von dort aus gehen können.
Und wir können zusammen sehr gut zusammenarbeiten.
Okay, also es gibt einen besonderen Sinn
hinter dieser Satz,
hinter dieser Frage.
Okay, also emotional Distanz.
Ich denke, das ist ein guter Punkt,
um darauf zu arbeiten
und darauf zu schauen.
Und das ist aufgrund der Kultur
und der Art und Weise,
wie du und dein Leiter
und wie dein Team
die Arbeit machen
und wie sie zusammenarbeiten.
Richtig.
Ja, ich denke, es ist die Kultur,
die Glauben,
das gemeinsame Mindset,
das Wissen, was wichtig ist,
das Fokus.
Das ist die Art von Sachen,
die deine emotionalen Distanz bestätigen.
Je kleiner diese Distanz ist,
desto mehr bist du auf das,
was wichtig ist,
desto bessere Resultate
bekommst du als Team.
Ja, richtig.
Also gehen wir weiter
zu Agile Card 21,
die sagt,
das Team ist in der Lage,
unabhängig eine konstante Zeit zu halten.
Und wir haben darüber gesprochen,
weil du nicht sicher warst,
ob meine deutsche Übersetzung
den richtigen Sinn hat
oder die richtige Ausführung.
Und wir haben darüber diskutiert.
Was ist deine Idee,
wenn es um die Geschäftspressur geht?
Siehst du,
dass die Geschäftspressur da ist?
Ja, leider sehe ich
noch viel von der Geschäftspressur.
Das ist tatsächlich einer der Aspekte,
die ich in meinem zweiten Buch
über die Qualität der Arbeit
diskutiert habe.
Denn diese Art von Geschäftspressur
und auch die Druck auf den Projektleiter
oder die Druck, die die Projektleiter
auf Teams legen,
tun viel Schaden,
wenn es um die Qualität der Produkte und Service geht.
Also ist diese Art von Druck
immer noch da.
Und für mich ist es
eine Art von Überraschung,
denn wenn du in diesem Bereich sehr tief reingehst,
ist es selten,
dass ich irgendwelche Situationen sehe,
in denen das wirklich funktioniert.
Manchmal, wenn du ein Team kennst,
das genug fähig ist,
technische Dämpfe zu nehmen
und etwas auf kurze Anmerkung zu erlernen
und dann die Zeit zu nehmen,
sich davon zu erlernen
und die Probleme zu lösen, dann kann es funktionieren.
Okay, richtig.
Was ich sehe, ist,
dass es
nicht so viel Druck gibt.
Vielleicht sehe ich es nicht
und es ist da,
aber ich kann es erkennen.
Aber ich denke,
wie du es erwähnt hast,
wenn es nicht so viel Druck gibt,
wenn das Unternehmen weiß,
dass es keine bessere Qualität
oder Software bekommt
in weniger Zeit,
dann ist es okay,
wenn sie darüber sprechen,
wie viel Druck es von der Firma gibt.
Ich denke, es ist okay,
wenn sie darüber sprechen,
wie viel Druck es von der Firma gibt.
Und Druck wird nicht helfen,
um bessere Software zu bekommen
oder um die Software früher zu bekommen.
Das ist eine Diskussion,
die ich gerne sehen möchte
zwischen den Leuten
in der Managementrolle,
den Leuten in den Geschäftsrollen
und den Leuten, die in den Teams arbeiten.
Und ich habe beide Situationen gesehen,
in denen Teams sich beeinflusst haben,
aber ich habe auch Situationen gesehen,
in denen Teams sich mehr oder weniger
beeinflusst haben
und in denen die Leute
von der Produktseite gesagt haben,
es gibt genug Zeit,
nicht zu viel Arbeit zu machen.
Wie wir vorhin diskutiert haben,
Teams beeinflusst sich selbst.
Also gehen wir weiter
zu Asia Card 26.
Wenn jemand sagt,
dass er sich auf ein Produkt
beinhalten möchte,
dann muss er sich selbst
auf ein Produkt beinhalten.
Und er muss sich selbst
auf ein Produkt beinhalten.
Wir haben vorhin gesagt,
dass Teams sich beeinflusst haben,
wenn sie sich auf ein Produkt
beinhalten.
Wenn man sich auf ein Produkt
beinhalten lässt,
dann ist das auch so.
Man muss sich selbst auf ein Produkt
beinhalten.
Du musst sich selbst auf ein Produkt beinhalten,
dich selbst.
Wenn du ohne Software
ausımaßlich
Produkt und Service
haben willst und
nicht deinen Kunden
geven willst,
dann unknown
Und das ist das, was diese Karte versucht zu stressen.
Und tatsächlich, die Art und Weise, wie ich diese Karte gestattet habe,
ist, um Menschen in Diskussionen zu bringen,
wie, okay, aber was ist gemacht?
Was ist wirklich gemacht?
Wann sind wir wirklich gemacht?
Und um Diskussionen zu verhindern,
wie, okay, wir haben gemacht, und wir haben gemacht,
und wir haben gemacht, gemacht, gemacht.
Und dann, gemacht, gemacht, gemacht,
ist, wenn es in den Händen der Benutzer ist.
Nein, du willst nur einen gemacht haben.
Das ist eine End-to-End-Verantwortung.
Und es ist nur gemacht, wenn es tatsächlich da ist,
auf der Kostümseite.
Und jeder Schritt dazwischen,
du kreierst einen Art von Hand-over,
der nur Sachen verlängert,
und der, wiederum,
die Verantwortung und die Verantwortung des Teams abnimmt.
Also, du willst die Schritte so gut wie möglich auswählen.
Ja, das ist richtig.
Aber ich möchte noch etwas beiseite bringen.
Meiner Meinung nach,
wollen die Scrum-Guides,
die Team zu verbessern.
Und eine Art oder eine Teil der Verbesserung
ist,
zu sagen,
wir müssen auf die Definition von DONE arbeiten,
um diese Definition von DONE deutlicher zu bekommen,
um mehr Punkte darauf zu haben.
Also, was die DevOps-Punkte oder die DevOps-Parte betrifft,
denke ich, ist es das Hauptwerk für den Scrum-Master,
zum Beispiel,
um dem Team zu helfen,
auf die Definition von DONE zu arbeiten
und um eine mehr detaillierte Arbeit zu bekommen,
äh, nicht Arbeit,
eine mehr detaillierte Sicht auf ihre,
auf ihre Sicht,
äh, was, was sie sehen,
was DONE bedeutet.
Ich, ich denke, das ist wahr,
aber tatsächlich ist es der Art und Weise,
die du durchgehst.
Zuerst, wenn du mit deiner ersten Definition von DONE beginnst,
ich stimme zu, es wird unkompliziert sein,
du wirst Dinge verpasst,
und wenn du deine Retrospective machst,
wenn du auf das passiert ist,
wirst du herausfinden,
okay, das ist auch etwas, was wir tun müssen,
das ist auch etwas, was wichtig ist,
also, lass uns das zu unserer Definition von DONE hinweisen.
Und ich, im Grunde, denke ich, dass das eigentlich ein gutes Verhalten ist.
Sobald deine Teams mehr wachsam werden,
verändert es sich tatsächlich von einem Art und Weise,
von einer Art und Weise, wie, okay, wir müssen alle Regeln folgen,
und dann wissen wir, dass etwas gemacht wird,
zu einem Art und Weise,
okay, wir wissen, wann ein Produkt gemacht wird,
wenn wir es sehen.
Und es ist auch ein Team, das sich wachsamer wird,
weiß, wie flexibel sie sind,
in der Art und Weise, in der sie ihren Prozess benutzen,
sie wissen, ob sie einen Art und Weise der Software entwickeln müssen,
abhängig davon, was diese Art und Weise betrifft,
abhängig davon, was die potenziellen Risiken darin sind,
abhängig davon, wer darin involviert ist.
Ein wachsames Team weiß, wie man ihren Prozess wachsamen kann,
um das richtige Ergebnis daraus zu bekommen.
Und das bedeutet auch, dass sie mehr oder weniger
die Definition von DONE wachsamen,
abhängig von der Situation, in der sie sind.
Was ich versuche zu sagen,
je wachsamer dein Team wird,
desto kleiner wird deine Definition von DONE.
Initial wird es wachsamen,
aber je wachsamer es wird, desto kleiner wird es.
Denn es wird die Werte verändern,
um eine viel mehr
Mindset- und Goals-orientierte Beschreibung
der Tatsache zu haben,
anstatt den ganzen Prozess zu beschreiben.
Richtig, das stimme ich zu.
Das ist der Art und Weise, den du möchtest.
Du hast weniger Dokumentation.
Das stimme ich zu.
Das stimmt, es wird kleiner für das.
Also wachsame Teams,
das stimme ich zu Agile Card 31.
Das bedeutet, der tägliche Stand-up fokussiert sich
auf das abhängige Arbeit, das vorhanden sein muss
und die Bedingungen und dauert nicht mehr als 15 Minuten.
Was ist deine Erfahrung mit all den Teams,
die du weltweit unterstützt hast?
Gibt es regional oder kulturelle Unterschiede?
Bleiben sie in ihrem Zeitraum?
Mhm.
Ich habe gesehen, dass das eine Herausforderung für viele Teams ist.
Und tatsächlich haben einige Teams sehr gute Habits, das zu tun.
Ich hatte ein Team, mit dem ich an einem Punkt im Zeitraum gearbeitet habe,
das die Worte Point mit einem spezifischen Sinn benutzt hat.
Also wenn jemand in einem Stand-up-Meeting spricht
und die Worte Point benutzt hat, um zu sagen,
okay, ich bin bereit,
es ist Zeit für die nächste Person,
die jetzt zu sprechen ist,
um zu erzählen, wie sie sich dort machen.
Und tatsächlich, wenn jemand auf dem Ziel bleibt,
dann könnte jemand auch schauen,
und ich würde sagen,
Point?
Kann man da aufhören?
Also haben sie einen Art von Habit geschaffen,
um mehr zu den Punkt zu sein,
indem sie das Wort Point mit einem spezifischen Sinn benutzt haben.
Ich habe Teams gesehen, die ihren Stand-up in einer anderen Art und Weise machen.
Oder eigentlich sind die Scrum-Lehrer
viel mehr die Diskussion ermöglichen,
indem sie durch das Board gehen.
Sie geben einfach Zeit zum Reden
für alle Teamleute dort.
Sie machen immer noch sicher,
dass all das, was sich umsetzen muss,
synchronisiert werden muss.
Und dass die Leute versuchen,
Hilfe zu bekommen,
dass sie die Möglichkeit haben,
sich sicher genug zu machen.
Also entwickeln verschiedene Teams
verschiedene Habits darin.
Das ist wiederum, wo ich denke,
die Retrospective ist ein sehr starkes Tool.
Deine ersten Stand-ups werden fehlen.
Es ist ein neuer Weg,
und du musst herausfinden, wie du das tust.
Und deine Retrospective kann dir helfen,
zu sehen, wie die Dinge da sind,
und dann, um bessere Wege zu finden,
mit den Experimenten, mit den Stand-up-Meetings zu machen.
Gibt es irgendwelche kulturellen Unterschiede
oder Unterschiede zwischen den verschiedenen Ländern?
Nun, ich sage oft, dass es kulturelle Unterschiede gibt,
aber ich sehe auch das Gegenteil.
Ich habe mit Teams in Indien gearbeitet,
die ihre Stand-up-Meetings machen.
Und da habe ich zu Beginn Geschichten gehört wie,
okay, ich bin mir nicht sicher,
ob sie wirklich so fokussiert sind.
Und ihre Diskussionen könnten länger sein,
und sie könnten nicht sprechen.
Und ich habe tatsächlich Diskussionen gesehen,
die sehr wichtig waren.
Sie hatten Teams mit acht oder neun Mitgliedern.
Ich habe wirklich alle Arbeit synchronisiert.
Und alle haben gesprochen.
Und sie haben in fünf oder zehn Minuten
mit der Stand-up-Meeting beendet.
Und ich war wirklich beeindruckt,
wie sie es da gemacht haben.
Also, ja, es werden kulturelle Unterschiede geben,
aber oft ist es vielmehr die organisatorische Kultur
als die regionalen Kulturen.
Wenn die organisatorische Kultur
Menschen ermöglicht, sich sicher zu fühlen
und mit Dingen zu experimentieren,
dann können Teams in diesem Bereich Wunder machen.
Und dann ist es egal, ob diese Firma in Indien ist
oder in Deutschland oder in den Niederlanden oder in den USA.
Es geht vielmehr um die lokale Kulturen der Firma.
Okay, richtig, das ist interessant.
Okay, also, ich denke, wir haben ein oder zwei mehr Karten.
Also, bevor wir zum Schluss kommen,
würde ich gerne einige Beispiele von Ihrem Arbeit nehmen.
Agile-Karte 34.
Da ist die Frage.
Die Produkt-Demonstration oder Sprint-Review
wird von vielen Stakeholdern,
Geschäftsführern, Geschäftsführern und anderen Teams besucht.
Was ist Ihre Meinung?
Können Sie uns einige Beispiele von Ihrem Arbeit geben?
Vielleicht von überall auf der Welt?
Ja, ich habe hier eine große Unterschiede gesehen.
Ich habe viele Produkt-Review-Meetings gesehen,
die immer noch eine Art von Beratungs-Meetings sind.
Also, es ist tatsächlich das Team, das Beratungen macht,
und es ist das Team, das den Produkt-Mitglied anbietet.
Und oft ist der Produkt-Mitglied eigentlich der einzige Geschäftsführer in der Raum.
Und ich denke, diese Beratungen sind grundsätzlich nicht wirklich effektiv.
Die Idee der Produkt-Review ist, dass es eine Beratungs-Meetung ist,
in der man Feedback bekommen möchte.
Es ist also keine Beratungs-Meetung.
Man will Feedback auf das Produkt bekommen,
weil man diese Feedback nutzen möchte.
Man will diese Informationen nutzen, um zu entscheiden, worauf man weiter arbeiten möchte.
Und man will überprüfen, ob man das richtige Produkt in der Raum hat,
anstatt darauf zu beraten.
Ich habe Beratungs-Meetings gesehen, die wirklich offen waren.
Ich habe bei einer kleinen Start-up-Firma gearbeitet.
Und im Grunde genommen würde jeder in der Firma in der Raum sein,
wenn sie im Büro waren.
Jeder, also etwa 25 oder 30 Leute,
insbesondere der CEO.
Und tatsächlich habe ich Situationen gesehen,
in denen der CEO zu dem System, das demonstriert wurde, überwacht,
und dann angefangen hat, einige Sachen auszuprobieren und in Sachen zu typen,
und mit der Maus zu arbeiten, um zu sehen, wie das funktioniert.
Okay, wie fühlt sich dieses Produkt an?
Ist das das, was unsere Kunden möchten?
Also hatten sie wirklich alle in der Raum
und es war wirklich möglich, solche Diskussionen in der Raum zu machen.
Ich habe Produkt-Reviews gesehen,
wo ein Team und ein Produktführer zusammenarbeiten.
Und je nachdem, wer im Publikum ist,
es kann sein, dass der Produktführer die Szene setzt
und die Leute in der Raum sicher fühlen,
um in der Raum Feedback zu geben.
Und dann die Leute aus dem Team,
die das Produkt tatsächlich demonstrieren
und zeigen, was sie gerade machen.
Aber sie nehmen auch einen Art von Wunsch für das Arbeit,
das sie in der Raum machen.
Also da ist eine sehr große Unterschiede.
Ich habe Organisationen gesehen, die experimentieren
mit zwei verschiedenen Arten von Produkt-Reviews.
Es war eine Organisation, die nicht zu groß war, aber es war eine Organisation, die nicht zu groß war,
aber es war eine Organisation, die nicht zu groß war,
und es gab zwei verschiedene Orte.
Das Team der Entwicklung war in einem Ort,
die Produktführer waren in einem anderen Ort.
Und sie alternierten ihre Produkt-Reviews,
sie hatten einen Produkt-Review am Entwicklungs-Schein,
wo es nur ein paar Produktführer gab,
die viel mehr auf das technische Teil des Produkts konzentriert waren,
wo das andere Produkt-Reviews
mit einfachen Mehrheitenukeben låst.
Und die anderen Woche waren bei Produktführern.
Und dann waren ein paar Entwickler dort,
die eine strategischere Perspektive mit den beiden Ortebarkeiten
ergeben konnten.
Und indem sie字ieren,
auch in Nina hat sie verschiedene Vorsbuilten,
die sie Grove Bhushabды gelementieren.
Und diese kh hazards!
Das mainly Das eigentlich noch eine rein
Das eigentlich noch eine rein
Äußerliche als setzt es hier auf.
Man hat das Gefühl,
wenn man vitamin-纥 eins passe,
dann hat man einevingtiative Eschshi
Wenn man aufouleist ich habe jetzt im ungefähr der gtver-
persönlich verunssympfung Gefühlt 타
Also sie haben keine saber aus Свφ haben zu tun.
Agile Card 52, the last one for this podcast and the last one from your card set, which means team members enjoy the work that they do, have fun and celebrate successes.
What do you experience? What’s your experience about that?
Well, this actually has some cultural aspect in there. I think what I’ve seen with teams in the Netherlands and also with some of the teams in Germany and there, like celebrating your successes, it’s still some kind of cultural thing like, okay, celebration is something that you don’t do in the office.
If you want to celebrate and you will go out to a bar or you’re going to have a party, but celebrating in the office, like this is work. This is serious stuff, right?
And do you have fun at work?
It’s the same. If you want to have fun, you go out to bars and do it in your private time.
Well, you can still have fun as a team. And I think it’s actually important to have fun. The thing behind having fun is that it also creates a safe culture.
So if it’s safe enough to have fun, if it’s safe enough to have a laugh, if it’s safe enough to sometimes tease somebody a little bit on some stuff, it’s also safe enough to speak up if something is really bothering.
And again, this psychological safety is a key aspect for teams, for people to work together in teams.
So if you want to create this psychological safe environment, making sure that people can also have fun, can have a laugh, is very important because it helps to create this environment, which is so essential for people to work together.
That’s right. Safe safety, yes.
Okay, Ben.
Having a look at the time box, we are just over the 45 minutes, which was our time box, but I think it was a great part.
And I’ve learned very much from your worldwide experience about that.
Is there anything you want to add?
Did I miss some really great card or some really great point?
Well, I think not really a card.
We only went through the HR card.
As you mentioned, there’s a DevOps card.
There’s a set for software.
There’s also a set for business agility, so we take on different aspects of collaboration there.
I think the key thing for this agile self-assessment game is not that much a card, but it’s the playing formats.
And what I actually have seen is that I’ve described, I think it’s something like 10 different playing formats as a guideline with the cards to give people some ideas on how to play with them.
And what I found out is that people actually took this kind of inspiration.
And they developed their own games and developed their own playing situations to use the cards in a way that made sense to them.
And that actually makes me feel very happy.
So that’s again, the difference between game and gamification.
It’s not about the cards.
It’s not about the rules.
It’s about giving people a tool, an agile coaching tool that they can use in the way that works best for them.
And I actually encourage this by saying, okay, if you are a player and you know, if you have a good technique, then you can do it.
Then you can use it.
Okay, wenn du das Produkt kaufst, wenn du die Karten auf meinem Website downloadst, bekommst du freie Lebenszeit-Support.
Also, wenn du diese Karten in deiner Organisation benutzen willst und du eine Frage hast, wie man das macht,
oder du willst nur ein paar deiner Ideen checken, wie man mit ihnen spielen kann,
dann ruf mich an und ich helfe dir mit dem. Ich werde dir einige Ideen geben, wie man das macht.
Oder du kannst deine Ideen mit mir verabschieden, weil ich finde es wichtig, dass die Leute die Dinge in deinem Umfeld benutzen.
Und das ist, warum ich diese zusätzlichen Schritte für die Leute verabschiede, um es ihnen sicher zu machen, Dinge zu probieren.
Okay, danke.
Also, ich werde einen Link zu deinem Website geben, wo jeder die englische oder die deutsche Version kaufen kann,
um dieses große Selbstassessmentspiel zu bieten und agile Arbeit zu bieten.
Also, danke.
Danke dir, dass du ein Gast in meinem Podcast warst und ich hoffe, dass wir uns bald wiedersehen.
Danke, dass du mich besucht hast.