Folge 68: Dierk, Falko und Luca zu Wertstrommanagement (2/2)

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In dieser Folge des DevOps-Podcasts diskutieren die Teilnehmer ausführlich über Wertstromanalysen im Kontext von DevOps. Sie erörtern die Bedeutung der Kundenperspektive, die Identifikation und Visualisierung von Wertströmen, und wie man durch deren Analyse effiziente Optimierungsstrategien entwickeln kann. Besonderer Fokus liegt auf der praktischen Durchführung einer Wertstromanalyse, der Einbeziehung verschiedener Teamrollen und der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen. Sie teilen auch Einblicke und Erfahrungen aus ihrer eigenen Praxis und referenzieren relevante Literatur und Methoden.

Inhalt

  • Einführung in Wertstromanalysen und deren Bedeutung in DevOps
  • Diskussion über die Kundenperspektive in Wertströmen
  • Identifikation und Visualisierung von Wertströmen
  • Praktische Durchführung einer Wertstromanalyse
  • Rolle verschiedener Teammitglieder in Wertstromanalysen
  • Bedeutung von Metriken und kontinuierlicher Verbesserung
  • Diskussion über Tools und Methoden für Wertstromanalysen
  • Erfahrungsaustausch und Praxisbeispiele
  • Literaturhinweise und Schulungsempfehlungen

Shownotes

Dierks Roman zu Wertstrommanagement

Transkript (automatisiert erstellt, wer Fehler findet darf sie behalten)

DevOps – auf die Ohren und ins Hirn
Ein Podcast rund um DevOps
Von Dierk Söllner, Falko Werner und Luca Ingianni
Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Podcasts DevOps auf die Ohren und ins Hirn.
Gestaltet und produziert von Luca Ingianni, Dierk Söllner und Falko Werner.
Wir sind DevOps-Trainer und Coaches mit langjähriger Erfahrung.
DevOps umfasst für uns kulturelle, organisatorische und technische Aspekte.
Heute dürft ihr euch freuen auf den zweiten Teil der Unterhaltung,
die Dirk, Falko und ich angefangen haben in der vergangenen Folge,
wo wir uns dem Thema Wertströme, Wertstromanalysen, Wertstromdesign genähert haben.
Und diese Folge wurde so spannend und so lang, dass wir beschlossen haben, sie in zwei Teile zu hauen.
Der erste Teil war also der, nennen wir es mal, etwas allgemeinere Teil.
Und der zweite Teil, der soll jetzt noch viel konkreter sich mit dem Thema befassen.
Wie macht man denn eigentlich ganz praktisch so eine Wertstromanalyse?
Wie läuft das denn ab?
Worauf möchte man achten?
Was wird man dabei vielleicht beobachten?
In welche Probleme wird man vielleicht laufen?
Also freut euch mit mir auf diesen zweiten Teil dieses Podcasts über Dirk Söllner.
Wertstromanalyse.
Ist die Wertstromanalyse, der Value Stream Mapping, der erste Schritt?
Muss man vorher noch an irgendwas anderes denken?
Welchen Wertstrom will ich denn genau angucken?
Das ist ja vielleicht ein Thema, eine Frage, die man sich vielleicht vorher beantworten muss.
Ja, also erstmal die Frage, welchen Wertstrom.
Und ich habe ja vorhin gesagt, ihr dürft mich gerne korrigieren.
Ihr habt es bis jetzt noch nicht gemacht.
Wer euch erinnert, so vor 10, 15 Minuten habe ich was erzählt von, dass die richtigen Leute zusammenkommen.
Also die, die im Wertstrom mitarbeiten.
Und davor finde ich noch einen ganz wichtigen Punkt.
Und Falko, du hast mich eben schon auf diesen Hinweis von mir jetzt gebracht.
Du hast von Kunden gesprochen und von gemeinsamer Sprache.
Das, was ich eben auch interessant finde, ist, wenn man mit dieser Technik von dem Value Stream Mapping,
wenn man startet, ist eigentlich sozusagen der erste Schritt, also der Schritt Null quasi, die Stimme des Kunden.
Ja, also sich zu überlegen, aha, ich will Wert schöpfen.
Ja, ist ja wunderschön.
Dann muss ich ja jemanden haben, der bewerten kann, ob das wertvoll ist, also ob das Wert für ihn generiert.
Und auch das, finde ich, ist ein Unterschied, zumindest in der Sichtweise zu einem Prozessmanagement.
Also insofern, um das nochmal klarzumachen, der erste Schritt ist, wenn man diese Frage geklärt hat,
wir können etwas verändern, wir wollen etwas verändern, dass man dann sagt, okay, was ist die Stimme des Kunden?
Was will der Kunde von uns?
Und allein das ist auch schon mal häufig.
Eine sehr hilfreiche und wertvolle Aktivität, nämlich klarzumachen, was will der Kunde von uns?
Und da ist man dann manchmal auch vielleicht gar nicht ehrlich oder man weiß gar nicht, was der Kunde wirklich will.
Und auch das finde ich einen schönen Nebeneffekt.
Man macht sich mal wirklich Gedanken, was liefern wir alle in einem Wertstrom, einen Wert für einen Endkunden?
Also insofern, das ist vielleicht nochmal der Vollständigkeit halber zu ergänzen.
Der erste Schritt ist.
Sich über den Wunsch, über die Stimme des Kunden Gedanken zu machen.
Im Rahmen einer Wertstromanalyse, also Value Stream Mapping oder noch davor?
Also für mich ist das, also man kann es natürlich vorher machen, aber für mich ist es Schritt oder Aktivität in der Value Stream Mapping,
also in der Analyse, weil ich damit eben auch sicherstellen kann, über welchen Wertstrom rede ich.
Also ich habe mir einen Wertstrom überlegt und dann fange ich an, wer ist der Kunde dieses Wertstroms?
Was sind die Stakeholder und welchen Wert liefere ich diesen Kunden, diesen Stakeholdern?
Wie geht es dann weiter, wenn man letztendlich weiß, was man an Wert liefert, für welche Kunden?
Wie muss man sich so eine Wertstromanalyse vorstellen?
Also wir haben alle Personen.
Versammelt, von denen wir meinen, dass sie dazu beitragen können, von den Product Ownern, bis zu den Testern, bis zu was weiß ich noch wem alles.
So weit wie der Wertstrom halt geht.
Dann sollte man sich mal überlegen, haben wir den denn wirklich richtig verstanden, unseren Wertstrom?
Jetzt haben wir diese ganzen Leute.
Man geht ja rein mit irgendeiner Idee, woraus der Wertstrom denn besteht.
Und meistens, wenn man dann alle zusammentrommelt, an die man so gedacht hat, dann stellt man fest, dass die sagen, ja, aber an folgende Leute haben wir ja noch gar nicht gedacht.
Und folgendes haben wir noch gar nicht gedacht.
Das heißt, der erste Schritt ist eigentlich wieder ein Schritt zurück.
Nämlich der zu sagen, okay, was haben wir übersehen?
Wie sind unsere Wertströme wirklich?
Und erst wenn man diesen Schritt gegangen ist, dann kann man sagen, welchen wollen wir denn jetzt analysieren?
Häufig ist es ja dann auch so ein ganzes Knoll von Wertströmen.
Es gibt ja häufig auch einander kreuzende Wertströme zum Beispiel.
Die eine Abteilung baut ein Produkt, das die andere Abteilung verwendet, um tatsächlich irgendetwas für den Kunden zu bewerten.
Das heißt, die eine Abteilung baut ein Abrechnungssystem und die andere Abteilung, die macht dann halt die Abrechnung und verschickt die Rechnung an den Kunden und sowas.
Es geht aber, glaube ich, sogar noch ein bisschen weiter, weil das war etwas, was mich sehr vom Hocke gehauen hat, als ich mal dieses klassische Buch gelesen habe, Value Stream Mapping, von Karen Martin und Mike Osterling.
Die haben gesagt, es gibt überhaupt nicht den einen amtlichen Wertstrom, sondern es ist halt echt nur ein Modell.
Und sie sagen, ein vernünftiges.
Vernünftiger Wertstrom hat circa 25 Schritte.
Das ist so.
Und wenn du irgendwie jetzt einen Wertstrom auseinander gemappt hast und du landest bei 40 Schritten, dann hast du ihn zu granular gemappt.
Dann kannst du dich jetzt entweder entscheiden, kannst sagen, den haue ich jetzt in zwei Teile.
Dann habe ich zwei Abschnitte von circa 22 Schritten.
Ist okay, sagen die.
Oder ich zoome ein bisschen raus und fasse Blöcke zusammen, bis ich wieder bei circa 25 angekommen bin.
Wie begründen Sie diese Grenze von 25?
Aus Pragmatismus.
Die sagen, das ist einfach bequem, um darüber zu diskutieren.
Und das finde ich eben ganz spannend, weil sie wirklich ganz aggressiv damit umgehen, dass das wirklich nur ein Modell ist.
Das ist keine Realität.
Das ist ein mehr oder minder willkürliches Modell.
Und ich finde, da steckt eine gute Nachricht drin, weil du bist nicht dazu verdammt, es irgendwie richtig zu machen.
Sondern wenn es hilfreich ist, dann war es gut.
Alles fein.
Mach dir keine Gedanken.
Deswegen, dass das jetzt stimmen muss oder so.
Es muss nur hilfreich sein.
Wichtiger Hinsatz.
Es muss hilfreich sein.
Und es muss nicht richtig sein.
Also um das auch nochmal klar zu machen.
Es ist nicht die Realität.
Es ist ein Abbild der Realität.
Es ist ein Bild der Realität.
Und da kann man sehr schön drüber sprechen.
Deswegen fand ich vorhin den Hinweis sehr, sehr wichtig zu sagen, wenn ich nichts verändern kann oder möchte, dann macht es eigentlich keinen Sinn.
Also ich kann das trotzdem machen.
Das ist Beschäftigungstherapie.
Also ich sollte es einsetzen, um herauszufinden, wo kann ich Dinge besser machen?
Wo kann ich mehr Wert schöpfen?
Wo kann ich schneller Wert schöpfen?
Wo kann ich mehr Qualität liefern?
Da hatten wir jetzt ja auch schon ein paar Beispiele mit dazu gebracht.
Ja, und um das zu sagen, das kommt gar nicht so selten vor, dass dann auch in Unternehmen wirklich Denkverbote herrschen an gewissen Stellen.
Und da muss man dann sagen, also ja, wir können es in Velostream irgendwie ausmappen, aber es wird uns zu nichts führen.
Ja, gut, also wenn ich jetzt überlege, wir haben gesagt, wir sollten uns über den Kunden Gedanken machen, zu überlegen, für wen wird das Produkt oder der Wertstrom letztendlich angeschoben?
Also für wen generieren wir Wert?
Dann müssen wir über die richtigen Leute nachdenken, die daran beteiligt sind, sodass sie Ende zu Ende auch den Wertstrom mappen können.
Also eine Wertstromanalyse, mit denen üblicherweise so um die 25 Schritten auch von Ende zu Ende abbilden können.
Wie geht es dann weiter?
Wie geht es dann weiter?
Wenn man sich jetzt also so ein bisschen die Grenzen seines Systems überlegt hat, dann sollte man sich überlegen, oder wenn man sich auch die Systembestandteile überlegt hat, die verschiedenen Schritte, die man sich so ausmodelliert hat,
dann sagt man, wer ist denn dafür verantwortlich?
Wer betreibt das denn?
Wer ist da im Spiel?
Ja, und da finde ich das wieder interessant.
Du hast vorhin den Begriff Product Owner genannt.
Es gibt auch vielleicht einen Process Owner.
Also es gibt schon verschiedene Rollen.
Und das ist auch ein Punkt gewesen, auf den wir in unserem Buch, von dem ich jetzt doch schon zum zweiten Mal berichte, in einem Beitrag, auf den wir eingehen.
Value Streams bringen neue Verantwortlichkeiten.
Also es gibt jetzt schon Value Streams, wenn ich es eben nutze, um bestehende Abläufe, bestehende Value Streams anzuschauen.
Es gibt sie schon.
Einen Product Owner kennt sie vielleicht, einen Scrum Master kennt sie vielleicht auch, einen Process Owner kennt sie vielleicht, einen Service Owner kennt sie schon.
Also es gibt in den Unternehmen schon Value Streams und es gibt Menschen, die diese Value Streams auch meistens so ein bisschen durchblicken.
Und die binde ich natürlich mit ein.
Und ich wollte darauf hinweisen, dass es eben genutzt werden kann von Menschen, die was verbessern, was verändern wollen.
Gut, nochmal.
Die ganzen Leute haben wir jetzt zusammengeholt, virtuell oder physisch in einem großen Raum.
Was machen die jetzt?
Die mappen einen Wertstrom Ende zu Ende.
Dann hat man ein großes Bild an der Wand oder auf einem virtuellen Whiteboard oder so.
Ja.
Und dann?
Ja, Falco.
Das ist eine gute Frage.
Ich würde gerne noch, bevor wir bei den Schritten weitergehen, eine Sache ergänzen, nämlich die Frage in Präsenz oder also auf dem Brown Paper an der Wand oder auf einem virtuellen Whiteboard.
Und ich glaube, dass da so viel Kreativität da ist.
Ich würde immer empfehlen, es in Präsenz zu machen.
Die hervorragende, die hervorragende, das Argument ist natürlich da, okay, Mensch, ich bin flexibel und kann auch jemanden weiter digital dazuschalten.
Aber ich persönlich bin der Meinung, wenn wir diese Value Streams visualisieren, sollte man es in Präsenz machen, weil es einfach viel mehr Kreativität bringt und viel mehr Austausch.
Ich finde das gut.
Ich würde das auch unterstützen, habe aber auch gute Erfahrungen gemacht mit virtuellen Value Stream Mapping Sessions.
Und zwar einerseits im Rahmen von Safe DevOps Schulung.
Wo auch ein Value Stream Mapping Übung enthalten ist, um letztendlich dann den Current State des Value Streams zu definieren, Maßnahmen auch abzuleiten und dann daraus einen zukünftigen Designansatz ableiten zu können.
Und das funktioniert mit Miro, Concept Board und anderen virtuellen Tools erstaunlich gut.
Und genauso haben wir es auch bei einem Kunden gemacht, bei dem wir Wertströme.
Um Analysen gemacht haben im Umfeld von einer Portalentwicklung für Kommunalportale und auch für Fertigungsmanagement, das heißt virtuelle Serverbereitstellung, automatisierte Bereitstellung von virtuellen Maschinen und Co.
Und da hat es erstaunlich gut funktioniert, auch wenn man virtuell zusammensetzt, die Visualisierung hilft.
Und ein Riesenvorteil, den du am Ende einer…
…digital gesteuerten Session hast, ist, du kannst das Ergebnis mitnehmen und ausdrucken und du kannst es dir auch immer wieder verändern.
Und müsstest das halt erst nochmal nacharbeiten, wenn du es physisch mit Post-its an der Wand gemacht hast.
Aber auch das habe ich auch in der Safe-Schulung mal vor Ort gemacht, hat auch genauso gut funktioniert.
Also aus meiner Sicht muss man es nicht physisch vor Ort machen.
Dann lass uns noch…
…nochmal den Stand jetzt überlegen oder rekapitulieren, wo sind wir jetzt gerade.
Wir haben angefangen, also sind wir im Value-Stream-Mapping.
Wir sind dabei, unsere Value-Streams sichtbar zu machen.
Wir haben angefangen, dass wir sagen, es muss jemand da sein, der etwas verändern möchte und verändern kann.
Das sind dann die Grundvoraussetzungen.
Dann haben wir gesagt, der erste Schritt ist, die Stimme des Kunden zu haben.
Zweiter Schritt, der Folgeschritt ist eben, die richtigen Menschen zusammenzubringen, sei es virtuell, sei es…
…eine Präsenz, dass wir uns Gedanken machen über den Value-Stream.
Wir hatten die 25 Schritte, die Luca ja auch ergänzt hatte.
Und dann haben wir irgendwann ein Bild von einem Value-Stream.
Im Idealfall ist das wirklich auch einer, der quasi so wirklich real so da ist.
Den haben wir komplett schön modelliert und transparent gemacht.
Dann haben wir gesagt, wer ist wofür verantwortlich?
Also wer macht welchen Schritt?
Wer macht welche Aktivität?
Und dann habe ich ja vorhin auf die Metriken hingewiesen.
Zum Beispiel Durchlaufzeit oder First-Time-Ride.
Und das wäre dann einer der nächsten Schritte, nämlich zu sagen, okay, wie lange brauchen wir dafür?
Wie lange braucht eine Karte, wie lange braucht ein Element, durch diesen Wertstrom durchzulaufen?
Das kann man dann natürlich erheben.
Entweder vielleicht sogar aus irgendwelchen digitalen Systemen, wenn man so etwas hätte.
Oder man macht es sozusagen einfach virtuell, trägt zusammen.
Und wo sind vielleicht auch Rückflächen?
Also wo habe ich einen Rücksprung?
Wo muss ich nacharbeiten?
Das wäre einer der nächsten Schritte, wenn ich es visualisiert habe, das auch zu nutzen,
um, wie gesagt, Metriken zu erheben und Kennzahlen daraus abzuleiten.
Ich möchte da nochmal kurz darauf eingehen, weil du hast das jetzt so in einem Nebensatz abgetan mit den Rückflüssen.
Aber das ist ja irgendwie so der Gott sei bei uns der Lean-Leute.
Alles, wo du Rückflüsse hast in deinem Werkzeug.
Wertstrom.
Und was meine ich mit einem Rückfluss?
Zum Beispiel ein Umstand, dass ich einen Bug entdeckt habe und ich muss jetzt irgendwie diesen Code, den ich geschrieben habe, den muss ich nochmal aufmachen, muss der den Bug ausmerzen oder sowas.
Sowas ist ultra blöd.
Erstens erzeugt es natürlich Verzögerungen, die mag keiner.
Aber vor allem erzeugt es auch Verwerfungen weiter Strom auf.
Das sind ja auch andere Sachen, an denen man gerade arbeitet.
Die muss man jetzt beiseite legen.
Jetzt verzögert sich wieder was anderes.
Man muss irgendwie seinen Kontext umschalten und so.
Das ist etwas von…
Von dem die Lean-Leute sagen, das ist unter allen Umständen zu vermeiden.
Insofern ist das ganz, ganz wichtig, wenn man so einen Rückfluss entdeckt und natürlich wird man welche entdecken, dass man besonders aggressiv versucht, da was dran zu verbessern.
Mein Stichwort.
Verbessern.
Mein Lieblingsthema.
Überschrift für all das, was ich tue.
Kontinuierliche Verbesserung.
Das heißt, wir haben jetzt, das was du auch gerade gesagt hast, wir haben Rückflüsse entdeckt.
Wir haben Wartezeiten entdeckt.
Wir haben entdeckt, dass wir eine Effizienz von unter einem Prozent haben.
Was weiß ich auch immer.
Alle Führungskräfte sind aus allen Wolken gefallen, weil sie erst mal sehen, was da für Verschwendung produziert wird, was sie sich vorher nie so vorstellen könnte.
Wir haben ja den Prozess beschrieben.
Also man sieht ja, was in der Realität dann abläuft, wenn man es sozusagen vernünftig macht.
Und jetzt, wie gesagt, der Punkt, der für mich wichtig ist, kontinuierliche Verbesserung.
Also wirklich Zukunft.
Wo können wir Dinge verändern?
Und das eben in der Ende-zu-Ende-Verantwortung.
Natürlich kennen wir alle kontinuierliche Verbesserung.
Da können wir lokal etwas optimieren.
Aber wir sind ja in einer Ende-zu-Ende-Verantwortung.
Das heißt also ableiten von einer kontinuierlichen Verbesserung.
Also kontinuierlich daran zu arbeiten, Rückflüsse zu eliminieren, Nacharbeiten zu eliminieren, Durchlaufzeiten zu erhöhen.
Immer mit kleineren oder größeren Maßnahmen.
Das ist für mich der nächste Schritt.
Durchlaufzeiten zu erhöhen, würde ich vermeiden wollen.
Insofern nochmal einen Schritt zurück.
Die Metriken auch richtig anzuwenden.
Ich finde es gut, dass es die Metriken gibt.
Dass man halt Durchlaufzeit und Arbeitszeit, Prozesszeit in jedem Schritt erhebt.
Dass man auch die Erfolgsrate, quasi wie viel Prozent der Anfragen, die durch Wertstromschritt X laufen, halt auch wirklich erfolgreich durchlaufen.
Dass man darauf letztendlich achtet.
Und das nicht nur…
Für den einzelnen Wertstromschritt letztendlich macht, sondern dass man auch entsprechend das mal aufsummiert.
Und am Ende wirklich den Kunden, die Kundensicht von Anfrage bis zur Lieferung des Werts dann auch im Blick behält.
Also die gesamte Durchlaufzeit, Flowtime, dann entsprechend misst und bewertet und vielleicht auch als Optimierungskenngröße.
Einsetzt und nutzt.
Das ist für mich letztendlich der zweitwichtigste Schritt.
Nach dem Qualitätsmaßstab möglichst keine Nacharbeiten.
Also keine Rückflüsse, keine Wiederaufnahme von Arbeiten.
Deswegen ist ja da das Toyota Produktionssystem mit diesem Andon-Cord die ganze Produktionslinie zu stoppen, wenn man sowas hat.
Um dann den Lernprozess anzustoßen, alle mit einzubeziehen.
Eines der interessanten Methoden und Tools, die man letztendlich einsetzen kann.
Und die dann halt auch zu übertragen auf die IT-Welt.
Luca, du wolltest glaube ich noch was sagen.
Ja, ich wollte nochmal eingehen auf diese Metrik der Fehlerfreiheit, nenne ich es mal.
Das, was dann immer heißt, Percent, Complete und Accurate.
Wie viel von dem, was ich tue, ist aufs erste Mal bereits vollständig und korrekt.
Weil wir haben jetzt gerade irgendwie…
Sehr hochträubend drüber geredet.
Ja, ja, das ist mega schlimm und so und das darf gar nicht sein.
Es ist vollkommen gewöhnlich, dass man eine Percent, Complete und Accurate von Null hat.
Eingangs einer solchen Analyse.
Das ist durchaus üblich, dass einfach auf Anhieb nichts klappt.
Sondern, dass man überall nochmal eine Schleife drehen muss.
Was ich damit sagen will ist, grämt euch nicht, wenn ihr jetzt eine Wertsturmanalyse macht und ihr kommt auf solche Werte.
Dann wisst einfach, ihr seid da in einer hervorragenden Gesellschaft.
Trotzdem wir darüber reden, dass das irgendwie ganz wichtig und ganz schlimm und so ist.
Das ist einfach ein wahnsinnig hohes Ziel.
Und da einfach bei Null anzufangen und zu sagen, Stand jetzt müssen wir immer nochmal eine Korrekturschleife drehen.
Das ist vollkommen gewöhnlich.
Erschreckt euch nicht, wenn ihr sowas seht.
Kann passieren.
Macht was draus.
Macht’s besser.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Ja.
Genau.
Das sind ja immer die Wahrscheinlichkeiten, die man da letztendlich von Prozessschritt
zu Prozessschritt multipliziert.
Und wenn man halt 90 Prozent bei 20 Prozessschritten hat, kommt man da bei irgendwo einstelligen
Prozentwerten raus.
Und wenn man halt einen Schritt hat, wo man jedes Mal nacharbeiten muss, auch wenn es
immer nur eine Mini-Nacharbeit ist, immer eine Rückfrage auftaucht oder so, dann kommt
man halt ganz schnell auf die Null.
Genauso auch bei der Flusseffizienz, wo man halt sagt, okay, wie viel Null man hat, die
viel produktive Arbeitszeit und wie viel Durchlaufzeit, wie viel Liegezeit
letztendlich Anteil hat man da, dass man, wenn man den Gesamtwertstrom
betrachtet, ja häufig auch bei manchmal nur 3, 4, 5%
aktive Arbeitszeit und 90%,
95% Liege- und Wartezeiten
in der Ende-zu-Ende-Betrachtung hat. Auch da
letztendlich nicht erschrecken, sondern akzeptieren.
Häufig sind auch bei ersten
Optimierungsprozessen nach ersten Durchlaufen auch nur 15%
aktive Arbeitszeit bei Prozessen mit einem
hohen manuellen Arbeitsanteil realistisch machbar.
Immer dann, wenn man Übergaben hat von einer Person zu einer
anderen, dauert das Ganze halt letztendlich auch.
Genau, also auch
dieses Heere-Ziel, dass man sagt, ich habe
100% Fluss-Effizienz. Alle Zeit, die ein
Work-Item sich im Durchlauf befindet, wird daran gearbeitet.
Seien wir ehrlich, das ist ein ganz schön dickes Brett. Ich glaube, die
wenigsten Organisationen werden das tatsächlich schaffen, dieses Nirvana
zu erreichen. Aber das ist vielleicht auch gar nicht notwendig. Ich meine, das ist ja das, was Lena auch
immer sagt. Nimm einfach die Dinge so, wie sie sind und dann mach sie besser.
Und wenn gemäß deiner Metriken sie momentan ganz schrecklich sind, dann mach sie halt ein bisschen weniger
schrecklich. Ist total
okay. Und ich finde, da ist wieder mal eine gute Nachricht drin, weil du bist nicht
dazu verdammt, die Dinge perfekt zu machen. Du musst nur in die richtige Richtung
laufen. Mehr will gar keiner von dir. Du machst es so gut, wie du kannst.
Mehr kann man von dir einfach nicht verlangen. Aber
jetzt bin ich doch nochmal neugierig, weil, Falco, du hast vorhin diesen Begriff
Andon-Cord einfach so mal kurz in den Raum geschmissen. Da verbirgt sich bestimmt eine spannende Geschichte dahinter.
Was ist denn das für ein Ding? Letztendlich ist das
eine Leine, die
an jeder Arbeitsstation in einem Toyota-Produktionssystem
Prozess, sag ich jetzt mal, an der
Produktionsstraße zur Verfügung steht,
bei der ein oder jeder Arbeiter angehalten ist,
der feststellt, dass er nicht qualitativ
den Anforderungen entsprechende Zulieferungen bekommen hat,
den Prozess anzuhalten und zu sagen, hier läuft irgendwas
nicht gut.
Das heißt auch bewusst darauf zu achten, keine fehlerhaften
Teile einzubauen oder keine fehlerhaften Baugruppen
zusammenzuschrauben, die dann letztendlich vielleicht sogar
Rückrufe oder Nacharbeiten im Nachgang
produzieren, sondern an der Stelle alle dazu zu bringen,
diesen Fehler anzunehmen, zu akzeptieren, zu
analysieren, Ursachen zu finden. Dann halt häufig auch mit
so Techniken wie 5Y-Frage-Methoden, die Ursachen bis zur Quelle zu verfolgen
und dann darauf zu reagieren, um sicherzustellen, dass so ein Fall möglichst nicht wieder auftaucht
und man halt auch die Nacharbeit entsprechend dann nicht provoziert.
Genau, also mit anderen Worten wirklich die Fallhöhe sozusagen zu erhöhen,
zu sagen, also wenn hier jetzt eine Schwäche im Prozess auftritt,
dann sorgen wir dafür, dass die sichtbar wird, dass die wehtut, dass die irgendwie eklig ist,
damit wir uns einen Anstoß geben, sie wirklich an der Quelle zu beheben, so wie du sagtest.
Und nicht so, ja Vorarbeiter, komm mal schnell, wir sind jetzt gerade die 10er-Schrauben ausgegangen,
kannst du mal schnell ins Lager sausen, mir 10er-Schrauben holen oder so,
sondern nein, wie kann das sein, dass mir sowas Banales wie 10er-Schrauben ausgegangen sind?
Das müssen wir jetzt irgendwie dafür sorgen.
Wir müssen dafür sorgen, dass mir das nie wieder passiert und dann ist dieses Problem einfach weg, für immer und ewig.
Genau, außer es taucht aus irgendeinem anderen Grund, den man jetzt nicht gesehen hat, vielleicht doch wieder auf,
aber dann hat man zumindest eine neue Quelle und einen neuen Ansatz, wieder Optimierungen voranzutreiben, genau.
Genau, und es ist übrigens auch ganz interessant, als Toyota seine ersten Werke in Amerika aufgebaut hat,
dann haben die natürlich auch alle diese Techniken mitgebracht und haben so eine Andonleine angeschleppt und so
und irgendwann hat man dann auch wieder eine neue Quelle.
Und dann haben dann die amerikanischen Werksleiter, haben dann berichtet, wie es so lief, Produktionsanlauf und so
und haben ganz stolz erzählt, ja, liebe japanische Vorgesetzte, wir haben es geschafft, dass wir niemals die Andonleine gezogen haben
und die Japaner waren so, nein, ihr habt es genau missverstanden.
Ihr habt alle Probleme unter den Teppich gekehrt und sie sind immer noch da.
Hättet ihr niemals gezogen bleiben.
Es wird genutzt, aus den Problemen zu lernen.
Genau.
Ihr habt die Krisen, die Chance, eine Krise zu verwenden, um etwas an Verbesserungen zu erzeugen, einfach an euch vorbeiziehen lassen.
Genau.
Genau.
Und vielleicht sollten wir da jetzt auch nochmal drauf eingehen, zurückschreitend zum Thema Wertstromanalyse, Wertstromvisualisierung.
Wenn ich mir so einen Wertstrom mal aufgemalt habe, dann kann ich den natürlich instrumentieren.
Dann kann ich da nochmal draufschreiben, wo habe ich zum Beispiel welche Warteschlangen tief.
Wie viele Werkitems.
Wer ist dafür verantwortlich?
Vielleicht stellt sich dann auf einmal raus, dass es irgendwie einen Typen gibt, der ist für drei Viertel aller Stationen verantwortlich oder so.
Diese Visualisierung, diese Verschriftlichung kann man sich auch zunutze machen, um weitere Hinweise daraus zu ziehen, was passiert eigentlich in diesem Prozess?
Wie gesund ist der eigentlich?
Wo sind Rückflüsse?
Kann ich die irgendwie aufmalen?
Wo sind Stauungen?
Kann ich die irgendwie aufmalen oder sonst beziffern?
Ganz wichtig.
Ganz wichtig, dass man alles, was man da so zusammentragen kann an sachdienlichen Informationen, wie es die Polizei immer sagt, dorthin bringt und eine Diskussion zugänglich macht auf diese Weise.
Genau, das erinnert mich natürlich gleich wieder an ein ganz interessantes Buch von Herrn Goldrath, The Goal, auch ein Business-Roman.
Wenn du es schaffst, die Arbeit sichtbar zu machen, ähnlich wie das bei Produktionssystemen ist, dann hast du auch eine relativ hohe Wahrscheinlichkeit,
den Engpass im System zu finden.
Das ist nämlich die Arbeitsstation im Wertstrom, die letztendlich die längste Warteschlange vor sich hat.
Das heißt, da, wo letztendlich daran gearbeitet wird.
Und das ist aus meiner Erfahrung oder letztendlich aus vielen Erfahrungen auch in der Theorie, in der Wirtschaft, der Punkt, der die Gesamtproduktivität des Systems definiert.
Das schwächste Glied in der Kette sozusagen, die die Reißfestigkeit.
Die Gesamtkette auch definiert.
Und wenn du es schaffst, den zu optimieren, kriegst du auch durch das Gesamtsystem viel mehr Durchfluss.
Das heißt, du musst ihn erstmal identifizieren.
Dazu ist es natürlich auch hilfreich, so eine Wertstromanalyse zu machen, zu schauen, wo hakt es denn am ehesten.
Und natürlich hilft es da, mit den Liege-Warteschlangen und Ähnlichem zu hantieren.
Das muss man dann halt virtuell auch machen.
Also mit Jira-Tickets.
Jira-Tickets, die im Kanban-Board letztendlich lange liegen oder Ähnliches, kann man das ja auch relativ gut visualisieren.
Und an der Stelle anzusetzen, lohnt natürlich dann am drittmeisten, nachdem man halt letztendlich die Rückläufe reduziert hat.
Nachdem man letztendlich die Prozessschritte oder Wertstromschritte identifiziert hat, die keinen Beitrag zur Wertschöpfung haben.
Dass man dann halt reinschaut und sagt, okay, wo ist unser…
Angpass, Theory of Constraints, Analysen macht und sagt, okay, jetzt wollen wir den Gesamtdurchlauf, die Gesamtproduktivität des Systems erhöhen,
indem wir den Angpass ausweiten, letztendlich mehr Kapazität zur Verfügung stellen,
alle anderen Arbeitsprozessschritte dem letztendlich unterzuordnen,
vielleicht auch den Angpass zum Taktgeber zu machen und Ähnliches,
um dann so kontinuierliche…
Einfluss zu generieren.
Das sind so viele Optimierungsansätze, die man in dem Fall halt hat.
Und was aus meiner Sicht dann wichtig ist, ist dann Maßnahmen abzuleiten, um ja wirklich ins konkrete Doing zu kommen.
Das heißt, man hat dann den Wertstrom-Ist-Zustand, man hat die Analysen gemacht, man hat bestimmte Metriken erhoben,
man hat verschiedene Gedanken zusammengetragen und ja, dann geht es halt häufig in die Optimierung.
Das heißt wirklich Maßnahmen…
Im Backlog aufzubauen, sich zu priorisieren, zu überlegen, was bringt am meisten.
Da haben wir ja so ein paar Hinweise gerade schon gegeben, wo man am ehesten anfängt,
wo man dann als zweites und drittes drauf eingeht und dann kontinuierlich diese Dinge auch umsetzt.
Das heißt, den Prozess designt in einen Zoll, in einen Zielzustand zu überführen mit kürzeren Durchlaufzeiten,
weniger Verschwendung, weniger Liegezeiten und natürlich auch einem kontinuierlichen Fluss,
und das Schöne ist, man hat ja die Metriken, mit denen man sich vergewissern kann, dass man auf dem richtigen Weg ist,
und man hat den iterativen Ansatz, um zu sagen, also wenn wir jetzt was ausprobiert haben
und es hat nicht den gewünschten Erfolg gebracht, dann probieren wir halt was Neues.
Genau.
So, jetzt haben wir sehr detailliert, wie mir scheint, so einen ganzen Prozess mal durchleuchtet.
Jetzt sollen wir nochmal zusammenfassen, damit die geneigten Zuhörerinnen und Zuhörer überhaupt,
noch wissen, wovon die Rede war.
Ja, klar. Ich denke, kurz in zwei, drei Sätzen lohnt sich das sicherlich zusammenzufassen.
Also wir fangen an, holen letztendlich den Gedanken nach vorne, was ist der Kunde,
wer ist letztendlich derjenige, auf den wir die Wertschöpfung ausrichten,
sind es die Nutzer von der Anwendung, sind es die anderen Stakeholder, Unternehmenseigner, Shareholder, sind es die Mitarbeiter,
oder schafft man es vielleicht sogar alle, als Zielgruppe zu definieren und zu schauen,
wie kann man für alle den gesamten Prozess, vielleicht auch sogar bis hin zur Gesellschaft,
Umwelt und Co. Aspekte mit einzubringen, für alle die Wertschöpfung zu generieren.
Und wenn man den Startpunkt hat, dann geht es eigentlich kontinuierlich relativ schnell weiter.
Die richtigen Leute ins Boot holen, gemeinsam eine Wertstromidentifikation machen,
welchen Wertstrom wollen wir jetzt wirklich aus dem gesamten Unternehmen betreiben,
betrachten, den Wertstrom zu mappen, also einen Ablauf darzustellen,
die Verantwortlichkeiten für jeden Wertstromschritt zuzuweisen.
Wenn man das hat, dann hat man eine gute Übersicht.
Dann kann man anfangen, in Richtung zu analysieren, die Richtungen haben wir gerade auch schon genannt,
Maßnahmen abzuleiten für Verbesserungen, die umzusetzen und den neuen Ist-Zustand nach den Maßnahmen dann letztendlich zu visualisieren.
Und dann kann man letztendlich in den iterativen Prozess übergehen.
Das kann man dann regelmäßig wiederholen, alle halbe Jahre, alle Jahre, je nachdem, was man halt für ein System hat,
vielleicht sogar häufiger, vielleicht ist es sogar sinnvoll, das mit jeder Iteration, jedem Programminkrement,
jedem Sprint vielleicht auch zu machen und kontinuierlich diesen Verbesserungsprozess dann anzustoßen.
Dann hat man das für einen Wertstrom gemacht.
Dann geht es natürlich darin über, das in das gesamte Unternehmen zu betreiben.
Vielleicht auch in Wertströme zu klassifizieren.
Entwicklungswertströme sind häufig von operativen Wertströmen ein bisschen anders zugewiesen.
Es gibt vielleicht sogar sowas wie ein Wertstromnetz durch das gesamte Unternehmen,
das sich im Wertstrom aufspaltet, in verschiedenen Richtungen wirkt,
dass man vielleicht einen Wertstrom hat, der aus zwei Zulieferern zusammenfließt
und so einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess hat.
Und wenn man das für das ganze Unternehmen schafft, kann man dann natürlich auch andere Konzepte mit einfließen lassen.
Zum Beispiel auch Teamstrukturen mit zu hinterlegen, also auch Congress Law mit im Hintergrund zu haben,
organisatorische Strukturen letztendlich anzupassen.
Das geht dann eigentlich zwei, drei Stufen weiter.
Ich finde es immer ganz sinnvoll und hilfreich, verschiedene Tools an der Stelle auch zu erwähnen, die man nutzen kann.
Virtuelle Whiteboards hatten wir vorhin erwähnt, Post-its und physische Sichten.
Ist letztendlich hilfreich auch zur Dokumentation.
Es gibt natürlich auch spezialisierte Werkzeuge, die dann aus Lean-IT-Sicht mitwirken und hilfreich sind,
wenn man das über ein gesamtes großes Unternehmen hinweg tun möchte.
Passt die Zusammenfassung?
Hast du noch Themenpunkte, die ich gerade vielleicht übersehen habe?
Nee, alles prima.
Gut, dann haben wir es, glaube ich, geschafft, oder?
Wie seht ihr das?
Ja, ich denke, wir haben es soweit geschafft.
Wenn Dirk noch was dazu sagen will und sich dann auch nicht mehr stumm darstellt,
können wir gerne auch.
Dann können wir auch an der Stelle die letzten Worte einläuten.
Möchtest du anfangen, Dirk, und zu dem Thema die letzten Worte aus deiner Sicht mit uns teilen.
Was sagst du?
Also, ich fand das wieder cool, unser Gespräch hier.
Ich hoffe, dass es auch bei den Teilnehmenden, bei den Zuhörern so ankommt.
Wir haben ja doch die eine oder andere Rückmeldung, dass wir, zumindest bei denen, die sich bei uns melden,
uns als locker einschätzen, dass sie die Gespräche mögen.
Und es war wieder mal ein schönes Gespräch zu dritt zu einem Thema.
Und insofern, mir hat es Spaß gemacht.
Und es kommen keine letzten Worte mehr, weil ich möchte ja noch ein bisschen länger in meinem Leben was erzählen.
Aber insofern, vielen Dank euch beiden.
Ja, vielen Dank auch dir, Dirk.
Und ich muss gestehen, ich habe dein Buch noch gar nicht gelesen.
Das muss ich dringend mal beheben.
Das hat mir das Gespräch jetzt gerade einen neuen Schwung gegeben,
um mich noch mal ein bisschen mehr mit diesem ganzen…
mit diesem Thema Wertströme noch mal auseinanderzusetzen,
weil es einfach wahnsinnig spannend und wichtig ist.
Insofern, es war eine ganz tolle Folge.
Wir haben sie auch versehentlich ja jetzt noch zu einer Doppelfolge ausgebaut.
War gar nicht so gedacht, aber es gibt einfach so viel zu erzählen.
Ja, zum Thema wertvoll, dem Buch, bei dem auch Dirk Mitautor ist.
Habt ihr da schon das Hörbuch in Vorbereitung oder vielleicht schon veröffentlicht?
Das habe ich noch gar nicht gesehen.
Also, wir sind jetzt dabei, ich sage mal,
über eine Simulation zu, wir planen, wir planen eine Simulation.
Dann gibt es eventuell eine englische Übersetzung.
Wir haben auch schon Rückmeldungen aus der ganzen Welt.
Das klingt jetzt ein bisschen mehr, als es wirklich ist, aber wir haben das vorgestellt,
dass auch an anderen Ecken der Welt man auf dieses Buch aufmerksam geworden ist
und englischsprachige Menschen gesagt haben, übersetzt das doch.
Also, insofern, wir haben erst mal genug zu tun und es wird uns nicht langweilig,
mit einer wertvollen,
Value-Stream-Story.
Also, Hörbuch ist erst mal nicht im Plan, habe ich das richtig verstanden?
Es ist in der Priorität nicht ganz oben.
Okay, schade, dass nicht meine Priorität zählt.
Ja, guti.
Ja, ansonsten, keine Ahnung, was gibt es noch zu sagen?
Ich hatte noch zwei, drei Gedanken in der Vorbereitung.
Kann man ja vielleicht, wenn Zuhörer von uns noch Interesse haben, auch gerne vertiefen,
dass man halt überlegen kann, wenn man über Value-Stream-Management nachdenkt,
die Identifikation von Wertströmen kann man mit guten Workshops unterstützen.
Das Mapping haben wir ja gut beschrieben, auch sehr detailliert jetzt in der zweiten Folge.
Wertstrom-Design kann man natürlich nicht nur die Maßnahmen, die wir halt haben,
sondern halt auch da in die Tiefe gehen, können wir gerne auch unterstützen.
Und aus meiner Sicht ist es auch ganz hilfreich, so ein bisschen zu überlegen, zu separieren
zwischen der Flotte und der Wertströmung.
Also zwischen der Flow-Organisation und der operativen Organisation, also unterschiedliche
Wertstrom-Arten im Unternehmen auch voneinander zu trennen.
Realisierung gegenüber dem Flow, unterschiedliche Metriken.
Gibt es auf jeden Fall viel Theorie, viel auch Praxiserfahrung bei uns im Team.
Und wer da Unterstützung haben möchte, wer vielleicht einfach auch von der Erfahrung,
die wir bei uns im Team haben,
bei anderen Kunden gemacht haben, profitieren möchte, kann natürlich auch gerne auf uns zukommen.
So viel von mir, so viel von uns allen, weiß ich nicht.
Vielen Dank, hat mir auch wieder Spaß gemacht.
Ich freue mich auf unsere nächste Folge.
So ist es. Also vielen Dank, Jungs.
Ich wünsche euch einen schönen Abend.
Bis dann. Tschüssi.
Ciao.
Ciao.