Wir haben Rolf Katzenberger zu Gast und sprechen über das Thema Teams. Als Einstieg dazu nutzen wir das Tuckman Phasenmodell der Teamentwicklung und gehen auf die einzelnen Phasen ein. Wir klären, ob es überhaupt Phasen sind, die quasi zwangsläufig aufeinander folgen (müssen) oder ob es nicht vielmehr bestimmte Zustände sind („Stages“ versus „States“). Wir diskutieren alternative Ansätze wie Host Leadership oder New Authority und wir klären, was ein Maulwurfshügel mit Coaching zu tun hat.
In dieser Folge des Podcasts „DevOps Auf die Ohren und ins Hirn“ unterhalten sich Luca Ingianni und Dierk Söllner mit dem Gast Rolf Katzenberger über das Thema Teamentwicklung, insbesondere im Kontext von DevOps. Sie hinterfragen das etablierte Tuckman-Modell der Team-Entwicklung und diskutieren dessen Relevanz und Einschränkungen. Der Gast, Rolf Katzenberger, bringt alternative Ansätze und Modelle wie Host Leadership und das Carnarvon-Modell zur Sprache, die einen moderneren und flexibleren Blick auf Teamentwicklung und Führungsarbeit werfen, weg von starr definierten Phasen hin zu dynamischen Zuständen und kontextbezogenem Verständnis von Teamarbeit.
Inhalt
- Einleitung und Vorstellung des Gasts
- Diskussion über das Tuckman-Modell der Team-Entwicklung
- Kritik und Einschränkungen des Tuckman-Modells
- Vorstellung alternativer Ansätze zur Teamentwicklung
- Host Leadership und seine Anwendung im Teamkontext
- Das Carnarvon-Modell und seine Relevanz für Teams
- Rolle der Führung in der modernen Teamarbeit
- Lösungsorientierte Ansätze zur Konfliktbewältigung und Teamentwicklung
- Abschließende Gedanken und Empfehlungen für die Hörer
Shownotes:
Webseite „Richtig ist, was funktioniert.“
Webseite „Focus on People, Spaces, Time. Workshop Facilitation Reduced to the Max.“
Transkript (automatisiert erstellt, wer Fehler findet darf sie behalten)
Def Ops. Auf die Ohren und ins Hirn. Ein Podcast rund um Def Ops. Von Luca Injani und Dirk Söhner.
Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Podcasts Def Ops. Auf die Ohren und ins Hirn.
Gestaltet und produziert von Luca Injani und Dirk Söhner.
Hallo, grüß euch.
Wir sind Def Ops Trainer und Coaches mit langjähriger Erfahrung und laden uns gerne Experten aus der Praxis ein.
Ihr habt ja die letzten beiden Folgen gesehen, die letzten drei Folgen waren es ja sogar, wo wir zu zweit gesprochen haben.
Heute haben wir wieder einen Gast. Das Thema heute lautet Teamwork makes the dream work.
Zu Gast haben wir Rolf Katzenberger, der jetzt gerade schon nett lächelt und sich über das Thema aufreut.
Rolf Katzenberger kenne ich schon einige.
Ich habe ihn kennengelernt als Trainer für Training from the back of the room.
Die, die mich als Trainer kennen, werden hoffentlich bestätigen können, dass ich das, was ich bei Rolf mal gelernt habe, auch umsetzen kann oder umsetze.
Wie macht man gute Trainings?
Und insofern, Rolf Katzenberger macht noch ein bisschen mehr.
Und ich würde mal so sagen, Rolf, ich übergebe dann mal gleich an dich zu deiner Vorstellung und zur Vorstellung des Themas heute.
Ja, also hi Dirk, hi Luca. Ich freue mich über die Einladung. Dankeschön.
Ja, du hast es ja schon erwähnt. Wir haben uns beim Training kennengelernt.
Training from the back of the room, was so eine Train-the-Trainer-Angelegenheit ist.
Im Moment bin ich relativ stark im Bereich Facilitation eher unterwegs, also weniger Training.
Und arbeite auch noch als Coach und konzentriere mich da so im Wesentlichen auf so Hilfstechniken wie Accelerated Learning, Host Leadership, Hosting Brains
und versuche eben…
Dann mich auch in meiner Arbeit mehr auf die Team-Ebene zu konzentrieren.
Das ist auch so der Schwenk, was uns hier wahrscheinlich heute zusammenbringt.
Du hattest ja mal etwas gepostet über das Thema, das Tuckman-Modell, das Phasen-Modell für die Team-Entwicklung,
worüber wir wieder in Kontakt gekommen sind.
Und das fand ich ziemlich spannend, weil ich mich da auch schon ein bisschen reingefuchst habe.
Und weil das eine der vielen Studien ist, die sehr viel zitiert wird, aber relativ wenig gelesen.
Und dann dachte ich mir, das ist doch ein gutes Thema, um sich darüber zu unterhalten.
Super, richtig.
Ja, weil für die, die die letzten beiden Folgen nicht gehört haben, noch mal sowas stand in dem Post drin.
Ein Teilnehmer hat sich über das alte Modell von Conway’s Law mokiert.
Und dann habe ich gesagt, ich habe noch ein anderes altes Modell.
Und was trotzdem noch interessant ist, also zumindest aus meiner Sicht, aber vielleicht kriegen wir von dir ja heute noch ein paar mehr Einblicke in das Thema.
Bevor wir in das Thema…
Thema einsteigen mit Team und Teamwork.
Wir fragen ja immer unsere Gäste nach der Definition von DevOps.
Wie würde denn deine Definition von DevOps aussehen?
Ja, also dass die Frage kommt, wusste ich ja, weil ich habe mir ein paar von euren Podcasts schon angehört.
Ich würde es eher über die Haltung definieren, obwohl ich natürlich auch aus der Softwareentwicklungsecke komme.
Aber ich würde sagen, DevOps ist, wenn mir bei der Arbeit die nachhaltig guten Ergebnisse wichtiger sind als ein eigenes Königreich.
Das ist meine Definition von DevOps.
Oh, cool.
Oh, die müssen wir rausnehmen.
Also ich habe ja schon gesagt, wir müssen mal, irgendwann muss man sich noch nicht mal dransetzen und jede oder alle Definitionen mal rausschneiden.
Und da so eine Folge draus machen, DevOps-Definitionen.
Und ja, klingt gut.
Super.
DevOps, warum jetzt Team und DevOps?
Auch da, die die fleißigen Hörer, die regelmäßigen Hörer werden das wissen, dass DevOps aus meiner Sicht, aus unserer Sicht, Luca,
ziemlich stark das Thema Teams betrifft.
Und wir haben ja auch gerade in den letzten beiden Folgen über das Thema Teams gesprochen.
Da ging das mehr über das Thema von außen.
Also was, wie wirken Teams quasi nach außen?
Wir haben über die Teams-Topologies gesprochen, die Architektur und Teams-Zusammenhängen.
Und ich denke mal, wenn wir jetzt über Tuckman sprechen und deine Insights da reinnehmen,
dass das mehr so in das Innen geht von den Teams.
Das heißt, letzten Endes als erster Einstieg.
Wie sehen denn Teams von innen aus?
Was sagt dieses Tuckman-Modell dazu?
Ja, wie das Team von innen aussieht, dazu sagt das Tuckman-Modell selber relativ wenig aus.
Also es wird erstaunlich viel über die Beobachterperspektive geschrieben.
Also wie sieht das von außen aus?
Für mich ist dann an der Stelle eher die Frage, wenn ich ein Teammitglied bin, woran merke ich denn persönlich, dass ich in einem bin?
Also völlig unabhängig von Tuckman.
Also für mich.
Für mich ist es an vielen Faktoren erkennbar.
Also auf der Skills-Ebene zum Beispiel würde ich sagen, erkenne ich ein Team von innen, wenn ich sehe, dass sich die anderen wünschen oder auch darauf vertrauen, dass ich T-Shaped bin von den Skills her.
Das heißt also, dass ich nicht nur sehr tiefe Kenntnisse in meinem einen Bereich habe, also den senkrechten Balken von dem T-Abdeck,
sondern wenn ich auch noch in die Breite gehen kann und auch in den Grauzonen bewusst arbeiten kann.
Also wenn das Team darauf achtet, dass die Übergangszonen genutzt werden und man jetzt nicht jeweils als der Fachidiot endet, der halt nur in seinem kleinen Königreich brauchbar ist.
Also ein Team hat keine Rockstars oder andere Single Points of Failure in dem Sinne.
Ganz handfest merkt man es auch an der praktischen Arbeit.
Also wenn ich mir ein Board anschaue von einem Team im Vergleich zu einer Arbeitsgruppe, dann sehe ich halt, dass unter den Tasks im Schnitt vielleicht 1,5 Namen von Bearbeiterinnen.
Also wenn ich irgendwo sehe, dass unter einem Tasten nur ein Name drunter steht, dann weiß ich, ich bin in einer Arbeitsgruppe von ihnen.
Das spüre ich auch an anderen Kriterien, aber das ist so von der täglichen Arbeit her was.
Ich spüre auch, wenn ich von drinnen aus gucke, spüre ich eine Teamidentität.
Das ist von außen vielleicht relativ schwer zu sehen.
Das heißt, ein Team kann auch auf den Punkt bringen, wovon es mehr will.
Nicht nur, wir wollen weniger Probleme, bitteschön, Punkt, Punkt, Punkt.
Sondern es kann auch auf den Punkt bringen, wonach es strebt, was es interessiert, was es ausmacht.
Merkt man relativ leicht zum Beispiel in den Retrospektiven, wenn also nur darüber gesprochen wird, was alles schiefläuft und warum müssen wir uns überhaupt zu einer Retro treffen.
Ist doch schon alles besprochen und die gleichen Probleme wiederzukommen, bringt doch keinen Sinn.
Dann weiß ich auch, dass ich in einer Arbeitsgruppe bin.
Das heißt, ein bisschen wie beim Fußball.
Also ein Team spricht darüber, wie kommen wir auf dem schnellsten Weg der Champions League näher.
Und eine Arbeitsgruppe spricht eher darüber, wie kämpfen wir gegen die Nachfolger.
Also ein Problem nach dem anderen durchsprüht.
Das ist also gefühlsmäßig.
Hängt wahrscheinlich auch darauf ab, in welcher Liga man dann spielt, ne?
Nö, eigentlich in jeder Liga.
Also ich meine, die begeisterten Fights siehst du ja im DFB-Pokal.
Also wenn irgendein absoluter Underdog dann entdeckt, wofür es sich zu kämpfen, dann ist das ja eigentlich ganz schön.
Last but not least ist noch der Kontext wichtig.
Also ich denke, der Respekt vor den anderen Teams.
Das merkt man auch.
Also wenn nicht über die da geredet wird und man dann so anonym.
Auf andere verweist, Abteilungen oder Arbeitsgruppen oder so etwas.
Sondern wenn man den Respekt für andere Teams auch aufbringt und weiß, dass man ja im Kontext arbeitet.
So wie bei DevOps auch.
Also ich schmeiße da nicht einfach irgendwas über eine Mauer, sondern mir ist bewusst, was das bedeutet.
Also ich reiche es sozusagen wertschätzend weiter vielleicht, aber ich schmeiße es nicht über die Mauer und sage,
ist mir doch egal, was da draus wird.
Also von innen her sieht man viel mehr.
Ja, okay.
Wir haben ja immer von diesem Takt-Mail-Modell gesprochen.
Diese vier Phasen kennt man.
Ich glaube, dass du nicht wirklich von Phasen sprichst.
Das ist schon mal so als erste Überleitung.
Aber kannst du mal kurz diese vier Phasen, auch wenn es vielleicht keine sind, mal kurz darstellen?
Ja, also vielleicht ein bisschen eingepackt in den Kontext noch.
Das Modell ist ja zwei Jahre älter als ich.
Also ich überlasse mal den Googlern rauszufinden, wie alt es wohl sein könnte.
Ist sehr alt.
Er hat das aus einer Literaturanalyse herauskristallisiert.
Und zwar mit der ausdrücklichen.
Maßgabe, ich schreibe ein Modell auf, was eher eine Konzeptualisierung darstellt.
Also überprüfen mögen das dann bitte andere später in Studien.
Er hat also explizit nicht behauptet, dass das jetzt auf irgendwelchen empirischen Datenbüchern,
die man dann untersuchen könnte.
Das sind die vier Phasen Forming, Storming, Norming, Performing.
Die sind aus Knackigkeitsgründen wahrscheinlich so benannt, bedeuten aber…
Ich hasse das.
Ich kann das Takt-Mail-Modell schon nicht leiden, weil das so rein dich oder ich hau dich ist.
Ganz unabhängig von der Wertschätzung.
Die Wertigkeit seines Inhalts oder so was.
Ja, das ist die Ursache seines Erfolges.
Also der Punkt ist ja, ich habe ja gerade erwähnt, das ist gar nicht irgendwie verifiziert und auch nicht validiert.
Das heißt also, es hat sich sehr stark verbreitet, weil jeder denkt, es sei wissenschaftlich fundiert und überprüft ist es aber gar nicht.
Wobei Taktman eigentlich, wenn man das genau liest, wie es ja bei vielen Studien ist, gar nicht so drauf ist.
Also Forming ist für ihn die erste Phase, so die Orientierungsphase und Ausflutungsphase.
Also ich lote aus.
Taktman beschreibt es ja immer unter dem Beziehungsmodell.
Beziehungsaspekt, also was bedeutet es für die Gruppe und unter dem Taskaspekt, also für die Arbeit der Gruppe.
Und Orientierungsphase und Ausflutungsphase des Forming ist für ihn, was ist akzeptiertes Verhalten in der Gruppe?
Und auf den Task bezogen, was will eigentlich das Unternehmen von mir?
Was soll ich da leisten oder tun oder liefern?
Das ist also der Inhalt der Forming-Phase.
Storming folgt dann darauf und ist für Taktman quasi der Widerstand.
Also der Widerstand des Individuums gegen die Unterordnung unter die Gruppe will ich nicht.
Möchte ich nicht.
Und auch unter sozusagen eine neue Arbeitsweise.
Also warum soll ich, wenn ich doch weiß, wie ich den Task löse, da brauche ich doch keine Gruppe dazu, die mir das erklärt.
Das ist also der Inhalt der Storming-Phase.
Da folgt für ihn die Norming-Phase.
Das ist das Überraschendste, wenn man Norming im Vergleich zu dem liest, was er tatsächlich schreibt.
Also da geht es relativ wenig eigentlich um Normen, sondern um den Begriff der Offenheit.
Also in der Norming-Phase ist die Gruppe so erhaltenswert für dich geworden,
dass du angeblich dann die Eigenheiten der anderen Gruppenmitglieder tolerierst und auch offen bist demgegenüber auf der Beziehungsebene.
Und auf der Sachebene sagst du dann, ja, also ich bin eigentlich offen für fachliche Diskussionen über Vorgehensweisen und über Inhalte,
weil du eben schon Wert darauf legst, dass diese Gruppe erhalten bleibt.
Also das ist das, was er unter Norming versteht.
Und es hat eigentlich jetzt mit Normen, wie man das so intuitiv verstehen würde, gar nicht so direkt viel zu tun.
Also die letzte Phase ist dann natürlich die hellstrahlendste Phase, das Performing.
Und da schreibt er auch nicht viel mehr dazu, außer dass dann das konstruktive Handeln eben gelebt wird,
dass man voll in diesen neu definierten zweckdienlichen Rollen aufgeht.
Und auf der Beziehungsebene eben und auf der Task-Ebene, dass sich dann eben erste Ergebnisse, Lösungen, Erkenntnisse zeigen.
Und wie gesagt, also muss man dreimal unterstreichen, er selber hat auch nie behauptet,
50 Studien, aus denen er seine Erkenntnisse, das so extrahiert hat, rausgezogen hat.
Da ist auch sehr wenig Empirie drin vorhanden, das sagt er auch alles selber.
Sondern er sagt ausdrücklich, das sind Konzepte, die habe ich mir ausgedacht, aus den Fingern gesogen,
damit bitte in nachfolgenden Studien vielleicht mal jemand das überprüft.
Und, haben Sie?
Nee.
Kaum, kaum. Also nein, ist ein bisschen zu stark ausgedrückt.
So sechs Jahre, nachdem er das publiziert hatte, gab es eine Studie.
Die hat es…
Tuckman selber sich angeschaut und gesagt, hm, also die sagt jetzt über das Modell eigentlich relativ wenig aus.
Und dann war lange, lange, lange Zeit Ruhe.
Also bis zum Jahr 2005, dann gab es eine Doktorarbeit darüber.
Die habe ich leider nicht in die Finger bekommen, die hätte ich gerne noch gelesen.
Ist aber kaum zu bekommen.
Und es gab eine Militärstudie im Jahr darauf, 2006, die 2007 publiziert ist, vom US-Militär.
Und da nehmen die meisten Leute auch Bezug darauf, wenn sie sagen, dass das Tuckman-Modell nicht stimmt,
weil angeblich diese Studie das gezeigt hat.
Die hat allerdings ein paar gravierende Mängel.
Also sie beschäftigt sich mit sehr, sehr speziellen Gruppen.
Also Einkäufer des US-Militärs, die an einer Schulung, an einer Militärakademie teilnehmen,
wo sie einen Kurs absolvieren, wo Teamwork eingeübt werden soll.
Und dauert im Schnitt ungefähr vier Stunden.
Und das Ergebnis ist dann das Ergebnis eines simulierten Projektes,
das von einem der Instruktoren dann bewertet wird.
Und also ist schon in der Aussagekraft deutlichst eingegrenzt nach allen Richtungen.
Und ja, die Zeitraum von vier Stunden ist, glaube ich, jetzt nicht wirklich so hilfreich,
wenn man da weitreichende Folgerungen ableiten will.
Und es gibt auch deutliche methodische Mängel.
Also es beruht auf Selbsteinschätzung dann.
Also die Leute sollen dann auf einer Zeitachse im Fünf-Minuten-Raster ankreuzen,
wann sich irgendwo etwas geeignet hat, was auf eine der Tuckman-Phasen hindeuten könnte.
Und das ist, also ich habe keine Freude gehabt, das durchzulesen und habe es aber trotzdem mal gemacht.
Ja, also ich glaube, das Tuckman-Modell lebt davon.
Dass es sehr griffig ist, sehr knackig ist und dass eben jeder denkt, es sei überprüft und gültig,
was es aber gar nicht ist. Noch nicht.
Okay. Ja, noch nicht.
Ich meine, es sind ja schon ein paar Jährchen her, dass man es hätte überprüfen können.
Das heißt eigentlich, kurz gefasst, die Welt würde sich genauso weiterentwickeln und bewegen,
wenn wir das Tuckman-Modell nicht hätten.
Naja, es macht schon einen Unterschied aus, ob es jeder glaubt und ob man deswegen glaubt,
dass man die Teams durch diese Phasen durchjagen muss quasi.
Also ich glaube…
Nicht, dass es völlig wertlos ist, aber man kann ein bisschen lockerer damit umgehen.
Ja, da gibt es doch diesen Ausspruch.
Alle Modelle sind falsch, aber manche sind nützlich.
Und vielleicht muss man es aus dieser Warte sehen.
Ja, das gilt für viele Modelle.
Es ist halt nur der Punkt, wie man mit solchen Metaphern umgeht.
Also wenn man sagt, generell, obwohl gerne die wissenschaftliche Seriosität,
weil es halt so schön knackig klingt,
dann landet man irgendwann so beim Modell Trump.
Hauptsache, es klingt bissig knackig und ich komme damit durch.
Ob das jetzt irgendwas mit irgendeiner Realität zu tun hat, schert mich nicht.
Ist ja auch nützlich für meine Zwecke.
Da möchte ich ehrlich gesagt nicht enden.
Nee.
Okay.
Du hast ja gesagt, oder damals, als wir uns darüber unterhalten haben,
dass es eigentlich nicht wirklich Phasen sind.
So habe ich das zumindest verstanden.
Also eigentlich sind es…
Ja, Möglichkeiten, in denen sich ein Team befinden kann.
Ich glaube selber, ich habe nur mal gelesen, die können auch sehr, sehr kurz sein.
Also wenn man jetzt wirklich von Phasen spricht oder um diese Phasen hätte,
ist gar nichts über die Länge ausgesagt.
Was kannst du dazu noch sagen?
Na gut, ich würde es nicht als Stages interpretieren, also nicht als Stufen.
Ich würde es eher als States interpretieren.
Und ich denke, das ist auch nicht allzu weit hergeholt,
weil jeder hat aus der eigenen Berufserfahrung schon erlebt,
dass man sich in diesen Zuständen…
ständig hin und her bewegen kann.
Also es gibt solche Dinge und deswegen ist es auch nützlich,
wenn man diese zwingende zeitliche Aufeinanderfolge einfach ad acta legt
und sich fragt, okay, wenn ich jetzt so etwas erlebe wie Forming
oder so etwas erlebe wie Storming, was gibt es dann für Möglichkeiten,
wie ich an der Stelle passend reagieren kann?
Also es ist…
Der Aspekt, den würde ich auf jeden Fall rausziehen, das ist eigentlich völlig okay,
wenn ich das mehr als Zustände oder als Herausforderung
betrachte und zum anderen hat TACMEN natürlich schon eine richtige Fleißarbeit hingelegt.
Also hat 50 Studien aus verschiedensten Bereichen sich angeschaut.
Größtenteils leider aus Psychotherapie und Verhaltenstherapie, aber der Grundgedanke,
dass ich mir angucke, wie es in anderen Teams abläuft und da auch
mir wissenschaftliche Studien dazu durchlese und Anregungen mir erhole,
den finde ich eigentlich auch ganz praktikabel.
Okay, also wenn ich dich richtig verstehe, dass TACMEN
als Phasenmodell mit seiner Abfolge der Phasen ist eigentlich nicht wirklich hilfreich,
aber diese Abgrenzung von verschiedenen Zuständen, mit der bist du schon einigermaßen zufrieden.
Habe ich dich da so richtig verstanden?
Also nicht die Abfolge der Zustände, aber du befindest dich immer wieder in einem Zustand,
wo du dich orientieren musst, sagen wir es mal so, wie TACMEN das ja auch formuliert hat.
Und deswegen ist es ja nicht unbedingt hilfreich, wenn ich mir jetzt das als Phasenmodell vorstelle
und mir überlege, wie komme ich da schnell wieder raus, sondern einfach,
wenn ich mich in die Situation reinversetze, die auch viele andere schon erlebt haben,
und mich dann frage, okay, was gibt die Literatur dazu her, was kann ich an der Stelle tun?
Und das finde ich eigentlich ziemlich clever, weil das sind jetzt nicht per se weit hergeholte Begriffe,
nur diese Phasenabfolge finde ich halt ein bisschen suspekt.
Okay, das heißt, ja, wie gesagt, nicht Stages, sondern States, und dann kann ich mir überlegen,
in einer der vier Phasen bin ich dann wahrscheinlich.
Oder gibt es noch mehr Phasen, also noch mehr Zustände, die wir nicht mit dieser In-Formel haben?
Die gibt es definitiv. Also eine Sache, die man jetzt in den letzten Jahren relativ schnell sich erarbeiten musste,
ist, dass ein Team ohne Kontext einfach nicht denkbar ist.
Also du kannst zwar solche Herausforderungen standardisieren und versuchen zu abstreichen und Konzepte aufzustellen,
aber du musst mit dem Team arbeiten.
Du musst mit einem Team wirklich arbeiten in seinem eigenen Kontext.
Es gibt kein kontextfreies Team, von daher gibt es auch eine Vielzahl, Myriaden von möglichen Zuständen,
und es geht ja nicht darum, dass du jetzt dem Team beibringst, in welchem Zustand es ist,
dass es es doch bitte schnell erkennen möge, sondern umgekehrt, du musst dem Team zuhören,
in welchem Zustand es selber denkt, dass es sich befindet, und dann versuchen, mit dem Team danach zu arbeiten,
wenn es ein unbefriedigender Zustand ist, wenn man wieder rauskommt, oder wenn es ein befriedigender ist, wenn man drin bleibt.
Okay.
Jetzt spricht man ja häufig von Teambildung, Teamentwicklung,
und wir hatten ja vorhin auch darüber gesprochen in meiner Einleitung,
dass ich so ein bisschen gesehen habe, in den letzten beiden Folgen war eher von außen Tugman, vielleicht eher von innen.
Kann man denn Tugmans Ideen auch nutzen für Teambildung, für Teamentwicklung?
Ja, also, Building ist was anderes als, wenn ich jetzt mal,
Establishing nennen würde. Also ein Team einrichten ist schnell gemacht, aber Building im Sinne von,
dass hier etwas aufgebaut wird, was dann seine eigene Identität hat, da bin ich sehr skeptisch, ob man das von außen kann.
Also ein bisschen, das ist so ein bisschen wie eine Frankenstein-Frage.
Also, kann ich was zusammengebasteltes zum Leben erwecken, wenn ich nur ordentlich Strom drauf gebe?
Und ich würde sagen, nee, das ist jetzt nicht wirklich eine zielführende Strategie.
Also, gerade wenn man Forming sich nochmal anschaut, Tugman sagt ja,
das ist ein Orientieren und Ausloten und das passiert von innen.
Also, das passiert nicht von außen durch Formen von irgendetwas.
Man gewinnt also ein bisschen mehr, wenn man sich alternative Modelle anguckt,
wenn man wirklich von außen was tun will, wenn man sich so Sachen anschaut wie Host Leadership,
also mehr Gast geben als führen oder wenn man aus dem Carnabian-Modell ein bisschen was herauszieht.
Also, zum Beispiel auch die klare Unterscheidung, was kann ich eigentlich nur beobachten?
Also, zum Beispiel die Teamidentität versus was kann ich tatsächlich managen? Also, Constraints, Rahmenbedingungen, Dienstregeln,
Kadenzen, Rhythmen, solche Sachen. Die habe ich von außen im Griff, da kann ich etwas tun,
aber das würde ich nicht als Forming betrachten.
Ich würde auch, ehrlich gesagt, den zeitlichen Aspekt ein bisschen beachten.
Also, es ist wichtig, proaktiv zu sein und nicht Teambuilding auf die Agenda zu setzen,
nur weil man jetzt gerade am grünen Tisch beschlossen hat, dass es neue Teams geben muss.
Also, das ist ja die Grundkrankheit von klassischem Change Management.
Man geht erst dann zu den Leuten hin und bittet sie um ihr Engagement und ihre Begeisterung
und das Aufgreifen von Ideen, wenn man selber schon Beschlüsse gefasst hat.
Und dann braucht man sich auch nicht wundern, wenn jemand sagt,
ja, hey, du hast mich die ganze Zeit nicht gefragt und jetzt soll ich plötzlich deine Ideen aufgreifen
und voller Begeisterung mitmachen. Also, dieser Forming-Gedanke, dieses
ich kann das am grünen Tisch machen und irgendwie zusammenbasteln, der funktioniert da nicht.
Und es gibt auch in dem ganzen Umfeld so richtig toxische Ideen.
Also, zum Beispiel wird oft gesagt, man muss die Menschen da abholen, wo sie stehen.
Das ist absolut toxisch.
Also, ich meine, warum muss ich überhaupt jemanden abholen, wo er steht?
Doch nur, weil ich ihn dort stehen gelassen habe.
Also, wenn er die ganze Zeit bei mir war, wenn ich die ganze Zeit mit ihm im Gespräch war,
wenn er sozusagen gehört wurde die ganze Zeit, dann steht er nicht irgendwo, wo ich ihn abholen müsste.
So quasi zurückgeblieben noch. Also, das fehlt gerade noch, dass man das so ausdrückt.
Sondern ich habe proaktiv etwas getan und dann bin ich auch nicht dabei verzweifelt,
mir zu überlegen, wie ich jetzt das Team forme und bilde,
sondern ich kann den Input von ihm erwarten oder von ihr, weil die eben die ganze Zeit schon mit dabei waren.
Ja, und das Abholen suggeriert ja auch, dass ich weiß, wo vorne ist.
Also, vielleicht müsste er mich ja abholen und in die andere Richtung gehen, oder?
Ja, vielleicht müsste er mich einfangen, ja. Das wäre dann natürlich…
Oder einhören.
Ah, ja, einhören. Ja, okay, gut.
Also, wenn ich das mal so zusammenfasse, du sagst eben eher gerade das Formen,
das muss eher von innen, also gerade das Formen muss von innen passieren.
Dann hast du ein paar alternative Modelle eben angesprochen,
da können wir vielleicht nachher nochmal ein bisschen drauf eingehen.
Aber die Frage, wenn das jetzt hier nicht so gut ist, was gibt es denn Besseres?
Oder nutzt man das nur, weil es nichts Besseres gibt?
Also, vielleicht haben wir ein paar alternative Modelle.
Lassen wir uns noch ein bisschen bei diesen Phasen bleiben.
Jetzt haben wir eben gesagt, Forming kommt von innen.
Was ist, wenn es überhaupt nicht funktioniert?
Also, wenn es wirklich andauernd Storming gibt, wenn es andauernd kracht?
Mhm.
Ja, also Storming im Sinne vom Taktman ist ja Widerstand gegen die Unterordnung oder die Gruppe
und gegen neue Herangehensweisen.
Und wenn es jetzt ständig stormt und kracht, dann wäre so rein im Effizienz-Sinne der erste Gedanke bei mir,
ist das überhaupt ein Konflikt der Gruppe?
Oder drückt sich da jemand von außen, jemand, der außenstehend ist,
um eine Konversation oder eine Entscheidung herum und erwartet dann, dass die Gruppe das für ihn trifft oder für sie?
Ja, jeder Programmierer kennt das.
Also, wenn du vor der Tastatur sitzt, dann kannst du nur das programmieren, was die Maschine auch versteht.
Also, du musst die Entscheidung treffen.
Also, wenn jetzt irgendein PO oder sonst wer eine Entscheidung nicht treffen will,
dann spätestens musst du sie an der Tastatur treffen.
Und wenn dir ständig jemand solche Entscheidungen weiterschiebt, obwohl sie gar nicht zu dir gehören,
dann musst du halt irgendwann auch mal Nein sagen.
Also, von daher, wenn es ständig stormt, wäre das so die erste Frage, ob ich mich überhaupt darüber kümmern sollte
oder ob ich nicht zu dieser betreffenden Person gehen sollte.
Wenn ich einen Scrum Master habe, mit dem Scrum Master mal darüber rede,
ob der nicht mit der Person ein bisschen tacheles redet,
dass doch bitte ich diese Konflikte, die weit über meinen Horizont oder über meinen Arbeitsbereich rausgehen,
nicht stellvertretend für die Person lösen kann.
Umgekehrt, wenn ich jetzt aber sage, okay, der Konflikt ist jetzt im Team
und das ist definitiv der Konflikt des Teams und nicht von irgendjemand anders,
dann stellt sich für mich die Frage, wie die Gruppe damit umgehen will.
Übrigens, ganz witzig, Tuckman selber redet nur von Gruppen, der redet gar nicht von Teams.
Team taucht nur zweimal auf in seinem Paper und da auch nur als Zitat, also er redet immer von Gruppen
und die sind bei ihm auch bis zu 30 Personen groß.
Aber okay, also angenommen, ich habe jetzt den Konflikt in der Gruppe und die Gruppe sagt, ja, ist unsere.
Nicht jemand anderes.
Dann ist für mich der nächste Schritt zu fragen, wie will die Gruppe damit umgehen?
Womit ist sie zufrieden?
Will sie Probleme recyceln oder will sie sie nur entsorgen?
Und das ist ein ganz wichtiger Unterschied.
Also.
Also ein bisschen so, wie wenn ich im Garten jetzt Maulwurfshügel habe.
Also ich kann mit der Schaufel rumlaufen und die platt klopfen.
Das, was man im Englischen so schön Mow-Wacking nennt.
Und dann taucht am anderen Ende vom Garten wieder so ein Haufen auf.
Ich klopfe also ständig nur Probleme platt und ärgere mich dann darüber.
Aber ich werde toll für meinen Garten gelobt, weil ich bin ja ein toller Maulwurfshügel-Plattklopfer
und bei mir ist der Garten immer so schön flach.
Das ist ein reines Entsorgen von Problemen.
Also ich will weniger Probleme, weniger Probleme, weniger Probleme.
Das heißt, kann ich aber auch ein bisschen mehr Ansprüche stellen und mich dann fragen.
In Problemen steckt ja eine Menge Energie drin.
Wenn ich stinkesauer bin über etwas und mit etwas nicht fertig werde,
dann ja nur deswegen, weil ich genau weiß, was ich stattdessen will.
Das ist also eine Frage, ob ich das Team an der Stelle dazu kriege,
darüber zu diskutieren, was seine Identität ausmacht und wo es hin will.
Das ist jetzt auch nicht wirklich so eine mordsmäßig herausfordernde Aufgabe,
weil wir das eigentlich können im Alltagsleben.
Also es ist eher umgekehrt so, wenn wir jetzt zum Beispiel unseren Urlaub so planen würden,
wie wir unser Berufsleben planen würden.
Dann würden wir so Sachen sagen wie,
ja, also ich möchte eine Anreise ohne Stau und ohne Fluglotsenstreik
und ich möchte aus dem Fenster nicht auf die Wand vom Nachbarhotel gucken
und ja, in den Badecken soll es nicht schimmeln
und am Frühstücksbuffet sollen die Schalen nicht leer sein.
Es plant kein Mensch seinen Urlaub so, sondern du guckst, was du willst.
Also du willst einen bestimmten Ausblick haben.
Du gehst nicht in irgendein Hotel, wo sie irgendwelchen Touristenmampf servieren oder so etwas.
Also wir haben das schon drauf, nur gehen wir mit unserer Arbeitsumwelt
komischerweise so um, als ging es immer nur darum, ja, Probleme zu lösen.
Und das ist halt ein bisschen…
Ja, okay. Also zum Beispiel mit dem Maulwurfshügel, das finde ich sehr, sehr cool.
Also das kommt auf jeden Fall auch in die Beschreibung,
damit die Leute interessiert werden, was Maulwurfshügel mit DevOps-Teams zu tun haben.
Ja, ich finde es auch interessant, was ich da immer so ein bisschen raushöre,
ist etwas, was bei mir ziemlich hängengeblieben ist von einem Buch, das ich vor einer Weile gelesen habe.
Turn the Ship Around hieß das, wo der Autor auch mal darauf eingeht,
dass irgendwie, da ging es irgendwie um Metriken und Fortschritt messen und so was.
Und er hat gesagt, er kam auf dieses U-Boot, er war irgendwie ein U-Boot-Captain,
und alle Metriken waren irgendwie ausgerichtet auf Vermeidung von Problemen.
Es gab dann, wie viele Tage seit dem letzten schweren Unfall und solche Sachen.
Und er hat gesagt, das ist ja okay. Ich meine, niemand will Unfälle haben.
Aber wenn du immer nur darauf achtest, nicht nach unten zu rutschen, dann kommst du halt nie nach oben.
Einfach, weil du die Blickrichtung gar nicht hast. Du bist immer nach hinten gewandt.
Du bist immer auf Vermeidung ausgerichtet und nicht auf Vorwärtsbewegung, auf Fortschritt, auf Weiterentwicklung.
Das ist irgendwie so das, was ich bei dir immer wieder gehört habe und was bei mir jetzt gerade hängengeblieben ist.
Ich finde das interessant.
Ja, das ist eher so ein lösungsfokussierter Ansatz. Das wird oft missverstanden als positives Denken.
Also auch morgens ein Joint und der Tag ist dein Freund.
Und dann kommst du dem Tag ins Gesicht und solche Sachen, was eigentlich nicht der Sinn der Sache ist.
Also der Punkt an der Stelle ist, dass es ein strategischer Ansatz ist.
Wenn du sowieso schon weißt, dass du den Tag nicht zu Ende kriegst und alle Probleme vom Tisch bekommst, dann weißt du, dass irgendwas hinten runterfällt.
Und wenn das so ist, dann sorgst du doch am besten dafür, dass die unwichtigen Sachen runterfallen.
Das kannst du aber nicht, wenn du mit dem Problemanalysieren anfängst.
Also wenn du irgendwo stehst und dann alle Problemsteinchen, Felsen um dich sammelst, die da so rumliegen und die anguckst,
dann bist du vielleicht ein guter Troubleshooter.
Und alle Leute klopfen dir auf die Schulter, weil du ja so toll Troubleshooten kannst.
Aber du machst nichts wirklich strategisch Sinnvolles.
Also ist es geschickter, wenn du das erst rumdrehst und dir überlegst, in welche Richtung will ich ungefähr gehen?
Wo wird es ein bisschen heller, als es jetzt so ist?
Und dann brauchst du dich auch eher nur um die Probleme kümmern, die auf dem Weg dorthin liegen, anstatt um alles und jedes, was um dich rumliegt.
Du musst halt den Mut haben, dann auch zu sagen, ja, stimmt, dieses Problem konnte ich nicht lösen.
Aber aus strategischer Sicht ist das jetzt auch nicht wirklich zielführend, wenn ich mich nur um Probleme kümmere.
Und mir gar keine inhaltlichen oder strategischen Fragen stelle.
Was anderes, was ich mich auch noch gefragt habe, als ich dich habe reden hören über diese Storming-Geschichte,
spielt das denn überhaupt eine Rolle, ob die Missstimmung, die vielleicht herrscht in einem Team,
ob die persönlich begründet ist oder ob die sachlich begründet ist?
Das ist eine sehr gute Frage, weil ich würde mal sagen, die meisten Teams arbeiten in einem sehr komplexen Umfeld.
Und das beides da auseinanderzuhalten, wird schon sehr, sehr schwierig.
Also der Punkt ist ja, warum es so einfach ist, Zoff mit anderen Menschen anzufangen, ist ja, dass wir erleben, dass der Problemfokus in einem komplizierten Umfeld gut funktioniert.
Wenn ich mich durch einen Quellcode durchdebugge oder wenn ich ein kaputtes Auto repariere, dann kann ich das analysieren, auseinanderlegen, zusammenbauen und nichts ändert sich.
Also das ganze System bleibt gleich, bis ich tatsächlich aktiv was mache.
Und es gibt auch natürlich die Wurzelursache allen Übels, die ich finden kann und beseitigen kann.
Wenn ich durchdebugged habe und den Fehler rausmache, dann ist der Fehler weg.
Wenn ich das Auto repariert habe, dann fährt es wieder.
Das ist eine sehr erfolgreiche Strategie, sich also voll und ganz auf das Problem zu konzentrieren.
Funktioniert auch sehr gut in einem komplizierten Umfeld, also wo es nur um Maschinen geht quasi.
Im komplexen Umfeld, also sobald ein Mensch ins Spiel kommt oder wenn es um ein Ökosystem geht oder alles was komplex ist, funktioniert es eben nicht,
weil da so viele Faktoren im Spiel sind, die sich gegenseitig beeinflussen, dass es keine Wurzelursache des Übels mehr gibt.
Und das Fatale ist, wenn ich jetzt vorm Rechner sitze und gewohnt bin, dass es ja super erfolgreich ist, etwas zu debuggen,
dann fange ich auch an zu versuchen, Menschen zu debuggen.
Also das Auto oder der Quellcode nimmt es mir nicht übel, wenn ich davor sitze und sage, hey, du bist kaputt und ich weiß genau, wie ich dich repariere.
Probier das jetzt mal mit einem Kollegen oder mit einer Kollegin.
Das ist nicht sehr erfolgversprechend und es ist auch innerlich ansatzmäßig falsch.
Ich stelle mir das gerade vor, wenn der Coach schon da sitzt.
Also du hast dein Problem.
Ob du willst oder nicht, ja.
Also an der Stelle muss man sich eben spätestens entscheiden, wenn man schon weiß, dass man im komplexen Umfeld arbeitet,
will ich tatsächlich effektiv sein oder will ich nur mit meiner Diagnose recht haben?
Also ein richtiges Team zeichnet sich dadurch aus, dass sie sich zusammenraufen und sagen, wie können wir effektiv werden an der Stelle?
Und eine Arbeitsgruppe zeichnet sich eher darüber aus, dass jeder dem anderen schon die passende Diagnose gestellt hat
und nur darum geht, zu beweisen, dass die Diagnose richtig war, um dann am Ende sagen zu können,
ja, wenn alle nur auf meine Diagnose gehört hätten oder wenn sie jetzt endlich ihr Verhalten ändern würden,
dann könnten wir Fortschritte machen.
Aber ja, geht ja leider nicht, weil keiner auf mich hört.
Ihr hört ja nicht auf mich.
Ja, genau.
Arbeitsgruppe und Team, da wollte man noch eingehen.
Du hast jetzt schon ein paar Punkte genannt, woran man das unterscheidet.
Kannst du vielleicht das noch ein bisschen tiefer fassen?
Also wo kann man, also natürlich nicht so von wegen, ich gucke mir so ein Team an und dann erkenne ich nach zwei Minuten, das ist eine Arbeitsgruppe.
Hast du zwar gesagt, wenn du dir auf das Board alles anschaust, geht das.
Also wo sind Unterschiede zwischen einer Arbeitsgruppe und einem Team?
Ja, also ich würde das jetzt nicht so generell verteufeln wollen, wenn ich eine Arbeitsgruppe sehe.
Also jedes Team ist auch eine Arbeitsgruppe und nicht jede Arbeitsgruppe ist ein Team.
Nur wird heute relativ selten irgendwo das Label Arbeitsgruppe draufgelegt.
Sondern immer das Label Team.
Ich denke, es hat schon gewisse Grenzen, was die Anzahl der Mitglieder angeht.
Also nicht umsonst propagiert man ja bei agilen Teams so eine Faustregel von sieben plus minus zwei Leuten.
Ob das jetzt wirklich so streng zu nehmen ist, ist noch die Frage.
Aber eine Teamidentität kann sich in größeren Gruppen jetzt nicht wirklich ausbilden.
Das Modell ist jetzt zahlenmäßig schon ein bisschen begrenzt.
Und es ist schon so, dass es in Arbeitsgruppen tendenziell mehr Diskussionen gibt über Zuständigkeiten und Interfaces und Übergaben und ähnliches.
Was ein bisschen eine heikle Geschichte ist.
Also in einem Team kannst du mehr mit Verantwortungsgefühl arbeiten.
Das ist halt das, was im Englischen…
Man kann es im Englischen gut ausdrücken.
Im Englischen ist es Responsibility im Vergleich zu Accountability.
Also Responsibility ist, ich bin in der Lage, eine Antwort zu geben auf die Situation vor mir.
Kann jeder im Team und kann jeder auch 24 Stunden am Tag oder acht Stunden am Tag innerhalb der Arbeitszeit.
Accountability ist, wenn man es wörtlich nimmt, die Fähigkeit, einen Account zu geben, also einen Rechenschaftsbericht.
Das wird nicht 24 Stunden am Tag von dir verlangt, sondern irgendjemand will das in größeren Abständen von dir hören.
Da darf selbstverständlich auch nur einer den Rechenschaftsbericht ablegen.
Das heißt also, Accountability ist von sich aus schon mal nicht auf diese Effektivität ausgerichtet.
Also es geht nicht darum, dass du tatsächlich dein Ziel erreichst, sondern du musst nur in der Lage sein, zu erklären, ob du es erreicht hast und wenn ja und wenn nein, warum.
Das ist der Sinn von Accountability.
Also auch der, der den Bericht dann bekommt, der will ja nicht die ganze Zeit mit dem Thema beschäftigt sein und Präsenz zeigen, sondern der will sozusagen nur in regelmäßigen Abständen hören, ob es läuft oder nicht und wenn ja oder wenn nein, warum.
Und ob da auch so eine rote Ampel drauf ist zum Beispiel, also dann muss er ja was tun.
Ja gut, gibt ja auch den Melonen-Statusbericht außen grün und innen rot.
Ja, aber der Knackpunkt an der Stelle ist, in einem Team fragst du nach einer Weile nicht mehr, also du verschwendest nicht den Hauptteil deiner Zeit damit zu diskutieren, wie die Zuständigkeiten aussehen.
Also das ist, als ob ich jetzt quasi beim Fußball auf der Torlinie stehe.
Ich bin nicht der Torwart, der Ball kullert an mir vorbei, ich lasse ihn ins Tor und sage dann dem Torwart, ja du, also das ist ja echt wirklich dein Zuständigkeitsbereich, wie konntest du nur den Ball reinlassen?
Und so Kolleginnen und Kollegen braucht Männer, nicht im Team.
Brauche ich wirklich nicht.
Dieses Vertrauensverhältnis, dass sozusagen einer was machen darf, was eigentlich gar nicht in seinen Zuständigkeitsbereich gehört, das entwickelt sich auch erst, das muss man sich verdienen.
Also wenn dieses Verantwortungsgefühl und dieses Vertrauen, dass jemand anders eine Rolle spielen darf, dem gar nicht zukommt.
Also dann muss erstmal sozusagen diese Sucht nach Accountability, diese Sucht, jemanden mit dem Hals umdrehen zu können, die muss ein bisschen verschwinden und das geht nur über Vertrauen, also das muss man sich hart verdienen.
Okay.
Ja, dann lass uns mal noch ein bisschen über die alternativen Modelle sprechen. Oder hast du noch Fragen zum Thema Tuckman, Luca?
Ich hatte vorhin eine, aber sie ist mir wieder entfallen. Mal schauen, ob sie mir wieder einfällt.
Na, kommt mal. Wir haben noch ein bisschen Zeit.
Die Phase ist noch nicht da.
Du hast ein paar alternative Modelle genannt, also zumindest habe ich eben so zwei deinen Namen gehört. Kannst du da mal ein bisschen was dazu sagen?
Ja, also es haben sich ja schon ein bisschen mehr Leute Gedanken darüber gemacht, wie man heutzutage mit Teams umgeht.
Also der Startpunkt ist ja, was du wirklich willst von einem Team, ist ja das Engagement von den Leuten und auch als Team.
Aber wirkliche Kontrolle hast du nur über die reinsten Olsen.
Also als Team geht wahrscheinlich noch nicht mal über die Arbeitszeit. Du kannst den Leuten nicht sagen, du bist um 9 Uhr da und um 5 Uhr gehst du wieder.
Also wirklich kontrollieren oder managen kannst du nur die reinen Äußerlichkeiten, aber was du wirklich willst, ist das Engagement.
Und von daher kannst du, wenn du das einmal erkannt hast, nicht mehr auf der Schiene arbeiten, dass du das jetzt irgendwie ja quasi mit großen Leadership-Theorien versuchst zu erreichen.
Also Leadership hat ja per se schon mal die Schwäche, dass man die Metapher gar nicht mehr weiterlebt.
Und die Metapher gar nicht mehr wirklich verstehen kann.
Sagt ja auch jeder. Also es will keiner, dass einer vorangeht und alle anderen gucken ihm auf den Rücken und dackeln hinterher die Follower dann.
Das will keiner mehr. Also selbst Leadership-Autoren schreiben als allererstes, nee, so ist das ja gar nicht gemeint.
Ich finde andere Metaphern viel hilfreicher, die sind ein bisschen universeller und positiver.
Also ich finde zum Beispiel Host Leadership, das ist ein Buch von Mark McKerger und Helen Bailey, sehr schön, weil es diese Metapher des Gastgebens ausweitet auf Organisationen,
Gruppen, Teams und wie man damit zu Rande kommt.
Also es nimmt sozusagen die Rollen, die ein Host spielen kann, also initiieren, einladen, Räume gestalten, Gatekeeping, Verknüpfungen schaffen, mitmachen auch bei dem Ganzen
und wendet es an auf die Arbeit mit Teams und Mitgruppen.
Auch die Positionen, die ein Host einnehmen kann, also Gastgeber, wenn man es jetzt ganz wörtlich nimmt, kann im Rampenlicht stehen, kann bei den Gästen sein, kann auf der Galerie stehen, runtergucken auf das Geschehen,
was sich da so eignet oder kann in der Küche etwas werkeln.
Das lässt sich auch von der Metapher her sehr gut übertragen auf deine Arbeit, das, was man normalerweise Führungsarbeit nennt.
Und ein ganz wichtiger Punkt noch bei Host Leadership ist auch diese interessanten Moves zwischen Stepping Forward und Stepping Back.
Also was normalerweise Führungskräfte sehr gut drauf haben, ist so nach vorne treten, Initiative ergreifen, Hurra, Vision, Mission und so weiter propagieren.
Was aber ein bisschen zu kurz kommt, ist dieses Stepping Back.
Also meine eigene Initiative zurücknehmen und dann den Raum anderen lassen, um selbst den Luft zu lassen.
Also was Gregory Bateson so schön ausgedrückt hat, spot useful change and amplify it.
Das ist auch mein Job.
Also es bin nicht ich, der immer alles initiiert, sondern es ist auch genauso mein Job, rumzugucken, nützliche Veränderungen auszumachen und dann die zu fördern.
Nicht zu hijacken, also dass ich das Ganze dann gleich übernehme und es unter meinen Namen läuft,
sondern dass ich sozusagen auch der Person den Support gebe, das selber eigenständig voranzutreiben.
Das ist das, was man aus Host Leadership lernen kann. Ganz tolles Buch.
Es ist, wie gesagt, übertragen von einer Metapher auf die Führungsarbeit.
Also man sollte da keine Kochrezepte erwarten, sondern es ist einfach nur etwas, was man natürlich und intuitiv verstehen kann,
was wesentlich weniger erklärungsbedürftig ist als Leadership. Ich weiß nicht, warum das Wort Leadership überhaupt drinsteht,
aber weil Host ist selber schon eine sehr starke Metapher. Ist aber ein sehr nützliches Buch.
Du wolltest jetzt ein zweites Modell ansprechen, richtig?
Ja, es gibt noch mehr. Also was wahrscheinlich jetzt, weil es gerade sowieso in Mode ist, den meistens schon geläufig ist, ist das Carnarvon-Modell.
Also dass man unterscheidet zwischen den Domänen, in denen man sich bewegt, die klar sind, kompliziert, komplex, chaotisch oder konfus.
Das würde jetzt ein bisschen zu weit führen, wenn man das alles ausführt. Nur so viel, nicht jede Strategie, die in einem von diesen Bereichen funktioniert,
funktioniert halt auch in den anderen. Wir hatten es vorhin von kompliziert versus komplex.
Wenn ich also mein Programm debuggen kann und dem Programm sozusagen sage, ich weiß, was mit dir nicht stimmt, dann heißt das noch lange nicht,
dass es im komplexen Bereich, also im Teamwork, einem meiner Kollegen oder Kolleginnen an den Kopf werfen kann und es dann auch funktioniert.
Ja, okay.
Das kann man also aus Carnarvon lernen.
Was vielleicht auch noch ganz nützlich ist, ist,
das ist etwas, was aus dem Bereich der Pädagogik kommt, das Konzept der New Authority, neue Autorität.
Das ist von einem israelischen Pädagogen entwickelt, Chaim Omer, und beschäftigt sich schwer mit der Präsenz einer Person als Anzeichen von, auf Englisch, Care.
Deutsch kann man es nur relativ übel übersetzen mit Fürsorge. Also das klingt ein bisschen betreuungsmäßig auf Deutsch.
Aber der Grundgedanke ist genau das gleiche.
Das ist ganz einfach.
Du musst es hinkriegen, dass deine Anwesenheit als ein Zeichen von Fürsorge gesehen wird.
Das ist auch etwas, was ich leider häufig erlebe, dass mir manche Führungskräfte sagen, sie trauen sich gar nicht so richtig, sich mal in eine Sitzung reinzusetzen oder so,
weil dann schrillt so der Bossalarm los.
Warum ist der da? Was haben wir falsch gemacht? Und so weiter.
Und das ist sehr, sehr schade, weil diese Präsenz ist etwas sehr Wichtiges und du kannst sie eigentlich nur dann leben, wenn du gewöhnt bist, die Position zu wechseln.
Also wenn ich jetzt mal gleich rüber übertrage auf die Host-Leadership-Perspektive.
Wenn du immer nur in der Küche sitzt, weil du halt lieber still vor dich hin werkelst als Führungskraft, dann entgeht dir was.
Du musst auch mal raus und unter die Gäste gehen. Du musst auch mal im Rampenlicht stehen und eine Ansage machen.
Also Präsenz kann nicht wirken, wenn du immer nur am gleichen Ort bleibst. Du musst dich also bewegen und du musst irgendeinen Weg finden, dich bewegen zu können.
Also da kann man auch aus dem Bereich New Authority sehr viel noch rausschöpfen.
Und was in dem Bereich auch noch sehr stark propagiert wird, ist, dass auch die Führungsriege sich als Team versteht.
Das ist ja auch noch eine sehr große Baustelle bei uns. Also man verlangt zwar von den eigenen Teams natürlich Teamwork und Team Spirit,
aber man ist selber nicht in der Lage auf der Führungsebene dann Probleme eben so ganzheitlich zu betrachten und sich selber als Team zu sehen.
Mhm, ja. Sehr, sehr interessant. Gerade eben auch das Thema eben Team oder Management Team.
Wenn man da als Coach Einblick hat, wie es da funktioniert oder nicht funktioniert, ist das schon sehr, sehr hilfreich, auch dann die Teams zu verstehen.
Oder eben genau zu verstehen, warum Teams nicht funktionieren. Okay.
Gut, jetzt bin ich aber doch neugierig. Nämlich, wenn ich jetzt das Gefühl habe, ich habe da jetzt irgendwie einen Haufen Leute und ich möchte gerne, dass die mehr ein Team werden.
Wie kann ich das denn erreichen? Und ich meine, die eine Frage ist, wie kann ich das denn machen als Chef gegenüber meinen irgendwie Untergebenen,
denen ich vielleicht auch irgendwie sehr fürsorglich gegenübertreten will?
Aber genauso spannend ist doch auch die Frage, wie mache ich das in die umgekehrte Richtung?
Wie kann ich denn meine Chefs dazu bringen, dass die sich irgendwie mal am Riemen reißen?
Ah, jo. Ich würde mal sagen, das hängt schwerstens von der Persönlichkeit von deiner Chefin oder von deinem Chef ab.
Also, ja.
Ich traue mich da, ich bin ja auch als Facilitator und teilweise als Coach unterwegs, ich traue mich da auch keine generellen Rezepte anzugeben.
Der Punkt ist, dass es sich am meisten auszahlt, gemeinsame Ziele zu finden.
Also, ich würde mich nicht unbedingt mit Streitthemen aufhalten, in denen sich gewisse Ängste ausdrücken.
Das ist klar, die verstehe ich, aber ich würde von vornherein versuchen, diesen lösungsorientierten Twist hinzubekommen.
Also, wenn du, es gibt eine schöne Übung im Lösungsfokus, die heißt Probleme in Ziele verwandeln.
Wenn also eine Situation festgefressen ist, also egal, ob du jetzt Probleme mit deinem Chef hast und den sozusagen irgendwie positiv beeinflussen willst oder ob es im Team Probleme gibt.
Du machst das mal im Brainstorming und schreibst auf der einen Seite von einem Blatt Papier die ganze Liste von Problemen runter, bis dir nichts mehr einfällt.
Da kannst du schon eine halbe Stunde damit verbringen manchmal.
Alles raus, alles raus, alles raus.
Dann holst du mal tief Luft, machst vielleicht einen 10-Minuten-Spaziergang, ziehst in der Mitte von einem Blatt einen Strich und schreibst auf die rechte Seite,
was wünsche ich mir stattdessen?
Wovon wünsche ich mir stattdessen mehr?
Also auf der linken Seite steht alles, wovon du weniger haben willst.
Auf der rechten Seite steht, wovon du mehr haben willst.
Und auf der Basis kannst du mit einer Führungskraft wesentlich schneller auf einen gemeinsamen Draht kommen, als wenn du jetzt ständig über Probleme redest.
Weil bei Problemen geht es nur um weg, weg, weg, weg, weg damit und du hast keine Chance, auf gemeinsame Ziele zu fokussieren.
Und das Witzige dabei ist, dass die gemeinsamen Ziele eigentlich dann sehr, sehr viele von diesen Problemen subsumieren.
Also sozusagen, wenn du das erreicht hast oder da mehr Wert drauf legst,
dann hat das auch gleich einen positiven Einfluss darauf, diese Probleme zum Verschwinden zu bringen, langsam.
Also ich würde auf jeden Fall hier eher einen lösungsfokussierten Weg anschlagen.
Und ich würde auch davon ausgehen, dass jeder, also jedes Mitglied in einem Team und auch jeder Chef Experte auf seinem Gebiet ist.
Also ich würde versuchen, schleunigst aus dem Diagnosemodus rauszukommen.
Der Chef ist ein arroganter Fiesling oder sonst was, damit komme ich nicht weiter.
Also es gibt solche Sonderfälle, natürlich.
Es gibt natürlich auch Psychopathen, die Chefs geordnet haben.
Nur beschäftigt sich viel von dem, was man so auf Twitter liest oder so mit diesen Sonderfällen.
Und das ist so, als ob ich sagen würde, 99% meiner Kolleginnen und Kollegen sind Arschlöcher.
Das stimmt nicht. Umgekehrt.
99% meiner Kolleginnen und Kollegen sind eigentlich ganz okay.
Selbst wenn ich Stress mit denen habe, komme ich wieder ins Reine mit ihnen.
Und es gibt 1% Arschlöcher.
Und dann ist eben die Frage, ob ich mein Regelwerk an diesen 1% Arschlöchern ausrichten will oder an den 99%, mit denen ich klarkomme.
Und wenn ich mir stattdessen die Welt so einrichte, dass mein Chef halt ein Tyrann ist
oder ein Autokrat oder sonst was, dann kriege ich auch das genau zurückgespiegelt.
Weil ich bemühe mich ja nicht mal auf einen gemeinsamen Länder zu kommen, gemeinsame Ziele zu finden.
Zumal ja auch, selbst wenn du mit deiner Diagnose völlig richtig liegst, ist die Frage, was hast du davon?
Ja, in gewissen Fällen musst du es dann schon machen.
Also ich war ja auch einige Jahre jetzt als Führungskraft tätig, bevor ich mich dann selbstständig gemacht habe und nur noch mich selber führen musste.
Und es gibt schon Fälle, wo du nicht weggucken darfst.
Also übergreifend.
Und diese Begriffigkeiten kannst du einfach nicht tolerieren.
Du kannst nicht tolerieren, wenn Leute sich wirklich, ja, wenn du quasi einen Stalker irgendwo in deinem Team hast.
Also es gibt schon Extremfälle, wo du dann schleunigst eingreifen musst, die Grenzen ziehen musst und auf die Leute hören musst,
die sich da betroffen und verängstigt fühlen.
Also das ist das Schlimmste, was man machen kann, wenn man dann noch versucht, irgendwie so einen positiven Twist hinzugeben.
Ja, red doch mal mit dem oder so.
Nee, muss ich an der Stelle nicht.
Also in diesen Extremfällen musst du Klartext reden.
Und auch der Person glauben, die da zum Opfer geworden ist.
Ja, ich habe mal ein Interview gelesen mit einer irgendwie Führungskräfte, Therapeutin oder sowas, die genau in solchen Streitsituationen gerufen wurde.
Und die hat haarsträubende Geschichten erzählt von Leuten, die sich gegenseitig angespuckt haben und sowas.
Da kann man ja da hart nicht erst sagen, vertragt euch doch wieder.
Ja, es gibt übrigens ein schönes Buch von Wilhelm.
Von Veronika Kotroba und von Ralf Mejaka. Agile Teams, lösungsfokussiert coachen.
Wo sie auch ein schönes Kriterium dafür geben, ab wann man sich spätestens Hilfe holen soll.
Sie nehmen die Skala von Glaser, der also so die Eskalationsstufen von Konflikten ein bisschen modelliert hat.
Und das sind ja drei große Bereiche im Prinzip.
Wenn man sich im Win-Win-Bereich bewegt, dann können die noch miteinander.
Wenn ich mich im Win-Lose-Bereich bewege, dann heißt das, ich gewinne, du verlierst beim Streiten.
Und wenn man sich im Lose-Nose-Bereich bewegt, dann geht’s den Bach runter und es ist mir egal.
Hauptsache ich reiß dich mit.
Sobald man den Win-Win-Bereich verlässt, wird es vielleicht Zeit, dass man sich überlegt, ob man jetzt wirklich noch mit so einem freundlichen Gespräch weiterkommt.
Das ist übrigens auch noch so ein Buch, was ich schwerstens empfehlen kann. Agile Teams, lösungsfokussiert coachen.
Sehr, sehr hilfreich. Und es ist vor allem ein sehr schönes Runterbrechen der lösungsfokussierten Methode auf das agile Teamwork.
Können sich auch DevOps davon profitieren.
Ja, also die Empfehlung kann ich unterstützen. Steht bei mir auch im Schrank und ist sogar auch schon teilweise gelesen.
Also ich muss immer wieder auf Lukas Stapel der Schande, muss ich immer zurechtkommen.
Hat meine Arztpraxis aufgelegen, aber aktuell, ja, ich habe ein bisschen was rausgezogen und finde ich auch sehr, sehr interessant und auch sehr, sehr hilfreich.
Kommen wir ein bisschen zu dem Punkt, wo ich vorhin noch überlegte, was zu sagen.
Vieles von dem, was du heute gesagt hast, findet man wahrscheinlich auf deiner Webseite, richtig?
Tendenziell eher wenig, weil das sind jetzt nicht unbedingt Ideen, die ich mir auf die eigenen Fahnen schreiben möchte.
Also der Punkt, wenn du Host Leadership nachschauen willst, schaust du einfach auf hostleadership.com.
Marc und Helen haben ihre eigene Webseite und es gibt auch des Öfteren so quasi abends Mini-Einführungskurse, die dann auch auf LinkedIn und auf Twitter entsprechend verkündet werden, wo man sich relativ schnell mal informieren kann.
Ich bin da so auch bei den Stewards dabei.
Und helfe damit, sowas zu organisieren.
Mache ich auch selber teilweise solche Intros.
Von daher ist es eigentlich besser, wenn man die Begriffe selber googelt.
Bei Carnavin ist es sowieso ein bisschen schwierig.
Wir wissen ja alle, dass Dave Snowden immer noch kein Buch geschrieben hat.
Es gibt immer noch keine Einführung dazu.
Bleibt also nichts anderes übrig, als einen Blog zu lesen.
Und das ist, ja, Softwareentwickler wird das vertraut vorkommen.
Also du fängst beim Startpunkt an und arbeitest dann die Diffs ein, je weiter du dich aktuell nach vorne liest.
Das ist sehr, sehr mühsam.
Ich hätte liebend gern mal ein Buch.
Aber wenn du was über Carnavin rausfinden willst, musst du das quasi dort nachlesen.
Host Leadership auf Deutsch. Dazu habe ich was geschrieben.
Also hostleadership.de.
Da habe ich einen kleinen Post drauf, was Host Leadership eigentlich bedeutet.
Also da kann man schnell einen Überblick gewinnen.
Bei New Authority schaut es im Moment noch schwach aus in Deutschland.
Also da musst du wahrscheinlich ein englisches Buch dir raussuchen von Kai Moomer.
Beziehungsweise von einem seiner Schüler oder Schülerinnen.
Und da gibt es in Deutschland noch relativ wenig.
Es gibt ein Buch von, oh, da fällt mir jetzt der Name nicht ein.
Und auch der Titel natürlich nicht.
Lass mal überlegen.
Nein, ich komme jetzt nicht drauf, weil ich es auch schon vor längerer Zeit gelesen habe.
Aber es wendet die New Authority auf Führungsarbeit an.
Und da gibt es auch, ich schicke dir das, glaube ich, nachher noch als Link.
Dann kannst du das vielleicht in die Shownotes mit reinpacken.
Das wollte ich gerade sagen, weil das war so gerade der Versuch, den Übergang zu schaffen,
was man in den Shownotes seiner Webseite findet.
Jetzt hast du sehr, sehr schön argumentiert, dass man das nicht bräuchte.
Ich frage nochmal, wer Informationen braucht, wem deine Aussagen gefallen haben,
der kann auf seiner Webseite ein bisschen was von dir finden.
Mindestens eine Telefonnummer.
Der kann mindestens eine Telefonnummer finden, aber eigentlich auch einmal eine E-Mail-Adresse.
Und es ist wahrscheinlich leichter, mich asynchron zu erreichen.
Ich bin auch durchaus gegen Geld zu haben.
Du bist auch käuflich, so ein bisschen.
Ich bin käuflicher, genau.
Gut. Luca, hast du noch ein paar Fragen?
Nein, aber ich fand das ganz toll. Ich bin momentan ganz begeistert.
Ich fand es spaßig, mit euch zu diskutieren und auch eure Fragen zu bestimmten Punkten zu hören,
weil es ist immer wieder witzig, in welche Lücken ihr so reinfragt,
wo ich mir selber noch nicht ganz so viele Gedanken drüber gemacht habe.
Wo ich mir jetzt auch wieder ein paar Gedanken machen werde. Dankeschön.
Ja, das freut mich. Ich bin mir auch nicht zu schade, dumme Fragen zu stellen.
Du weißt doch, es sind keine dummen Fragen.
Richtig. Und ich bin auch gerne bereit, so ein bisschen zu pricken.
Ich finde gerade das passende Wort nicht ein.
Ich finde es ein bisschen, Leute zu pieken, das ist vielleicht noch mal ein bisschen besser.
Also wirklich mal so nachzufragen, dass meine Frau manchmal auch sagt,
Mensch, Alter, das geht zu weit. Na ja, egal.
Gut. Gibt es noch Punkte von dir, Rolf, die du noch ansprechen wolltest,
die dir so zum Abschluss noch einfallen?
Ja, was hätten wir denn fragen sollen?
Es wurde alles gefragt.
Weiß ich nicht. Also vielleicht noch umgekehrt ein Kompliment zu dem Podcast.
Also ich mag den Grundgedanken von DevOps, mag ich schon sehr gerne.
Und was mir vor allem gut daran gefällt, ist der Respekt für andere Leute, für andere Teams.
Also dass du gerade das nicht machst, zu glauben, da wäre eine Mauer und du schmeißt einfach irgendwas rüber.
Also dass dir wirklich wichtig ist, durchgehend nachhaltig irgendwie gute Ergebnisse zu liefern.
Und es dich dann auch juckt, was jemand anderes damit anfängt.
Also den Grundgedanken finde ich sehr gut.
Deswegen hat es mich auch riesig gefreut, dass ihr mich eingeladen habt jetzt für den Podcast.
Dankeschön. Sehr schön. Das freut uns.
Gut. Ja, wenn wir dann keine Fragen mehr haben, dann muss ich ja noch nicht mal sagen, wir sind über die Zeit.
Sind wir nämlich schon, falls wir uns überhaupt an irgendeine Zeit halten würden.
Aber das finde ich ganz interessant, dass man immer so bei, ich sage mal, 45 bis 50 Minuten rauskommt.
Und dann ist so das Gefühl da, boah, das war erstmal bis jetzt ein gutes Gespräch.
Wir könnten zwar weiterreden, aber das wäre dann nur noch 80, 20.
Also 80 Prozent haben wir schon erreicht oder 90.
Und das wäre jetzt nur noch so etwas drauf, um irgendwie Zeiten zu füllen.
Rolf, dann danke ich dir. Bin mal gespannt, wann wir uns mal wiedersehen, wann wir irgendwas irgendwann mal irgendwie zusammen machen.
Mal gucken.
Ja, ich glaube, da sind eine Menge Leute gespannt drauf.
Also ich glaube, eine Menge Leute haben jetzt wirklich bald keinen Bock mehr darauf, nur Zoom und Videokonferenzen zu haben.
Also da sehne ich mich sehr danach, muss ich sagen.
Ja, auf jeden Fall.
Also ich habe das in meiner Jahresanfangs-Mail geschrieben.
Ich glaube, dass viele Organisationen und Menschen am Rande der Belastungsfähigkeit sind.
Also es funktioniert jetzt so, wir kriegen das hin.
Wir haben die Zooms, wir haben unsere Sitzungen, wir machen unsere Arbeit.
Aber es fehlt so viel und es geht auch so viel kaputt.
Und wahrscheinlich reicht es bei manchen Organisationen, um vielleicht so sie zur Explosion zu bringen oder so.
Also ich glaube, dass vieles gerade so am Laufen gehalten wird.
Und das führt jetzt vielleicht zu weit, wenn wir das noch weiter besprechen.
Rolf, vielen, vielen Dank.
Und ich würde sagen, dann bis zum nächsten Mal.
Das war die Februar-Folge unseres Podcasts DEF OBS.
Auf die Ruhe und ins Hören.
Danke euch beiden auch.
Vielen Dank, Rolf, dass du da warst.
Vielen Dank allen fürs Zuhören.
Bis zum nächsten Mal.
Servus.
Bis dann.
Ciao.
Ciao.