Open Space Agility – Zu diesem Thema haben Luca und Dierk zwei Gäste zu Gast, die aus einem Praxisprojekt berichten. Was ist Open Space Agility und wie kann man es zur nachhaltigen und schnellen Transformation nutzen? Kann man mit Open Space Agility Führungskräfte und Mitarbeitende besser in Veränderungsprojekte einbinden? Was würden Franz Süberkrüb und Dietmar Wiedemann heute anders machen, was haben sie gelernt?
In dieser Episode erörtern die Gastgeber Dierk Söllner und Luca Ingianni zusammen mit den Gästen Franz Sübergrüpp und Dietmar Wiedemann die Implementierung von Open Space Agility bei der EWE Netz GmbH. Franz teilt seine Erfahrungen und Herausforderungen bei der Transformation der Unternehmenskultur hin zur Agilität und betont die Bedeutung des Engagements der Führungskräfte, freiwilliger Teilnahme und experimentellen Lernens. Dietmar bietet Einblicke in die Methodik und Philosophie hinter Open Space Agility und hebt dessen Rolle bei der Förderung von Zusammenarbeit und Innovation hervor. Die Diskussion behandelt auch praktische Aspekte wie die Messung des Einflusses von Experimenten und die Bedeutung von Mitarbeiterengagement und -ermächtigung für eine erfolgreiche Veränderung.
Inhalt
- Einführung in Open Space Agility und dessen Anwendung bei der EWE Netz GmbH.
- Die Rolle der Führung und Mitarbeiterbeteiligung bei der Implementierung von Open Space Agility.
- Der Prozess der Durchführung von Open Space Agility, einschließlich Vorbereitung, Einladung und Ausführung.
- Herausforderungen und Erfahrungen beim Übergang zu einer agileren Unternehmenskultur.
- Die Auswirkungen von Open Space Agility auf Teamdynamik und Mitarbeiterengagement.
- Praktische Aspekte der Messung der Ergebnisse von Agilitätsexperimenten.
- Die allgemeine Wirksamkeit von Open Space Agility bei der organisatorischen Transformation.
Shownotes
Blogbeitrag von Dr. Dietmar Wiedemann zur Nutzung von Open Space Agility
Profil Franz Süberkrüb
Profil Dr. Dietmar Wiedemann
Transkript (automatisiert erstellt, wer Fehler findet darf sie behalten)
Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Podcasts DevOps auf die Ohren und
ins Hirn von Luca Injani und mir, Dirk Söllner.
Heute haben wir eine Premiere.
Luca und ich sind gemeinsam als Moderatoren mit dabei.
Wir haben ja schon mal ein paar Podcast-Folgen für uns aufgenommen.
Aber heute sind Luca und ich gemeinsam die Moderatoren dieses Podcasts.
Und das Thema heute ist Open Space Agility.
Zu Gast haben wir Franz Sübergrüpp und Dietmar Wiedemann.
Also wieder seit langem mal wieder zwei Personen als Gäste.
Also insofern vier Personen.
Ich bin gespannt, wie die vier Personen, die ja auch vielleicht alle einen gewissen Redebedarf haben,
sich heute hier einigen in dem Podcast.
Das Thema, wie gesagt, Open Space Agility.
Und wir fangen an.
Ich würde mal den Franz kurz vorstellen, ich würde den Dietmar vorstellen.
Und dann gehen wir schon gleich ins Gespräch rein.
Franz Sübergrüpp ist Change-Experte, Digitalisierer und Verfechter neuer Arbeitsweisen.
Sonst wäre er wahrscheinlich auch nicht hier in dem Podcast.
Der bringt langjährige Führungserfahrung mit und hat Spaß, Menschen zu bewegen,
mit ihnen zu interagieren und sich oder auch die Menschen weiterzuentwickeln.
Franz ist seit Januar 2016 bei der EWE Netz GmbH, schon der erste Versprecher,
Leiter Abrechnung und Kundenservice.
Also insofern blickt er auf etwas über vier Jahre zurück.
Dietmar Wiedemann oder Dr. Dietmar Wiedemann ist Coach und Trainer im Bereich Agile.
Seine Werte sind Commitment, Fokus.
Und dem Mut zur Veränderung.
Dietmar ist seit 2009, seit Juni 2009 bei der Proventa AG, ist dort Partner.
Und dann sage ich mal herzlich willkommen an euch beide.
Ich hoffe, dass ich das alles, was ich jetzt hier schon so gesprochen habe, relativ richtig dargestellt habe.
Und eins habe ich im Vorfeld schon gelernt.
Mein Wissen von Open Space Agility war nicht richtig.
Also ich hatte schon den einen oder anderen Fehler.
Dietmar, danke für den Hinweis oder für die Korrektur.
Und insofern.
Werde ich bestimmt heute auch noch was lernen.
Fangen wir an mit dem Thema, das ihr euch noch ein bisschen vorstellt.
Hallo Franz, dich habe ich ja schon kurz vorgestellt.
Habe ich irgendwas vergessen?
Habe ich irgendwas falsch dargestellt?
Möchtest du was ergänzen?
Hallo Dirk, hallo in die Runde.
Erstmal danke für die Einladung in euren Podcast.
Ich fand das total spannend, mit euch mal über dieses Thema zu diskutieren.
Und euch mal das eine oder andere auch zu besprechen.
Ja, Dirk, was du vielleicht…
Was man vielleicht noch ergänzen kann, ist, dass ich unheimlich viel Spaß daran habe,
Menschen zu bewegen, mit ihnen zu interagieren und sie und mich selber weiterzuentwickeln.
Und dass mir besonders wichtig ist, eine konstruktive und wertschätzende Zusammenarbeit auf Augenhöhe.
Das spiegelt sich bei uns auch immer wieder, auch in dem Thema Open Space Agility.
Super, dankeschön.
Dietmar, auch an dich die Frage.
Habe ich irgendwas vergessen?
Wird so irgendwas für dich noch von der Forschung her?
Hervorheben?
Es gibt natürlich auch noch eine private Seite des Dietmars.
Also ich bin stolzer Vater einer Tochter.
Ansonsten, du hast ja schon gesagt, ich bin Agile Coach.
Mache das jetzt auch schon ein paar Jährchen, seit elf Jahren.
Und ich finde es toll, dass wir dieses Thema Open Space Agility bei Franz in seiner Abteilung ausprobieren dürften.
Und freue mich.
Ich freue mich, heute schon mit euch drüber zu plaudern.
Super.
Jetzt haben wir den DevOps-Podcast auf die Ohren und ins Hirn.
Und wir haben so ein schönes Ritual.
Wir fragen unsere Gäste immer, was sie unter DevOps verstehen.
Dann würde ich den Beil oder die Frage mal an dich weitergeben, Franz.
Franz, wie verstehst du oder wie würdest du DevOps beschreiben?
Ich würde DevOps wahrscheinlich etwas anders beschreiben als viele deiner vorherigen Gäste.
Und zwar nicht nur als…
Ich glaube, das ist eine Schnittstelle zwischen Entwicklungsteam und Betrieb.
Vielleicht liegt das auch daran, dass wir nun mal zwar viel mit IT arbeiten,
aber nicht direkt in der Entwicklung unterwegs sind.
Für mich ist DevOps genauso ein Konzept, um Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams
in einer Organisation zu verbessern, beziehungsweise auch auf ein neues Level zu heben.
Und zwar aus meiner Sicht sowohl kulturell, aber auch in der Optimierung von Abläufen und Prozessen.
Super.
Ich glaube, da liegst du gar nicht so weit neben…
…einer großen Schnittmenge der Rückmeldung, die wir so bekommen haben.
Zusammenarbeit, Kollaboration, Kultur, ein bisschen was automatisieren, klar.
Aber ansonsten ist immer interessant, ja, das klingt eben alles relativ ähnlich.
Dietmar, wie sieht es bei dir aus?
Ja, ich komme ja aus der IT.
Ich sehe das Thema DevOps aus IT-Sicht.
Und da finde ich diese Darstellung dieses umgedrehten Achters oder das Unendlichkeitszeichen ganz schön,
das eben aussagt, dass du eben die Anforderungsanalyse, der Bau der Software,
das Releasen, die Pflege, die Wartung und vielleicht auch dann den Exit,
dass du eben hier unterschiedliche Skills brauchst, Developer und Operations-Leute.
Und für mich bedeutet einfach DevOps dieser Abbau von diesen zwei Silos,
sodass diese zwei Dinge, die ja fest zusammengehören, also Development und Operations,
dass die einfach auch zusammenarbeiten und dass das zusammenpasst.
Sehr schön.
Wahrscheinlich können wir irgendwann mal eine Folge nur mit Definitionen von DevOps machen.
Dann müssen wir nur alles zusammenschneiden.
Mittlerweile haben wir schon die 40. Episode, die wir hier aufnehmen.
40 mal DevOps-Definitionen, das wäre sicherlich auch interessant.
Aber gut, wir haben das Thema heute Open Space Agility.
Und die Frage wäre ja an Dietmar und an Franz, an euch beide.
Wie hängt denn DevOps mit Open Space Agility zusammen?
Vielleicht muss man da mal ganz kurz sagen, was ist Open Space Agility?
Und es ist ein Ansatz, um Veränderungen herbeizuführen.
Und so eine Veränderung kann jetzt eine agile Transformation sein.
Es kann eine Transformation zur lernenden Organisation sein.
Oder einfach auch…
Zur DevOps-Organisation.
Von dem her ist es ein Framework, ein Ansatz, oder könnte sein, um DevOps einzuführen.
Das fällt mir zu DevOps und Open Space Agility ein.
Ja, vielleicht ist aus meiner Sicht Framework ein guter Begriff,
aber ich glaube auch Wegbereiter.
Also Open Space Agility hilft, um das Thema Zusammenarbeit,
das Thema Kollaboration…
Das Thema Optimierung von Abläufen und Prozessen auf eine andere Art und Weise,
aber aus meiner Sicht auf eine sehr agile, sehr flexible Art und Weise nach vorne zu kommen.
Gut.
So, also, hallo, hier ist Luca.
Meine Stimme hattet ihr ja noch gar nicht gehört in dieser Episode.
Ihr habt ja einen sehr spannenden…
Oder Dietmar, du hast einen sehr spannenden Blogbeitrag geschrieben über die Open Space…
Open Space Agility.
Kannst du den vielleicht noch so ein bisschen beschreiben?
Vielleicht ist das auch ein schöner Einstieg, um noch ein bisschen genauer zu detaillieren,
was man jetzt unter Open Space Agility besteht
und wie dann auch die Brücke zu DevOps noch mehr, noch genauer geschlagen werden kann.
Also bei Open Space Agility versuchst du, agiles Arbeiten einzuführen.
Und du machst das eben nicht top-down oder bottom-up,
sondern du machst es von beiden Seiten.
Und das tust du in Form von Open Spaces.
Das heißt, du bereitest die Organisation in einer Vorphase auf das Thema Open Space Agility,
auf Agilität vor, führst dann einen Open Space durch
und in diesem Open Space kommen die Mitarbeiter zusammen und definieren Organisationsexperimente.
Das heißt, ein Team könnte ausprobieren, lass uns doch mal Kanban versuchen
oder lass uns regelmäßig Retrospektiven machen
oder…
Lass uns mal diese und jene agile Praktik einfach ausprobieren
und das tun die Menschen dann auf freiwilliger Basis, das ist ganz wichtig,
innerhalb von 60 Tagen.
Also in den 60 oder andererorts liest man auch 90 oder 100 Tage
werden Experimente durchgeführt zu einem bestimmten Thema,
also zu Agilität bei Open Space Agility
und danach, also nach dieser Experimentation,
in der Sentierphase kommen die Menschen wieder zusammen,
auch wieder in einem Open Space
und berichten dann von den Experimenten,
also was gut lief, was nicht so gut lief,
was vielleicht auch verbessert werden soll.
Und dann kann sich der Rest der Organisation eben überlegen,
wollen wir dies auch in unserem Team ausprobieren?
Und so hast du praktisch einen Ansatz,
der auf ganz, auf den wichtigsten Konzepten von Agilität beruht,
nämlich…
das Thema Experimente.
Wir versuchen Dinge, also wir probieren Dinge aus
und das Thema Inspect and Adapt, also wir gucken danach,
also nach der Experimentierphase,
was uns jetzt als Organisation in unserer Zusammenarbeit
wirklich vorangebracht hat.
So kann man es ganz kurz formulieren.
Natürlich gibt es noch ganz viele Elemente, die wichtig sind,
jetzt in der Vorbereitungsphase,
die das Coaching,
die Führungskräfte oder auch die Einladung an sich,
das ist einer der wichtigsten Elemente.
Aber da kommen wir sicherlich noch später drauf.
Ja, in der Tat, das hat mir jetzt schon ein bisschen Lust gemacht,
genau in diese ganzen Details einzusteigen.
Soll man das einfach mal chronologisch durchgehen
und starten bei der Einladung oder vielleicht sogar vor der Einladung
und uns dann vortasten?
Ich meine, wir haben jetzt zum Beispiel auch den Begriff Open Space
schon benutzt, aber noch gar nicht richtig erklärt,
was…
was da dahinter steckt.
Aber vielleicht machen wir das einfach mal Schritt für Schritt.
Es scheint ja da irgendwie so einen Ablauf zu geben,
der irgendwo einen Anfang und ein Ende hat.
Vielleicht können wir einfach mal am Anfang loslegen.
Genau, das können wir machen.
Vielleicht erkläre ich zuerst immer so die Theorie
und dann kann Franz darauf eingehen,
wie wir das bei der EWE Netz dann gemacht haben.
Also das startet erstmal mit einer Vorbereitungsphase.
Da kann man so 30 bis 45 Tage ansetzen.
Und da geht es primär darum, die Einladung zu formulieren.
Weil ein Open Space ist ein Format,
bei dem die Menschen freiwillig dazukommen,
um sich dann auszutauschen.
Und diese Freiwilligkeit bedarf eben einer Einladung.
Was es natürlich für die Einladung braucht, ist dann ein Thema.
Also um was soll es…
Wie soll es in dem Open Space gehen?
Das muss erstmal entwickelt und vergemeinschaftet werden.
Und dann müssen natürlich die Führungskräfte vorbereitet werden.
Weil wir wissen ja, eine agile Transformation hat viel mit Veränderungen zu tun.
Und da müssen die Führungskräfte natürlich abgeholt werden
zum Thema Agilität, aber auch zum Thema Open Space.
Weil sie sind ja auch die Schnittstelle oder die Anlaufstelle
für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
wenn die Fragen haben.
Franz, magst du darauf eingehen, wie wir das bei euch
beim allerersten Mal gemacht haben?
Ja, vielleicht nochmal so als Art Teaser vorher.
Wie sind wir überhaupt darauf gekommen, das Ganze anzugehen?
Wir haben uns irgendwann auf den Weg gemacht und es gab so die Frage,
wie begegnen wir eigentlich den Herausforderungen,
die wir heute schon vor der Brust haben?
Und insbesondere natürlich aber auch den Herausforderungen von morgen
durch Digitalisierung, durch neue Arbeitsweisen,
durch eine sich extrem ändernde Arbeitswelt auch bei uns im Energiebereich,
also in der Energiewirtschaft.
Was ist eigentlich die Antwort darauf?
Wie können wir das auf den richtigen Weg bringen?
Und wie können wir unsere Organisation in eine Richtung transformieren,
dass sie schneller, flexibler, effizienter, kundenfreundlicher
letztlich auf diese ganzen Herausforderungen reagieren können?
Und haben dann,
angefangen mit einem Fehler.
Und zwar mit dem Fehler, dass ich zwei Kolleginnen gebeten habe aus der Organisation,
die sich schon länger mit dem Thema agile Methoden beschäftigt haben und habe gesagt,
Mensch, überlegt euch doch mal was, wie wir das ganze Thema in die Organisation bringen können.
Rausgekommen ist eine Roadshow.
Eigentlich ja kein Fehler, eigentlich auch eine ganz vernünftige Sache.
Und die Kolleginnen sind dann durch die Teams gegangen und haben hier mit einer zweistündigen Session
jeweils verschiedene, auf eine spielerische Art und Weise verschiedene Methoden ausprobiert,
verschiedene Ansätze ausprobiert.
Das hat auch einen guten Anklang gefunden.
Die Kollegen fanden das toll, aber es war leider Gottes so, dass wir schnell festgestellt haben, es reicht nicht.
Also von daher der Glaube, dass mit einem kleinen, kleinen Roadshow zwei Stunden mit den Kollegen das vorgestellt,
die Organisation in Richtung Agilität aufbricht, war zumindest an der Stelle erstmal ein Trugschluss.
Dann haben wir uns überlegt, wie kann man denn anders darauf reagieren?
Was können wir denn weiter tun?
Da haben wir uns relativ schnell dann auf den Weg gemacht, haben auch mit Dietmar den Dialog gesucht,
haben überlegt, wie können wir denn hier noch auf eine etwas professionellere Art und Weise umgehen.
Haben ein kleines Team aufgesetzt, was letztlich dann den Aufsatzpunkt entwickelt hat für unsere Initiative COMIT.
Wir haben also ganz bewusst gesagt, keine Roadshow mehr, sondern eine Initiative.
COMIT, bei uns geschrieben mit K-O-M-M-I-T, schön zusammengesetzt natürlich auch spielerisch aus den Worten kommen und mit,
aber natürlich auch das englische COMIT und haben gesagt, okay, diese Initiative soll sich genau mit diesen Herausforderungen beschäftigen.
Soll also auf Geschwindigkeit, auf Effizienz, auf Zusammenarbeit, auf Kundenfreundlichkeit in der Organisation abzielen.
Und haben dann den Ansatz gewählt, genau wie Dietmar es vorhin schon so schön geschrieben hat und haben gesagt,
wir müssen uns überlegen, was wir für eine Methode nutzen und haben uns dann für Open Space Agility entschieden und haben gesagt, okay,
wir fangen an mit einer Einladung und mit der haben wir uns dann auch intensiv beschäftigt haben,
also angefangen in unserem kleinen Projektteam das Ganze vorzubereiten und haben dann verschiedene Runden gedreht,
mit den Führungskräften uns zusammengesetzt, haben vorher nochmal eine Peergroup aus Führungskräften, aus Mitarbeitern uns zur Seite genommen
und gesagt, passt das, was wir so an Ideen haben und haben dann die Führungskräfte darauf vorbereitet,
letztlich auch die Teams, die Mitarbeiter darauf vorbereitet und letztlich das Prinzip von Open Space Agility,
mit einer zyklischen Iteration vorzugehen, Experimente zu machen nach einer gewissen Zeit von,
bei uns waren das acht Wochen, dann draufzuschauen, hat das Ganze funktioniert, haben die Metriken,
haben die Thesen, die wir aufgestellt haben, auch gut funktioniert und ja,
ganz wichtig war im Vorfeld einfach die Vorbereitung der Organisation.
Sehr schön, okay, das heißt, ihr habt den Zyklus auf die acht Wochen gesetzt,
ich hatte eben nochmal was gehört von 60 Tagen Dauer, 90 Tagen Dauer, 100 Tagen Dauer,
habt ihr da länger drüber nachgedacht, wie lange das dauern sollte, so ein Zyklus,
beziehungsweise warum habt ihr euch dann für acht Wochen entschieden?
Also wir haben die acht Wochen auch nicht stoisch durchgehalten jetzt in den Jahren,
in den anderthalb, die wir das Ganze jetzt tun, sondern wir haben immer gesagt,
das ist so eine Pi mal Daumen Regel, es sind dann mal acht Wochen geworden, mal zehn,
und einmal auch zwölf Wochen, wir haben einfach gesagt, wir wollen diese Iteration,
wir wollen diese Zyklen nicht zu sehr in die Länge ziehen, um einfach hier auch
lieber kleine Erfolge zu haben, kleine Misserfolge auch genauso zu haben,
und den Lerneffekt in der Organisation zu haben, das war einfach der Grund,
warum wir gesagt haben, wir machen nicht automatisch gleich drei Monate oder noch länger,
sondern gesagt, eher etwas kürzer, knackiger, damit die Leute auch die Lust verspüren,
und wir insbesondere, weil wir davon ausgegangen sind, dass beim ersten Mal
noch nicht die ganze Organisation direkt dahinter steht und sagt, super, da machen wir mit,
einfach auch weitere Kollegen die Chance bekommen haben, in unserer ersten Retro draufzugucken,
zu sagen, hey, das macht Spaß, das finde ich gut, da bin ich diesmal auch dabei,
um dann auch aufzuspringen.
Okay, das heißt, einer der Erfolgsfaktoren war, dass die Leute, oder ist nicht nur war,
ist ja immer noch, dass die Leute Spaß daran haben, dass die Leute freiwillig kommen,
weil, ihr habt es ja gesagt, es ist eine Einladung, die man ausspricht,
und dann werden bei der ersten Einladung wahrscheinlich nicht alle kommen,
wenn es aber gut läuft und wenn es Spaß macht, dann wird man die Teilnahme erhöhen,
die Teilnahme zahlt, und irgendwann ist es wahrscheinlich eine Art Selbstläufer, richtig?
Jein. Weil spannenderweise waren schon beim ersten Mal so viele Leute dabei,
dass wir gesagt haben, Mensch, damit hätten wir gar nicht gerechnet.
Also wir hatten schon bei unserem ersten Open Space eine Teilnahme,
eine Teilnahmezahl, die knapp an die 100 ging,
und das hat unsere Erwartung auch, ehrlich gesagt, deutlich übertroffen.
Und von daher waren wir froh, dass wir jetzt in jeder Runde
Pi mal Daumen die Teilnehmerzahl halten konnten.
Was aber ganz schön und spannend ist, ist, dass es durchaus eine Rotation gibt,
dass es Kollegen gibt, die sagen, ich habe jetzt gerade in den nächsten Wochen
einfach nicht so viel Zeit, da mitzumachen, oder ich pausiere jetzt einfach mal eine Runde,
und dafür sind wieder andere neugierige Kollegen dazugekommen.
Deswegen…
Jein, weil einfach von Anfang an schon so viele dabei waren,
dass es nicht exponentiell nach oben gegangen ist und wie gesagt,
erst waren es 30, dann 60, dann 100, sondern wenn man von Anfang an
durch die Neugier, die wir geweckt haben, vielleicht muss man sich selbst loben,
haben wir die Einladung ganz gut ausgesprochen und da Lust aufs Mitmachen geweckt.
Und von daher, von Anfang an war da echt eine super Beteiligung dabei.
War echt klasse.
Du hast gerade auf Holz geklopft, ne?
Ja.
Du hast ja gesagt, okay, von Anfang an sehr viele Teilnehmer, getreu dem Motto,
die, die da sind, sind die Richtigen.
Das kann man ja auch mal auswechseln.
Es geht ja um die gesamte Organisation.
Gibt es weitere Erfolgsfaktoren, die du so im Rückblick nennen würdest?
Weil du ja gesagt hast, ihr habt wohl doch was richtig gemacht,
und man darf sich auch gerne mal selbst loben.
Also gibt es noch andere Erfolgsfaktoren, die du siehst?
Also absoluter Erfolgsfaktor ist,
dass derjenige, der die Einladung ausspricht,
und das war ja in dem Sinne ich als Leiter der Organisation,
voll dahinter steht.
Also wenn du hingehst als Leiter einer Organisation und sagst,
ich möchte das gerne machen,
aber eigentlich mache ich das nur, um mir das Feigenblatt vorzuhalten
und so zu tun, als ob ich jetzt hier ganz agil bin und alles ist anders
und auf Augenhöhe und alle können mitmachen.
Wenn ich das nicht ernst meine, dann werden das die Leute sehr schnell merken.
Wenn ich das nicht ernst meine, dann wird das große Ganze auch anders.
Dann wird das große Ganze auch nicht funktionieren.
Das heißt, man muss voll dahinter stehen, man muss das voll unterstützen
und man muss halt die Prinzipien, die man ausruft, selber auch leben.
Wenn wir sagen, die, die da sind, sind die richtigen,
es gibt das Prinzip der zwei Füße, die Ideen, die kommen,
die am meisten bepunktet sind, sind auch die Ideen, die umgesetzt werden,
dann wird das auch funktionieren.
Ich habe oft schon in Diskussionen jetzt die Frage gekriegt,
auch von anderen Führungskräften, die dann gesagt haben,
Mensch, und da hattest du doch bestimmt als Leiter ein Vetorecht,
wenn es irgendwelche Quatschideen gab, die da gekommen sind,
und du hast doch bestimmt dann auch festlegen können, welche Dinge gekommen sind.
Und ich habe ganz klar gesagt, nein, ich bin genauso Teil dieses großen Ganzen
wie jeder andere auch.
Ich habe nicht mehr oder weniger Stimme als die anderen Beteiligten.
Und das ist auch das, womit es lebt und woran es aber auch gemessen wird.
Also wenn ich jetzt komme und sage, hier ist doch alles Quatsch, was ihr für Ideen habt,
aber 80 Leute aus der Organisation sagen, dieses Thema, was wir jetzt gerade hier haben,
ist das wichtigste Thema, dann kontagiere ich das Prinzip.
Also ich muss dahinter stehen und ich muss es genauso unterstützen wie alle anderen.
Und deswegen ist aus meiner Sicht,
Commitment von der Führung, Unterstützung von der Führung her, extrem wichtig.
Und dazu gehört für mich auch, ich bin ja Führungskraft von Führungskräften,
dass ich auch meine Führungskräfte darauf hinweise und animiere,
hier entsprechend das Ganze zu begleiten.
Also auch da erwarte ich von keiner Führungskraft, dass sie freudestrahlend der Erste ist,
der ein Experiment aufsetzt und dass sie unbedingt bei allen Dingen dabei ist.
Das ist nicht das Prinzip.
Das, was ich aber erwarte, ist eine wohlwollende Begleitung des Ganzen.
Also wenn ich eine Führungskraft habe, die sagt, ja, wenn ihr meint,
ihr könnt euch erlauben, da mitzumachen, dann habt ihr ja viel Zeit,
dann haben wir ein Thema.
Wenn jemand sagt, nö, das ist zwar nicht meins, aber macht auf jeden Fall mit,
das ist eine gute Geschichte, dann ist das für mich auch okay.
Ja, das ist ganz interessant.
Wie hat sich denn dann die Dynamik zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen entwickelt?
Wie haben sich die Leute denn irgendwie zurechtgefunden in dieser neuen Struktur?
Das hat sehr schnell geklappt.
Also das, was man am Anfang schön beobachtet konnte, war,
dass natürlich viele Kollegen da extrem mit hoher Begeisterung, Leidenschaft reingegangen sind
und viele Kollegen auch überall gerne mitmachen wollten.
Das, was natürlich indirekt sehr schnell man gelernt hat, ist dann auch für sich zu priorisieren,
weil ich kann ja nicht gleichzeitig mein Tagesgeschäft machen und zehn Experimente machen.
Da muss man natürlich irgendwann sagen, so, ich muss mich jetzt auch mal entscheiden,
was ist denn das Wichtigste?
Weil ich vielleicht es zeitlich nur schaffe, ein Experiment zu machen.
Das heißt, so Learning by Doing haben sich die Dinge da letztlich gut eingeschlichen,
hört sich doof an, eingeschliffen.
Und auch im Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern hat das sehr gut funktioniert.
Da gab es am Anfang die eine oder andere Irritation.
Das wäre auch komisch, wenn nicht.
Aber es hat sich wirklich so eingeschwungen, dass man auch im Team gemeinsam jetzt mittlerweile soweit ist,
dass man sagt, hey, das wäre doch ein Thema, das können wir doch im nächsten Open Space anbringen.
Oder hey, das ist doch super, das ist doch letztes Mal schon diskutiert worden,
da können wir doch auch unseren Nutzen machen.
Das heißt, diese Mischung, dass wir einerseits indirekt die Organisation befähigen,
neue Arbeitsweisen kennenzulernen, neue Methoden für sich auch zu entwickeln,
andere Strukturierungen, Flexibilität etc. an den Tag zu legen,
und auf der anderen Seite ganz bewusst auch einzelne Experimente,
die uns im Alltag weiterbringen, zu machen, das hat echt gut gefruchtet.
Und da merken immer mehr Mitarbeiter und Führungskräfte, dass das einfach auch erfolgreich ist.
Gerade Führungskräfte haben am Anfang gesagt, ja, und was ist denn, wenn da Quatschideen kommen?
Da war meine klare Antwort ja, wenn ihr alle eine gute Idee bringt,
dann haben wir so viele gute Ideen, dann können es im Zweifelsfall auch Ideen geben,
die vielleicht zumindest auf den ersten Blick nicht zu zielführend sind,
um uns schneller zu machen, um uns effizienter zu machen oder um uns kundenfreundlicher zu machen.
Wobei ich immer noch der Meinung bin, dass es eigentlich keine Quatschidee gibt,
weil jede Idee, die eingebracht wird, wird diskutiert, wird im Zweifelsfall auch punktet
und entweder ist die Organisation der Meinung, dass es das wichtigste Experiment für den nächsten Bon ist,
oder sie ist es halt nicht.
Das heißt, die Gruppe entscheidet letztlich ja, was aus unserer Sicht gerade am notwendigsten ist.
Ja, du hast ja gerade von Quatschideen gesprochen und hast ja selber eigentlich auch schon gesagt,
dass du nicht glaubst, dass es Quatschideen gibt.
Also ich würde das aus meiner Sicht nochmal unterstreichen,
weil, wenn ich als Führungskraft Vertrauen zu meinen Mitarbeitern habe,
dann heißt das für mich auch, ich nehme die Ideen ernst.
Und Quatschideen heißt ja, also irgendjemand ist,
ich sage mal, zu doof, vernünftige Ideen zu formulieren,
dann weiß ich nicht, ob es richtig im Unternehmen ist.
Aber in der Regel denke ich, dass die Mitarbeiter sich entsprechend vernünftig einbringen.
Absolut. Also ist ja auch immer die Frage, was man als Quatsch definiert.
Wir haben am Anfang Kollegen gehabt, die haben gesagt, wie wäre es denn,
wenn wir einführen, dass jeder seinen Hund mit zum Arbeitsplatz bringen darf.
Da gibt es Kollegen, die sagen, was für ein Mist, das diskutiert sowas nicht.
Aber das haben wir diskutiert.
Und da gab es eine Runde von Kollegen, die sich damit beschäftigt haben.
Und da kamen letztlich viele gute Ideen raus.
Aber letztlich doch die Erkenntnis, dass in einer so großen Organisationseinheit bei uns,
wo fast 200 Leute in einem Gebäude zusammenarbeiten,
wenn 200 Leute ihren Hund mitbringen, dann braucht es schon sehr viel Regelung
und sehr viel Organisation, dass das ohne, dass entweder jemand,
der Angst vor dem Hund hat oder der eine Allergie hat,
oder dass nicht jemand, der einen unerzogenen Hund hat,
dass das nicht irgendwie zu großen Konflikten führt.
Das haben wir aber nicht als das ist Quatsch, lass das abgebügelt,
sondern wir haben da gemeinsam darüber gesprochen,
haben verschiedene Dinge diskutiert in dieser Runde
und letztlich sind wir zum Ergebnis gekommen, dass wir als Organisationseinheit
aktuell zumindest nicht in der Lage sind, das umzusetzen.
Es war uns aber wichtig, dass wir das diskutiert haben
und nicht gesagt haben, wir machen Quatsch.
In dem Zusammenhang bin ich übrigens auch neugierig,
was passiert denn, wenn so ein Experiment mal fehlschlägt?
Also eigentlich ist das ja, ja, das ist das,
eigentlich ist das ja auch etwas,
was man vielleicht jetzt nicht implizit möchte,
aber das ist ja eigentlich Lernen.
Du probierst ja was aus, um dich beispielsweise zu verbessern
und du weißt ja auch noch gar nicht in dieser komplexen Welt,
ob es funktioniert, was du vorhast und wenn du scheiterst,
dann ist es eben so, aber dann bist du auf jeden Fall schlauer geworden.
Ähm, und ähm, bei,
im Zusammenhang von Open Space Agility
ist ja auch so ein Prinzip, Scheitern ist ausdrücklich erlaubt
und man macht ja genau die Experimente, um herauszufinden,
was denn jetzt tatsächlich eine Wirkung auf unsere Zusammenarbeit hat.
Das ist auch immer die Frage, wie man Scheitern definiert, ne?
Also ich finde Scheitern ist immer so ein hartes Wort,
wir sind jetzt hier gescheitert und wir sind niedergeschlagen.
Ich glaube, wenn man nochmal guckt, was aus unserer Sicht dann dieses,
dieses Scheitern zum Teil war,
das haben wir ja in verschiedenen Experimenten jetzt auch gehabt,
war zum Beispiel, dass die, dass die Kollegen in den Experimenten
sich zu viel vorgenommen haben für acht Wochen.
Und einfach gemerkt haben, wir haben riesen Ziele gehabt
und tolle Metriken und tausend Dinge vorgehabt
und sind sehr schnell aber an den Punkt gekommen, wo sie gemerkt haben,
boah, das war eine etwas zu große Portion,
die kriegt man gar nicht in acht Wochen auf, ne?
Oder dieser Ansatz, dass sich am Anfang viele Kollegen gemeldet haben,
aber dann doch einige gemerkt haben, boah, ich,
muss aber jetzt anders priorisieren,
ich schaffe das nicht in drei, fünf Experimenten gleichzeitig,
sondern ich muss mich jetzt halt aus eigenen Experimenten verabschieden,
sodass auf einmal dann für einzelne Themen zu wenig Mitstreiter dabei waren.
Das waren aus meiner Sicht wichtige Learnings, wichtige Erkenntnisse,
beim nächsten Mal dann mit kleineren Portionen reinzugehen
oder auch sich auf ein Thema zu konzentrieren,
um das man sich dann wirklich auch acht Wochen lang kümmern kann.
Das Schöne finde ich auch, wenn ich das so raushöre,
ist, dass man ja die Führungskräfte und die Mitarbeiter,
die Führungskräfte und die Mitarbeiter beteiligt und nicht mitnimmt.
Es gibt ja in unserer agilen Filterblase die ganze Diskussion,
ob man Menschen mitnimmt oder beteiligt.
Und so, wie ich das bei euch jetzt raushöre oder verstehe auch,
ist es so, dass alle beteiligt werden.
Sie werden eingeladen, sie können sich einbringen.
Also es geht um die Beteiligung und nicht um das Mitnehmen.
Ganz genau so ist es.
Jeder ist eingeladen mitzumachen,
aber es ist auch überhaupt nicht schlimm, wenn er nicht mitmacht.
Also jeder kann dabei sein.
Jeder kann sich einbringen.
Jeder ist gleichberechtigter Teil des großen Ganzen.
Und es ist genauso okay, wenn jemand sagt,
hier, ich kann mit dem großen Ganzen nicht so viel anfangen.
Ich sorge dafür, ich hüte quasi nicht die Kinder,
sondern hüte das Tagesgeschäft und lasse meinen Kollegen den Freiraum.
Auch das hat ja was mit Mitwirkung zu tun letztlich.
Und aus meiner Sicht funktioniert das wirklich sehr gut.
Das, was ich total toll finde, ist,
dass man hier im Rahmen unserer Experimente,
im Rahmen unserer Open Spaces in den letzten anderthalb Jahren,
die wir das jetzt ja viermal darum machen,
feststellen kann, dass es unheimlich viele vorher verborgene,
nicht erkannte Talente bei unseren Kolleginnen und Kollegen gibt.
Dass ja also unheimlich viele Kollegen,
sei es was das Thema Moderation, Strukturierung,
was das Thema Coaching anderer Kollegen,
was einfach auch das Engagement zu gewissen Themen angeht,
was man vorher gar nicht so bemerkt hat.
Also viele Kollegen,
die vorher ganz normal zwar ihren Job gemacht haben,
die aber oftmals auch halt ihren Job gemacht haben
und die nicht fürs Thema gebrannt haben,
die nicht irgendwie über die Maßen hinaus dann gesagt haben,
okay, ich identifiziere mich damit.
Und da, finde ich, hat sich einiges getan.
Also viele, viele Kollegen, die auf einmal für Themen brennen,
die auch merken, ich kann hier was bewegen.
Also es ist nicht mehr dieses, ich komme hier hin
und ich arbeite nach dem Schema F gewisse Vorgänge ab
und dann gehe ich wieder nach Hause.
Sondern ich kann hier mich wirklich einbringen.
Ich kann meine Ideen einbringen.
Ich kann was nach vorne hin bewegen.
Und da merkt man förmlich,
dass wirklich Menschen dafür brennen, was sie tun.
Dass Menschen da wirklich vor Energie sprühen.
Und das ist meine These zumindestens,
wirkt sich letztlich auch aufs Tagesgeschäft raus.
Auch wenn es natürlich Kritiker gibt, die sagen,
ja, ihr mit euren Arbeitskreisen da und Shishi und so weiter.
Ich persönlich bin der Meinung,
dass das unheimlich viel auf die Organisation auswirkt,
und dass uns das letztlich nach hinten raus messbar auch nach vorne bringt.
Und da schließt sich auch wieder ein bisschen der Kreis zur Einladung.
Also wenn du was bewegen willst, wenn du was verändern möchtest,
brauchst du ja engagierte Leute, die mit Feuer und Flamme dabei sind.
Und jetzt fragt man sich, wie kriegst du Leute,
wie entzündet man Leute sozusagen im übertragenen Sinne,
damit sie leuchten und mit der Veränderung mitgehen
und sie auch antreiben.
Das passiert durch Entscheidung.
Also wenn du selber was entscheiden darfst und kannst,
dann stehst du hinter diesem Thema.
Und so ist es hier auch,
wenn ich im Open Space ein Experiment vorschlage,
dann ist das sozusagen mein Experiment
und dafür brenne ich und dafür versuche ich,
Leute zu begeistern.
Und ich werde alles dafür tun, dass das Experiment funktioniert.
Also durch die Einladung gibst du den Leuten auch die Befugnis,
jetzt über das Experiment zu entscheiden.
Und das erzeugt Engagement.
Und deswegen brennen die Leute auch für die Themen,
die sie dann vorschlagen.
Also das klingt ja auch wirklich wahnsinnig toll und wahnsinnig spannend,
aber ich muss jetzt doch mal kurz meinen Berufs-Skeptiker-Hut aufsetzen
und fragen, gibt es nicht auch Leute, für die das genau das Gegenteil bewirkt
und die sich da irgendwie, ich weiß auch nicht, überfordert fühlen
oder zu was gezwungen oder sowas.
Ist euch sowas passiert?
Wie seid ihr mit sowas umgegangen,
dass vielleicht manche Leute da gar keinen Bock drauf haben?
Also dass Leute keinen Bock drauf haben,
haben wir aus meiner Sicht zumindest dadurch vermieden,
dass wir sagen, es ist eine Einladung.
Es ist ja kein Push, sondern ein Pull-Prinzip.
Also der, der möchte, kann dabei sein.
Und der, der vielleicht beim ersten Mal noch skeptisch ist
und sagt, ja, macht ihr mal euer Zeug und geht nicht hin,
der sieht dann vielleicht beim zweiten Mal,
dass seine Kollegen zurückkommen und sagen, hey, das war super
und das hat mir echt was gebracht.
Und der sieht vielleicht sogar, dass auf einmal Menschen Fähigkeiten entwickeln
beziehungsweise Fähigkeiten zum Vorschein kommen,
die er vorher gar nicht so erahnt hat und sagt,
oh Mensch, vielleicht ist das für mich auch was.
Deswegen versuchen wir halt immer wieder Einladungen auszusprechen,
dieses Thema Augenhöhe, Wertschätzung auch immer wieder hochzuhalten,
damit halt auch nicht der Eindruck entsteht, man muss da irgendwas tun.
Selbstverständlich ist es sehr wohlwollend und sehr gewünscht,
wenn man letztlich was sich einbringt.
Ich will hier auch nicht verhehlen, dass wir uns natürlich freuen,
wenn die Kollegen dazukommen, aber es ist einfach kein Muss
und es muss sich auch niemand hier bei uns dann Sorgen machen,
wenn er nicht dabei ist.
Also es ist vollkommen okay, sich letztlich dann nicht einzuholen.
Und die Skeptiker profitieren auch ein bisschen von dem Ansatz.
Und zwar, man möchte eine Veränderung,
man möchte jetzt beispielsweise Kanban einführen in einem Team.
Und ihr kennt das vielleicht, es ist immer einer dagegen.
Aber diesem einen kann ich dann bei Open Space Agility sagen,
hey, wir probieren das jetzt 90 Tage aus.
Wir ziehen das jetzt mal gemeinsam durch und gucken dann,
und das ist so sicher wie das Amen in der Kirche,
wir gucken nach den 90 Tagen im zweiten Open Space drüber,
ob es uns wirklich was gebracht hat.
Und wenn man die Experimente gut durchführt,
also mit messbaren Ergebnissen, so wie die Kolleginnen und Kollegen
das bei NRK teilweise sehr gut gemacht haben,
dann siehst du ja auch, ob es was gebracht hat.
Und dann ist der Skeptiker vielleicht auch überzeugt.
Um das vielleicht nochmal aufzugreifen,
wir reden jetzt so viel von Experimenten,
haben noch gar nicht so viele Beispiele gebracht.
Also vorhin dieses Hundebeispiel gebracht,
aber vielleicht ein Beispiel, was besonders auch auf die Skeptiker einzahlt.
Wir hatten relativ zu Anfang von einigen Kollegen die Idee,
das war noch vor dieser Corona- und Homeoffice-Zeit und so,
da waren wir zwar auch bei EWE schon so unterwegs,
dass wir gesagt haben, wir bieten mobiles Arbeiten an
und es besteht die Möglichkeit, einen Tag die Woche auch mobil
von zu Hause aus oder von wo auch immer dann zu arbeiten,
aber wir haben einen gut organisierten Tarifvertrag,
auch mit Rahmenarbeitszeiten etc.
Und da kamen Kollegen und sagten, Mensch, irgendwie ist uns das
mit den Rahmenarbeitszeiten nicht flexibel genug.
Wir möchten gerne mal ein Experiment wagen,
wir möchten ausprobieren, was passiert denn,
wenn wir unsere Rahmenarbeitszeiten um eine Stunde nach vorne,
und eine Stunde nach hinten schieben.
Also einfach die Möglichkeit geben, sich hier persönlich etwas freier
zu entfalten, was die Zeiten angeht.
Und haben das dann auch diskutiert und dann kam relativ schnell auch,
das war im Open Space dann, ich war zufälligerweise da auch
als Zuhörer mit dabei in der Diskussion, die Aussage von einer Kollegin,
das klappt ja eh nicht.
Das will ja der Arbeitgeber nicht und der Betriebsrat,
und das ist eh zu schwierig.
Und dann haben wir ganz bewusst, und zwar nicht von mir getriggert,
sondern auch von anderen Kollegen, die da waren, gesagt,
ermutigt und gesagt, lass es uns doch probieren.
Lass es uns ausprobieren, wir werden doch sehen, was passiert.
Und letztlich habe ich dann auch gesagt, ich unterstütze gerne,
ich bin gerne bei dieser Aktion auch dabei und wenn ihr Fragen habt,
wenn ihr irgendwie Brücken braucht in Richtung Betriebsrat
oder Personalabteilung oder so, dann bauen wir die.
Aber das war letztlich gar nicht nötig.
Die haben den Betriebsrat eingeladen, die haben die Personalkollegen eingeladen
und schwuppdiwupp hatten wir in kürzester Zeit ein Experiment auf die Beine gestellt,
was vom Betriebsrat, von der Personalabteilung unterstützt wurde
und haben drei Monate ausprobiert, was denn passiert,
wenn die Arbeitszeiten eine Stunde früher beziehungsweise eine Stunde später
im Rahmen von Gleitzeit möglich sind.
Wirklich aber professionell von den Kollegen begleitet, es wurde gemessen,
wie viele Kollegen haben an welchem Tag morgens das gemacht, wie viele abends,
wie hat sich das ausgewirkt, haben Umfragen bei den Kollegen gemacht,
was besonders positiv für sie an dieser ganzen Regelung war.
Da kamen viele Kollegen, die gesagt haben, die Fahrzeiten zur Arbeit,
wir haben morgens immer Stau.
Und wenn wir eine Stunde früher anfangen können,
dann können wir echt eine Stunde, anderthalb in Summe Lebenszeit gewinnen,
weil wir nicht so viel im Stau stehen.
Also da kamen viele positive Aspekte raus.
Im Nachhinein hat auch die scherzte Kritikerin, die am Anfang gesagt hat,
das klappt eh nicht, hat gesagt, meine Güte, hier können wir jetzt ja echt was bewegen.
Und das fand ich ja toll.
Das war eine tolle Erkenntnis und das hat viel auch an Skepsis genommen,
was andere Themen annehmen.
Das klingt ja wahnsinnig cool und spannend.
Eine Sache, die mich auch jetzt gerade noch neugierig macht,
das kam schon ein paar Mal auf im Laufe dieser Diskussion, das Thema Messen.
Wie viel Raum habt ihr dem gegeben?
Wie habt ihr das professionell vorbereitet?
Ich meine, du hast ja schon ein paar Mal gesagt, dass ihr das ganz toll gemacht habt.
Aber wie macht man denn ganz tolles Messen von solchen menschlichen Themen?
In Teilen einfach auch mit Bordmitteln.
Also die Kollegen dann beispielsweise,
dann ein Postfach eingerichtet, in das jeder Kollege freiwillig gemeldet hat,
ich habe heute Morgen eine Stunde früher angefangen zu arbeiten.
Daran konnten sie schon mal messen, wie viele Kollegen ein zahlenmäßig morgens und abends davon Gebrauch gemacht hat.
Der nächste Punkt war, dass sie dann mit Nutzung einfacher Tools Umfragen gestartet haben.
Die Kollegen aufgefordert haben, bitte, ihr habt an der ausgeweiteten Rahmenarbeitszeit mitgemacht,
bitte beantwortet diese fünf Fragen.
Und mit Kriterium 1 bis 5, also von 1 super gut bis 5 super schlecht.
Und zum Beispiel an dieser Systematik haben sie dann natürlich auch eine Messbarkeit hergestellt
und konnten darstellen, wie viele Kollegen haben überhaupt teilgenommen.
Wie war das Verhältnis morgens zu abends?
Da kam sehr schnell raus, dass es morgens deutlich mehr Kollegen gab, die es wahrgenommen haben, zum Beispiel als abends.
Aber haben dann auch so Parameter wie, ich habe meine Fahrzeit optimieren können,
ich habe familiäres und berufliches besser übereinander gemacht.
Ich konnte meine Arbeitsorganisation besser auf den Weg bringen.
All diese Dinge dann letztlich auch auswertbar machen.
Und hier war es eben auch wichtig, dass wir nicht aus dem Open Space rausgehen und die Leute sozusagen alleine lassen,
sondern jede Experimentiergruppe hat ihr Experiment mit einem Kick-Off gestartet.
Und in diesem Kick-Off wurde die Hypothese erstmal schön säuberlich ausformuliert.
Weil im Open Space hast du halt so eine Idee.
Komm, lass uns mal die Arbeitszeiten flexibler machen.
Aber in dem Kick-Off wird dann wirklich gesagt, was ist denn Ursache-Wirkung-Beziehung?
Also was ist die Hypothese?
Und wie können wir diese Hypothese auch nachweisen?
Beziehungsweise falsifizieren, müsste man ja richtigerweise sagen.
Aber wie können wir denn beweisen, dass das, was wir glauben, dass das auch zutrifft?
Und so starten.
Und so starten oder so überlegen sich die Leute dann eigentlich sehr gute KPIs für ihre Hypothese.
Okay, also das war schon eigentlich ganz schön rigoros.
Wirklich mit Hypothese vorher, Kennzahlen, Messmethoden und so weiter und so weiter.
Und das haben die Mitarbeiter sich auch alles selber so zurechtgelegt.
Wir haben ganz bewusst, weil wir natürlich gesagt haben, wir können zwar viele Dinge frei laufen lassen,
wir können eine gewisse Unterstützung auch ermöglichen, ein kleines Team aufgesetzt.
Ein Unterstützer-Team, ein Coach-Team aus Mitarbeitern aus der Organisation heraus,
die gesagt haben, wir haben Lust hier als Coaches für Experimente zu agieren.
Die haben dann auch eine entsprechende Schulung bekommen, haben Begleitung bekommen,
haben sich regelmäßig auch untereinander zum Erfahrungsaustausch getroffen.
Und die haben letztlich dann in der Rolle als Coach, also nicht als klassischer Teilnehmer des Experimentes,
sondern als Begleiter des Experimentes dann auch agiert.
Und die haben natürlich dann ganz bewusst auch den Methodenkoffer mitgebracht und gesagt,
so als erstes müssen wir eine Hypothese aufstellen.
Wenn das und das passiert, dann sollte das und das als Ergebnis rauskommen.
Wir haben ganz bewusst mit dem Team immer zu Beginn auf das Thema Metriken geschaut.
Was sind denn unsere Faktoren?
Was sollte eigentlich passiert sein nach unserer Experimentierphase,
beziehungsweise was sollten unsere Ergebnisse sein?
Wir haben immer wieder dann das Team auch moderativ Coach-mäßig begleitet
und letztlich nicht thematisch begleitet.
Natürlich inhaltlich eingegriffen, aber natürlich an der einen oder anderen Stelle auch nochmal darauf hingewiesen
und gesagt, Leute, meint ihr, das kriegt ihr hin in acht Wochen?
Oder ist das vielleicht etwas zu ambitioniert?
Oder irgendwann nach einer gewissen Zeit nochmal die Frage gestellt,
Mensch, nochmal mit dem Mann den Finger des Coaches,
guckt nochmal auf eure Metriken, ob ihr da jetzt euch nicht gerade verrannt habt.
Und das hat wirklich super funktioniert.
Hat natürlich dann letztlich auch wieder Fähigkeiten bei Kollegen,
die als Coaches agiert haben, hier gefördert.
Und letztlich so eine Rolle auch wahrzunehmen.
Sehr schön.
Wenn ich jetzt mal so das ein bisschen Revue passieren lasse.
Du hast ja gesagt, ihr macht das seit anderthalb Jahren.
Wann ist denn Open Space Agility vorbei?
Also wann habt ihr das Ziel erreicht?
Jetzt könnte ich sagen, wie rocky ist es vorbei, wenn es vorbei ist.
Also letztlich ist es so lange gut, wie wir noch merken, dass die Organisation es braucht.
Und wie wir noch merken, dass es uns als Organisation weiterbringt.
Deswegen tue ich mich immer schwer damit zu sagen, so jetzt ist der Endpunkt erreicht.
Dass das immer ein Kriterium war, was ich aufgestellt habe,
was wir uns als Team auch aufgestellt haben war,
dass wir gesagt haben, es muss die Organisation weiterbringen.
Es muss letztlich uns dazu befähigen, nach vorne raus neue Methoden zu erlernen,
neue Dinge auszuprobieren, unsere Zusammenarbeit auf ein neues Level zu setzen.
Und ich glaube, wir haben hier schon viele Dinge erreicht, aber wir sind noch lange nicht da,
was die Potenziale angeht, wo wir hin können.
Also von daher würde ich sagen, nach aktuellem Blick ist noch kein Ende in Sicht.
Ja, also die Antwort habe ich auch so erwartet.
Das war ja fast eine rhetorische Frage.
Also ich hätte jetzt gesagt, das dauert noch ziemlich lange.
Und eigentlich kann man zu Anfang gar nicht sagen, wann das Thema vorbei ist.
Weil irgendwann seid ihr vielleicht eine super selbstlernende Organisation,
dann ist das vielleicht Standard für euch.
Und selbst dann würde ich wahrscheinlich nicht sagen,
ja, wir beenden das jetzt mal, weil dann wollen es ja alle haben an der Stelle,
weil sie ja merken, was sie bewegen können.
Darauf aufgreifend, wir sind ja nicht die ganze EWE Netz.
Wir sind jetzt eine Organisationseinheit innerhalb der EWE Netz
und sind für Abrechnung und Kundenservice zuständig.
Es gibt ja noch ganz viele andere Organisationseinheiten innerhalb der EWE Netz
und erst recht im EWE Konzern.
Das heißt, wenn wir soweit sind, dass wir gewisse Dinge gut für uns an Methodik
und an Experimenten erforscht haben,
dann, und das merken wir in ersten Schritten schon,
dann dürfte sich das optimalerweise auch positiv auf die weitere Organisation ausstrahlen.
Das heißt, es kamen schon bei den letzten Malen immer mehr Kollegen aus der EWE Netz,
aus anderen Organisationseinheiten oder aus dem Konzern, die gesagt haben,
Mensch, was macht ihr da eigentlich? Und das ist ja voll cool.
Und können wir auch mal mitmachen? Können wir uns auch beteiligen?
Und wie geht das? Und so.
Und da sprechen wir natürlich auch die Einladung aus,
dass jeder andere, der Interesse hat aus der EWE Netz oder auch aus dem Konzern,
dabei zu sein, dass er uns mal besuchen darf.
Oder dass er auch Teil sein darf.
Weil wir letztlich auch da nicht irgendwelche Mauern aufbauen,
sondern sagen, jeder, der dabei sein möchte,
der einen Beitrag leisten möchte oder der sich das auch einfach mal angucken möchte,
weil er hat gehört, es ist total crazy, was wir da tun,
der ist da herzlich eingeladen.
Und letztlich ist die Erfahrung, die wir machen,
dass alle, die dazukommen, das positiv annehmen,
auch zum Teil dabei bleiben und sagen,
ich möchte jetzt das nächste Mal auch wieder eingeladen werden
oder es zumindestens auch,
so mitnehmen und sagen,
hey, das könnte vielleicht in einer anderen Organisation auch noch was sein.
Also von daher ist der Weg aus meiner Sicht noch lange nicht vorbei,
wenn wir jetzt auf Gesamt-EWE auch was angucken.
Ja. Wenn du jetzt mal zurückblickst,
du hast ja gesagt, ihr macht das anderthalb Jahre.
Was würdest du rückblickend anders machen
mit deiner Erfahrung aus anderthalb Jahren Open Space Agility?
Nix.
Super.
Super Antwort.
Nee, also wirklich nichts.
Ich glaube, alle Erfahrungen, die wir gemacht haben, mussten wir machen.
Und ich könnte jetzt ja sagen, ja, gerade das,
was wir beim ersten Mal mit diesem Versuch in der Roadshow falsch gemacht haben,
ich würde sofort beim nächsten Mal das so machen, wie wir es gemacht haben.
Aber auch das hat es gebraucht.
Es hat auch bei mir, bei uns im Führungsteam eine Zeit gebraucht,
um zu erkennen, dass das der richtige Weg ist.
Und jetzt kann man immer bei einzelnen Experimenten sagen,
da hätte man es nochmal so machen können.
Aber auch das, das ist vielleicht auch nochmal ein Tipp an jemanden,
der das wirklich umsetzen möchte in seiner Organisation,
da gehört auch Geduld und Aushalten dazu.
Selbst wenn man selber an gewissen Stellen mal sieht,
Mensch, das müsste doch eigentlich in die Richtung gehen,
oder Mensch, da könnte man doch nochmal das und das tun,
muss man sich auch ganz bewusst zurücknehmen und sagen,
hey, das ist jetzt gerade nicht mein Experiment.
Das ist das Experiment der Kollegen.
Und sie müssen im Zweifelsfall vielleicht an gewissen Stellen
auch die Erfahrung machen, dass das so nicht funktioniert.
Auch das gehört dazu.
Sehr schön.
Ich habe keine Fragen mehr.
Luca, hast du noch eine Frage?
Ne, also ich bin auch momentan ganz fasziniert davon,
vor allen Dingen von dieser Antwort,
dass du nichts anderes machen würdest, Franz.
Weil ich hatte mir auch so ein bisschen zurechtgelegt,
wie gesagt, ich bin ja so ein Berufsnörgler,
was ist denn jetzt blöd an Open Space Agility?
Was kann man da dran nicht brauchen?
Aber ich habe die Befürchtung, ich kriege dann wieder die Antwort,
oh, eigentlich alles prima.
Ist denn wirklich alles prima?
Da antworte ich gerne drauf.
Also aus meiner Sicht, also es geht immer irgendwas besser.
Aber die Frage ist ja immer, ob alles immer besser sein muss.
Also natürlich könnte man sagen,
es könnten noch drei Leute mehr mitmachen,
aber das wären dann wieder drei Leute,
die man im Zweifelsfall nötigen würde mitzumachen.
Macht aus meiner Sicht keinen Sinn.
Natürlich könnte das noch mehr auch schon in die gesamte Organisation
das EWE ausstrahlen und noch mehr Leute könnten sagen,
hey, wir haben da Lust drauf.
Aber ich bin kein Freund davon, immer zu sagen,
rumzunörgeln und zu sagen, hey, das ist jetzt aber,
wir könnten ja noch ein Prozent mehr schaffen können.
Ich glaube, für das, was wir zum Start bei uns in der Organisation hatten
und für das, was wir heute sind,
den Entwicklungssprung, den wir da gemacht haben,
und da kann vielleicht Dietmar gleich nochmal was dazu sagen,
der uns ja auch von außen dann nochmal
vielleicht auch nicht in dem eigenen Saftkochen beobachtet hat,
da hat sich echt richtig was getan.
Und deswegen, also,
würde ich sagen, das ist eine echt super Methode gewesen,
um hier in die Richtung zu gehen.
Aber es kann bestimmt auch tausend andere Methoden geben.
Also, ich denke, auch ein wichtiger Schritt,
der jetzt auch zu dem Erfolg da beigetragen hat,
war die ganz klare Entscheidung,
dass man ganz, ganz schnell von externen Consultants wegkommt.
Also, die Lisa Zenker hat ja das größtenteils mit begleitet.
Aber wir haben sehr schnell sowohl die Moderation,
die Organisation von dem Open Space,
auch, wie Franz vorhin gesagt hat,
sogar das Coaching der Experimentiergruppen
sehr schnell in die Organisation gegeben.
Und damit ist auch das entstanden,
was eigentlich jede Organisation eigentlich sein sollte,
und zwar sich selber zu helfen
und sich selber ständig immer zu verbessern.
Gut, dann.
Wenn jetzt nichts an Fragen offen ist,
Luca, du hast wahrscheinlich auch keine,
willst dich ja als Berufsnörgler
auch nicht bei Franz unbeliebt machen, der…
Um Gottes Willen, nein.
Dann sage ich mal lieben Dank an Dietmar,
lieben Dank an Franz für die Auskunftsbereitschaft,
vor allen Dingen an dich, Franz,
weil ich es immer super finde, wenn Anwender hier berichten.
Und den glaubt man erstens mehr
und zweitens,
finden sie, glaube ich, die richtigen Beispiele,
die richtige Ausdrucksweise.
Also ich glaube, dass das, was Anwender berichten,
dass das immer noch sehr viel mehr wert ist,
als wenn Berater oder Coaches aus ihrer Arbeit berichten,
weil die ja auch, ja, Hintergedanken haben.
Also vielen Dank, Franz, an dich,
vielen Dank an Dietmar auch für die Erläuterung.
Und ich habe ja gesagt,
dass du einen Blogartikel oder Blogbeitrag dazu geschrieben hast.
Natürlich kommt der in die Shownotes rein,
damit man auch sich bei dir melden kann,
falls man da Unterstützung braucht.
Also wie gesagt, vielen Dank von mir.
Und jetzt gebe ich an Luca.
Ja, ich habe dem gar nichts hinzuzufügen.
Auch vielen Dank von meiner Seite.
Das war wahnsinnig spannend.
Und ich fand es auch so wahnsinnig toll zu hören,
wie ungemein positiv das alles war.
Das ist irgendwie tatsächlich entgegen meiner Nörgelei eben.
Alles seinen Zweck hatte und alles seine Richtigkeit hatte,
auch wenn ein Experiment vielleicht mal anders ausging,
als gewünscht, wo ich jetzt ganz bewusst
nicht das Wort Fehlschlag oder sowas verwendet hätte,
sondern alles ist sowas gut.
Und das ist eine ganz tolle Haltung,
sowas zu haben, finde ich.
Und das ist bestimmt auch der Grund dafür,
dass es euch so gut gelungen ist.
Ja, sehr gerne.
Nochmal danke für die Einladung.
Und vielleicht bis zum nächsten Mal.
Würde mich auf jeden Fall freuen.
Auch von meiner Seite vielen Dank für den heutigen Podcast.
Hat mir sehr viel Spaß gemacht.
Und vielleicht haben wir da draußen ja jemanden
für das Thema begeistern können.
Und wenn ihr es genau lesen wollt, wie es funktioniert,
in dem Blogartikel ist wirklich eine Schritt-für-Schritt-Anleitung,
sodass jeder das für sich auch mal, wenn er Lust hat, ausprobieren kann.
ARD Text im Auftrag von Funk
