Folge 32: Weichgespülte Transformationen

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Unser Thema heute „Weichgespülte Transformationen“ ist entstanden aus einem Dialog bei Twitter zu einem Tweet von Leonid Lezner mit dem Inhalt:

Ein Tweet hat mich nachdenklich gemacht. Finden die Transformationen nicht zu weich gespült statt, kuschelig, weil alle ein gutes Gefühl haben müssen? Ist die Unbeständigkeit nicht die neue Stabilität und wir dürfen uns an nichts mehr klammern? Mehr geistige Flexibilität fordern?

Zu Gast habe ich Tom Klose und Kai Pukall. Tom Klose ist Gründer der Digital- und Innovationsberatung „supernju“. Kai Pukall ist bei der DB Systel einer der DBS Agents. Wir sprechen über das Thema Unternehmenstransformation. Sollen (bzw. müssen) diese radikal verlaufen oder eher verständnisvoll unter starkem Fokus auf die beteiligten Menschen. Das Thema ist entstanden aus einem Dialog bei Twitter zu einem Tweet von Leonid Lezner (Link siehe Shownotes) mit dem Inhalt: „Ein Tweet hat mich nachdenklich gemacht. Finden die Transformationen nicht zu weich gespült statt, kuschelig, weil alle ein gutes Gefühl haben müssen? Ist die Unbeständigkeit nicht die neue Stabilität und wir dürfen uns an nichts mehr klammern? Mehr geistige Flexibilität fordern?“

In dieser Episode erörtern Dierk Söllner, Tom Klose und Kai Bukal ausführlich das Thema agile Transformationen in Organisationen. Sie diskutieren, wie Unternehmen effektiv das Gleichgewicht zwischen radikalen Veränderungen und bedachten, schrittweisen Verschiebungen navigieren können. Sie beleuchten die Herausforderungen, denen große Organisationen bei der Annahme agiler Methoden gegenüberstehen, betonen die Bedeutung kundenorientierter Ansätze, Mitarbeiterbeteiligung und die Notwendigkeit kontinuierlicher Anpassung an Marktentwicklungen. Das Gespräch umfasst auch, wie man Mitarbeitererwartungen und -ängste während der Transformationen managt, die Rolle von Kommunikation und Vernetzung innerhalb von Organisationen sowie die Bedeutung der Ausrichtung von Transformationsbemühungen an rechtliche und Governance-Rahmenbedingungen.

Inhalt

  • Einführung und Begrüßung
  • Vorstellung der Teilnehmer und ihrer Hintergründe
  • Diskussion über Agile Transformationen
  • Erörterung des Tweets von Leonid Letzner
  • Das Gleichgewicht zwischen radikalen und schrittweisen Transformationen
  • Die Rolle der Mitarbeiterbeteiligung bei Veränderungen
  • Die Bedeutung kundenorientierter Ansätze bei Transformationen
  • Die Herausforderung der Transformation in großen Organisationen wie der Deutschen Bahn
  • Agile Methodik und ihre Anwendung in verschiedenen organisatorischen Kontexten
  • Die Bedeutung von Kommunikation und Vernetzung bei Transformationen
  • Rechtliche und Governance-Aspekte im organisatorischen Wandel
  • Kontinuierliche Transformation als organisatorische Strategie

Shownotes

Webseite von Tom Klose bei supernju

Twitteraccount von Kai Pukall

Transkript (automatisiert erstellt, wer Fehler findet darf sie behalten)

DevOps. Auf die Ohren und ins Hirn. Ein Podcast rund um DevOps. Von Dirk Söllner.
Herzlich willkommen zu einer neuen Folge des DevOps Podcasts Auf die Ohren und ins Hirn.
Mein Name ist Dirk Söllner. Ich begleite Unternehmen auf dem Weg zu einer hochperformanten
IT-Organisation. Das beinhaltet für mich auch das Thema DevOps. DevOps umfasst für mich
kulturelle, organisatorische, prozessuale und technische Aspekte. Diese diskutiere ich mit
Experten aus der Praxis. Den regelmäßigen Hörern wird es aufgefallen sein. Es gab eine etwas längere
Pause bei der Veröffentlichung dieses Podcasts. Unter der Haube habe ich weiter fleißig neue
Folgen aufgenommen, diese aber aufgrund einer sehr guten beruflichen Auslastung nicht fertig
stellen können.
Das heißt eben auch nicht hochladen können. Nach einem Providerwechsel und neuer externer
Unterstützung wird sich das nun wieder einspielen. Das heißt, dieser Podcast ist der erste,
der relativ zeitnah nach der Aufnahme dann auch veröffentlicht wird wieder. Vielen Dank
auch in dem Umfeld an die vielen Kontakte in meinen Projekten und anderen Kanälen fürs
Nachfragen. Es ist dann schön, wenn man so mitbekommt, dass da der eine oder andere diesen
Podcast auch hört. Unter anderem Dank an Ramon, Christine, Nils, Alexander, Franziska,
und Steffen. Und ich bitte Gregor Ilk, Oliver Simon, Miguel Mai und Patrick de Bois um Verständnis
für die lange Wartezeit bei der Veröffentlichung unserer jeweiligen Podcast-Folgen. Patrick
de Bois war die letzte Folge. Die habe ich aufgenommen noch im alten Jahr. Wir haben
begonnen mit Happy New Year und ja, jetzt wird Happy New Year dann endlich auch veröffentlicht.
Ich freue mich heute auf das Thema weichgespülte Transformationen. Zu Gast habe ich Tom Klose
und Kai Bukal.
Tom Klose ist Gründer der Digital- und Innovationsberatung Supernew und mehr über sich wird er dann gleich
auch dazu erzählen. Kai Bukal ist einer der DBS Agents. Was das bedeutet, wird er auch
gleich berichten. Unser Thema heute, weichgespülte Transformationen, ist entstanden aus einem
Dialog bei Twitter zu einem Tweet von Leonid Letzner mit dem Inhalt, ich zitiere das einfach
mal hier.
Tweet hat mich nachdenklich gemacht. Finden die Transformationen nicht zu weichgespült
statt? Kuschelig, weil alle ein gutes Gefühl haben müssen? Ist die Unbeständigkeit nicht
die neue Stabilität und wir dürfen uns an nichts mehr klammern, mehr geistige Flexibilität
fordern? Natürlich werde ich den Tweet auch in meinen Shownotes verlinken und über diesen
Tweet werden wir uns heute ein bisschen unterhalten und ich würde sagen, ich fange einfach mal
an, spiele den Ball mal zu Tom rüber.
Guten Morgen, Tom. Was verbirgt sich in der Supernew?
Ja, guten Morgen. Supernew ist im Grunde genommen mein alter Ego. Ich bin digitaler Innovationsberater.
Ich begleite ähnlich wie du Unternehmen bei Veränderungsprozessen, vielleicht weniger
auf technischer Basis, sondern vor allem arbeite ich da mit Menschen natürlich. Wie gesagt,
Prozessbegleitung, Produktentwicklung, aber vor allen Dingen auch Schulungen, Keynotes,
Inspirationen.
In dem Bereich. Und Open Innovation ist so ein Steckenpferd von mir. In dem Bereich mache
ich auch viele Events, Barcamps und so weiter. Und ja, ich würde mich vielleicht so ein
bisschen als Open Innovation Evangelist bezeichnen.
Okay, vielen Dank, Tom. Guten Morgen, Kai. Wie sieht so ein Tag eines DBS-Agents aus?
Ja, guten Morgen. Ich freue mich. Genau, du hast ja schon gesagt, ich arbeite bei DBS-Stell.
Das ist die IT-Tochter der Deutschen Bahn.
Wir DBS-Agents, wir sind aktuell zu viert. Wir sind ein Team von Agile-Coaches. Es gibt noch andere, aber wir sind eben eins davon.
Und unsere Aufgabe ist eben, unseren Kollegen zu helfen, quasi kundennah, agil, interdisziplinär zusammenzuarbeiten
und ihnen Ideen und Methoden an die Hand zu geben, wie sie das tun können. Und wie sieht so ein typischer Arbeitstag aus?
Wir machen relativ viele Workshops zu einer ganzen Reihe von Themen rund um agiles Arbeiten.
Und ganz oft helfen wir auch einfach im Alltag, konkrete Probleme in den Teams zu lösen.
Also wirklich klassisches Agile-Coaching. Und hin und wieder sprechen wir aber auch einfach nur mit Menschen,
weil wir merken, dass sich ganz viele Probleme schon lösen lassen, indem man einfach klug miteinander spricht.
Ja, Kommunikation. Zauberwort. Jawohl. Gut, ja, vielen Dank, ihr beiden.
Wir sind hier im DevOps-Podcast und da bitte ich meine Gäste immer um ihre persönliche Definition von DevOps.
Da habe ich schon viele wundersame und wunderschöne Definitionen.
Wie definierst du denn DevOps, Kai?
Ja, DevOps ist für mich eigentlich ein relativ großes Wort für eine eigentlich im Kern kleine Idee.
Und zwar ein Grundgedanke agilen Arbeitens ist ja, dass man irgendwie in kleinen interdisziplinären Teams zusammenarbeitet
und dass man alle Fähigkeiten, die man für so eine Produktentwicklung braucht, in dem Team zusammenbringt.
Und DevOps ist eben für mich eine mögliche Ausprägung davon, ein Baustein davon.
Das heißt, wenn wir ein Softwareprodukt entwickeln,
dass wir eben Entwicklung und Betrieb von dem Produkt nicht mehr organisatorisch trennen,
sondern dass wir das aus einer Hand tun, in einem Team.
Und das hat eine ganze Reihe von technischen und sozialen Konsequenzen.
Aber das ist dann für mich so erst mal die Kernidee.
Sehr schön. Und was verstehst du unter DevOps, Tom?
Ja, ich hatte schon befürchtet, dass du mich das auch fragst.
Ich komme ja so ein bisschen aus einer anderen Welt oder näher mich vielleicht der gleichen Welt, aber aus einer anderen Richtung.
Deswegen würde ich es vielleicht mal sagen für mich.
Und in meinem, so wie ich es erfahre und erlebe,
stellt sich DevOps vor allen Dingen als eine besondere Form der Eigenverantwortung dar.
Also sehr viel mehr Verantwortung bei Personen oder bei den einzelnen Menschen,
aber auch im Team, weniger Denken in Silos.
So würde ich es vielleicht mal übersetzen.
Ja, jetzt unabhängig von der reinen Lehre.
Ja, die Frage ist ja, gibt es eine reine Lehre und glauben wir in dieser reinen Lehre?
Oder würden wir ihr glauben?
Wenn es sie gäbe.
Das stimmt.
Okay, ja, gut, sehr schön.
Ich habe schon gedacht, wahrscheinlich muss ich irgendwann mal so eine Folge Best-of machen
und die ganzen Definitionen der einzelnen Teilnehmer mal so hintereinander schneiden und kommentieren.
Das ist ja bestimmt auch ganz interessant.
Stimmt.
Gut, jetzt zum Thema dieser Folge.
Weichgespülte Transformationen und dem Tweet von Leonid.
Was meint ihr zu den Aussagen?
Also wie würdet ihr vielleicht so zum Einschicken mal diesen Tweet von Leonid kommentieren?
Ich glaube, ich habe auch als einer der Ersten drunter irgendwie geschrieben, sehe ich gerade.
Du warst auch gleich danach oder umgekehrt, das sieht man ja nicht mehr so richtig.
Nee, du warst sogar der Erste, sehe ich.
Genau, ich sehe mich nur oben.
Also ich habe geschrieben, dass zu weichgespült, finde ich eine etwas vage Aussage,
weil das ist halt, was ist schon weichgespült und was ist zu weichgespült.
Ich aus meiner Sicht denke, dass Transformationsprozesse mit Bedachtlichkeit,
mit Bedachtlichkeit und eben durchaus behutsam eingeleitet werden sollten,
weil man ohnehin auf genug Ressentiments und Resistenzen bei Veränderungsprozessen bei den Menschen stößt.
Und aus meiner Erfahrung bringt es da nichts sozusagen, so holterdiepolter irgendwo reinzustürmen,
im übertragenen Sinn und mit wehenden Fahnen die Veränderung einzuleuten.
Ich habe da einen anderen Weg gefunden, der bedeutet,
dass man im Grunde genommen den Leuten vor allen Dingen erstmal zuhört,
mal versteht, wo mögliche Ängste zu Veränderung herkommen
und dann mit ihnen gemeinsam versucht, diese Ängste erstmal auszuräumen.
Weil meine Erfahrung ist, dass die, solange diese Ängste irgendwie im Weg stehen,
verändert es sich auch nicht so gut.
Also vielleicht das erstmal so zum Einstieg.
Ich denke, da steigen wir gleich noch ein bisschen tiefer ein.
Ja, also was du sagst.
Was Tom sagt, Menschen ernst zu nehmen, ist, glaube ich, der erste wichtige Schritt.
Wenn man das nicht tut, dann wird es insgesamt schwierig.
Ich habe dann ja auch in meiner Antwort auf Leonids Tweet so ein bisschen so meinen Standpunkt versucht aufzuzeigen.
Also ich habe ein bisschen den Eindruck, da findet gerade so eine Pendelbewegung zwischen zwei Extrempositionen statt.
Also irgendwie hat man früher so Veränderungen von oben herab gemacht.
Da hat sich irgendeine Gruppe eingeschlossen und hat beschlossen, wie die Veränderungen jetzt gemacht werden.
Und dann wurde das ausgerollt.
Und wir wissen halt auch, dass das, also mittlerweile wissen wir, dass das nicht gut funktioniert.
Und wir wissen auch, warum das nicht funktioniert.
Und dann stößt diese Veränderung massiv auf Widerstände und so.
Und das ist irgendwie nicht der Weg, es zu machen.
Und dann das andere Extrem ist halt, dass man das so den Mitarbeitern quasi offen lässt.
Und dann sollen die alles Mögliche tun, sollen mal rumprobieren.
Und dann mal überspitzt gesagt, drückt man halt einfach die Daumen und hofft, dass da irgendwas Nützliches bei rumkommt.
Und mittlerweile machen wir halt die Erfahrung.
Und das ist auch nicht funktioniert und dass das auch nicht der Weg ist.
Und jetzt zeichnet sich so ein bisschen so die Rückwärtsbewegung wieder in das Alte ab.
Und ich glaube aber nicht, dass es jetzt besser ist als vor zehn Jahren.
Und ich bin eigentlich der Meinung, dass man halt Transformationen grundsätzlich anders denken muss,
damit die überhaupt eine Chance auf Erfolg hat.
Weil beide Wege, die wir jetzt skizziert haben, eigentlich nicht die richtigen sind.
Wie würde das aussehen für dich, Kai?
Also, weil wenn das Pendel immer hin und her schlägt,
dann ist das ja auch ziemlich viel Geldverschwendung beispielsweise, Demotivation und so weiter.
Also, wo würde so dein Mittelweg bei so einem Pendel aussehen?
Ja, also, das ist auf jeden Fall eine Katastrophe.
Also, es ist wirtschaftlich und menschlich eigentlich eine Katastrophe, wenn das einfach nur so hin und her schwingt.
Ich glaube, ehrlich gesagt, das Problem kommt daher, dass wir versuchen,
dass die Transformation, die ja eigentlich irgendwas mit dem Kunden zu tun hat,
wo es eigentlich um Kundenzentrierung geht,
dass wir die über das Organigramm versuchen zu lösen.
Und das ist eigentlich schon ein relativ eigenartiges Werkzeug,
weil im Organigramm kommt der Kunde ja noch nicht mal vor.
Und da wird dann quasi immer in oben und unten gedacht.
Und weder oben noch unten sind aber die Lösung für das Problem,
sondern was es aus meiner Sicht braucht, ist quasi ein Wechsel der Blickrichtung.
Wir müssen quasi von der Seite auf die Organisation gucken
und nicht in oben und unten, sondern in innen und außen denken.
Und in dem Moment, wo wir das tun, wird auch die Transformationsrichtung relativ offensichtlich,
weil natürlich müssen wir dann beim Kunden anfangen
und müssen uns vom Kunden aus in die Organisation rein transformieren.
Jetzt mal blöd gesagt.
Und dann hat das natürlich Konsequenzen auf den inneren Aufbau der Organisation.
Aber es gibt immer auch ein klares Wozu.
Und dann kann man vielleicht auch da eher so ein bisschen die die Ängste und die Vorbehalte
gegenüber so einer Veränderung adressieren, weil es nicht im Kern darum geht,
dass irgendjemand was weggenommen bekommt,
sondern am Ende soll es halt irgendwie für den Kunden
und auch für den Menschen im Unternehmen besser werden.
Und das hat halt Konsequenzen, aber das muss nicht unbedingt Verlierer produzieren.
Da würde ich dir uneingeschränkt zustimmen.
Ich würde dazufügen noch, dass das eigentlich auch erklärt.
Du hast eigentlich sehr schön gesagt mit dem von der Seite drauf schauen.
Das erklärt aber auch gleichzeitig sehr gut, warum das klassischen oder
traditionellen Unternehmen so schwerfällt, diese Transformation einzuleiten und überhaupt durchzuführen.
Weil sie eben überhaupt nicht so strukturiert sind bisher,
weil sie eben sehr streng, oft hierarchisch organisiert sind.
Alle, alle Abläufe, alle Inzentivierung Systeme sind auf Hierarchien ausgelegt.
Und und alle Menschen, die darin arbeiten, teilweise schon 20, 30 Jahre,
sind es gewohnt, in diesen Strukturen zu arbeiten.
Und jetzt kommt man hin und sagt Na ja, wir wollen jetzt,
dass du plötzlich ganz eigenverantwortlich bist.
Du hast jetzt vielleicht keinen Chef mehr.
Du sollst jetzt mal selber Entscheidungen treffen.
Ja, das ist ja auch so.
Dieses wirkungslose Rumprobieren vielleicht, wie du es genannt hast,
weil die Menschen dann natürlich erst mal ratlos sind und vielleicht auch überhaupt keine Lust haben
und überhaupt nicht dafür qualifiziert sind, Entscheidungen zu treffen im Moment.
Also das heißt nicht, dass sie das irgendwann mal können.
Aber sie sind es einfach nicht.
Es wurde ihnen einfach nicht beigebracht oder beziehungsweise wurde ihnen aberzogen.
Und und dann eben die Tatsache noch, dass man dann sagt,
na ja, jetzt, jetzt, jetzt, jetzt wird doch mal innovativ und wir wir strukturieren jetzt mal bewusst alles um.
Und da wird dabei wird eben vergessen, dass diese Menschen eben sehr lange schon sich angeeignet haben,
in diesen Strukturen zu arbeiten und dass diese Veränderung davon weg eben nicht mal ebenso mit mit einem agilen Team
und zwei Design Thinking Workshops gelöst ist, sondern dass das eben eine relativ lange Zeit sogar braucht,
diese Veränderung auch zu lösen.
Veränderung auch wieder einzuüben.
Und ja, also du hast das, du hast das sehr schön gesagt.
Also wenn ich ein Unternehmen habe, wo wir das quasi als als Gemeinschaft, als soziales System so richtig eingeübt haben,
dass der Chef die Aufgaben verteilt und der Mitarbeiter führt sie aus.
Und in dem Moment, also in dem Moment, wo wir dann den Chef da wegnehmen, entsteht ja einfach ein Vakuum.
Da ist einfach nichts mehr da.
Und das sorgt halt für Verunsicherung und für Verwirrung.
Und das kann ich auch vollkommen nachvollziehen.
Und wo wir eigentlich hinkommen müssen, ist, dass dieser Platz, wo der Chef vorher war, jetzt vom Kunden eingenommen wird.
Dass ich also direkt vom Kunden eigentlich meine Arbeit bekomme und auch die Ergebnisse direkt an den Kunden zurückgebe.
Aber das heißt natürlich, dass wir die Menschen, die vorher irgendwo fern vom Kunden in so einer Organisation verstreut waren,
dass wir die jetzt tatsächlich erst mal an den Kunden ranbringen müssen.
Irgendwie, dass wir den Kunden und diese Leute zusammenbringen müssen.
Absolut.
Und das hat natürlich allein schon, allein schon diese Veränderung hat ja massive strukturelle Konsequenzen für die Organisation an sich.
Sehe ich. Stimmt.
Stimme ich dir hundertprozentig zu.
Also wie du es sagst, also ganz viele Abteilungen und Positionen sind ja überhaupt nicht, sind ja extrem weit weg vom Kunden, kriegen überhaupt das Produkt überhaupt nicht mit.
Also das ist ja eine Form der Effizienz, die da eingeführt wurde.
Oder umgekehrt, diese Strukturen wurden ja eingeführt, um effizient zu sein.
Das hat auch, glaube ich, gut funktioniert.
Aber hat eben im Endeffekt dazu geführt, dass eine sehr starke Entfremdung von der Dienstleistung vom Produkt des Unternehmens ist.
Ja.
Und dass die Struktur des Unternehmens eigentlich, ja, am Ende zustande gekommen ist.
Und die Menschen eigentlich überhaupt nicht mehr wissen, wofür arbeiten sie eigentlich, ne.
Das hat ja noch ganz andere Auswirkungen dann auch, wenn man so über Purpose und so weiter nachdenkt.
Und jetzt aber eben zu kommen und zu sagen, das würde ich jetzt mir vielleicht mal mit dieser aufgezwungenen Umstrukturierung, wie du es geschrieben hast, bezeichnen.
Jetzt eben da rein zu poltern und zu sagen, das muss jetzt mal richtig wehtun, ja.
Das hat man ja in dem Thread dann unter dem Titel.
Ja.
In dem Thread dann unter dem Tweet auch gesehen, ne.
Also wenn es nicht wehtut, dann ist es keine echte Veränderung.
Ich bin da ein bisschen sehr, sehr vorsichtig mit solchen Sachen, weil ich eben weiß, wie die Voraussetzungen in dem Moment sind, ne.
Die Menschen kennen das so noch nicht, ja.
Ich bin immer so ein bisschen, gehe mal sehr, sehr offen auf die Menschen zu und gestehe denen erstmal ihre Ängste und ihre Sorgen und was weiß ich alles haben erstmal zu, ne.
Weil das ist nun mal so.
Egal aus welchem Grund, berechtigt oder unberechtigt, aber die haben sie nun mal, ne, diese Empfindung.
Und dann geht es für mich eben darum, die möglichst schnell natürlich auch auszuräumen.
Oder vielleicht zumindest mal zu adressieren und zu sagen, okay, verstanden, da müssen wir vielleicht ein bisschen anders oder ein bisschen langsamer oder ein bisschen schneller vorgehen.
Aber mir geht es eben darum, das war mir eben dann auch im Nachgang zu dieser Diskussion bei Twitter eben wichtig,
dass so diese Veränderung um der Veränderung wehtut.
Diese Veränderung um der Veränderung willen und das muss möglichst wehtun und dann gleichzeitig den Schluss zu ziehen, wenn es nicht wehtut, ist keine echte Veränderung, halte ich für, ehrlich gesagt, Quatsch.
Weil wenn man mal, finde ich, die, wenn man mal so Richtung Innovation schielt, ja, gibt es eigentlich auch, kann man ganz gut vergleichen, finde ich, eine Veränderung im Unternehmen ist ja auch eine Innovation in irgendeiner Form.
Und auch bei Innovationen gibt es ja iterative Innovationen, die müssen gar nicht wehtun, ja.
Also, schauen wir sich nur die Autowheel an.
Also, schauen wir sich nur die Autowheel an.
Also, schauen wir sich nur die Autowheel an.
Also, schauen wir sich nur die Autowheel an.
Also, schauen wir sich nur die Autowheel an.
Also, schauen wir uns die Autowheel-Industrie an.
Ja, was hat da in den letzten Jahren schon wehgetan?
Das neue Navigationssystem, die andere Farbe oder was weiß ich.
Und es gibt natürlich disruptive Veränderungen und die tun weh und die gibt es natürlich auch.
Und das war vielleicht auch so die Idee dabei, Veränderung kann wehtun, muss es aber nicht, ja.
Also, die Leute darauf einzustellen, dass da Veränderungen kommen können, die wehtun können, aber eben gleichzeitig auch zu sagen, warum man das macht.
da bin ich total bei dir Kai, denen wieder den Bezug zum Produkt zu geben,
sich damit wieder identifizieren zu können und bestenfalls dann eine Organisation zu schaffen,
die in diese Richtung zieht und den Kunden neben dem Blick hat.
Ich würde nochmal bei dem Warum so ein bisschen nochmal einsteigen.
Das, was du ja eben auch sagtest, Tom, warum machen wir das überhaupt?
Weil ich denke, wenn jemand ein Verständnis dafür hat, warum jetzt wirklich Schmerzen entstehen würden,
im schlimmsten Falle, weil er eben weiß, ansonsten sind die Schmerzen irreparabel,
also tot, sage ich mal, wenn man es mal übertreibt.
Wenn man den Menschen erklärt, warum sie nun vielleicht Schmerzen hätten
oder warum man etwas verändern muss, dann denke ich, ist das schon mal ein wichtiger Punkt.
Das, was du ja auch meinst, wenn man auf die Menschen zugeht und ihre Ängste erstmal ernst nimmt.
Also man muss ja Argumente finden und gute, nachvollziehbare Argumente finden,
warum sich etwas verändern muss.
Das muss ja auch nicht unbedingt auch der Mensch an sich sein.
Es kann ja auch sein, dass sich das drumherum verändere,
damit die Menschen auch vielleicht wieder zu alter Stärke und zu altem Spaß zurückfinden.
Also die Frage mit dem Warum.
Und da gab es natürlich in der Vergangenheit auch für jede Veränderung immer ein Warum.
Wir müssen schneller werden, wir müssen billiger werden, wie auch immer.
Und das sind ja alles Argumente, die damals vielleicht in dem Moment auch akzeptiert,
wurden, aber auch vielleicht nicht zutrafen.
Also ich sehe die Schwierigkeit, Leuten zu erklären, warum sie anders arbeiten müssen.
Das ist ja auch das, was Kai ja auch geschrieben hat.
Also herumprobieren oder aufgezwängt.
Da fehlt ja überall die klare Ansage, die klare Erklärung,
warum man das jetzt verändern müsste oder sollte.
Also ich glaube, das erste Missverständnis ist ja so dieses,
dass Menschen eigentlich Veränderung überhaupt nicht wollen.
Und ich verstehe das immer nicht so ganz, wo das herkommt.
Weil wenn ich tatsächlich mal mit Menschen in Organisationen spreche,
von denen ist ja keiner mit dem Status Quo zufrieden.
Die wollen ja alle die Veränderung.
Richtig.
Sie wollen aber alle unterschiedliche Veränderungen.
Und das hat auch damit zu tun, dass wir die in sehr unterschiedliche Ecken von der Organisation geschoben haben,
wo die sehr unterschiedliche Wahrnehmungen haben.
Wenn ich weit weg vom Kunden bin, dann kann ich die Kundenprobleme nicht wahrnehmen.
Und wenn ich keine Übersicht habe, wie es der Firma finanziell geht,
dann kann ich die finanziellen Probleme nicht wahrnehmen.
Und dann fließt das auch nicht ein in meinen…
meine Sicht quasi auf, was ich eigentlich ändern muss.
Und das andere…
Also ich glaube, ehrlich gesagt, wenn man die Menschen quasi wirklich dann…
Wenn man also Transparenz schafft und die Menschen dahin bringt,
wo auch der Kunde ist mit seinen Problemen,
dann werden die, glaube ich, die Veränderung auch selber für notwendig halten.
Und dann kann man da auch besser eine Unterhaltung drüber führen.
Ich glaube gar nicht, dass man das denen erklären muss.
Die müssen das tatsächlich selber sehen mit eigenen Augen.
Aber das ist auch nicht so schwierig.
Und das andere ist so ein bisschen so dieses…
Diese seltsame Annahme, dass irgendwie der Mensch schuld ist.
Die Mitarbeiter sind einfach nur zu blöd.
Und man muss sie jetzt quasi dahin bringen, dass sie das machen.
Weil von alleine kapieren sie es nicht.
Und das…
Also erstmal finde ich das eine etwas ulkige Sicht auf die Dinge.
Weil wenn man nur blöde Mitarbeiter hat,
warum hat man sie dann überhaupt erstmal eingestellt?
Und in der Realität ist das ja aber nicht so.
Da sitzen sehr…
Gut ausgebildete, sehr intelligente, sehr kreative Menschen.
Und dieses ganze Potenzial bleibt dabei ungenutzt.
Weil wir immer denken, die können nichts und die wollen nichts.
Und die haben sowieso keine guten Ideen.
Und deswegen beziehen wir auch die in diesen Veränderungsprozess nicht ein.
Und wenn man anfängt, damit den Menschen zuzuhören,
merkt man eigentlich, was da für ein Riesenpotenzial an ungenutzten Ideen steckt.
Absolut. Würde ich hundertprozentig unterschreiben.
Ich glaube, man muss den Menschen was anbieten.
Wie gesagt, die haben bisher Inzentivierung.
Die haben mehr Leistung bekommen, wie eine höhere Position,
ein höheres Gehalt, Entfirmenwagen, Entfirmenhandy.
Also solche…
So wurde bisher Leistung inzentiviert.
Und wenn man jetzt aber diese Hierarchien und diese Strukturen
über den Haufen wirft oder flach macht,
dann muss man ihnen was anderes anbieten.
Natürlich klammern die sich erstmal daran,
weil ihnen jahrelang eingeredet wurde,
das ist das erstrebenswerte Ziel.
Und dann natürlich sagen die ja,
warum soll ich jetzt ein tolles Produkt hier machen?
Davon kann ich mir nichts kaufen.
Das heißt, auch diese Denkweise muss komplett umgebaut werden.
Und ein schöner Gedanke, den du da aufbringst, Kai.
Ich mache relativ häufig interne Barcamps für Unternehmen.
Und Barcamp ist ja ein Format,
wo sozusagen die Teilnehmer die Inhalte liefern.
Das gibt es als offene Formate.
Man kann das eben aber auch als Netzwerk und als Weiterbildungsformat,
im Haus nutzen.
Und da passiert genau das, was du sagst.
Da sind Leute, die kennen sich überhaupt nicht.
Und die erzählen sich gegenseitig, was sie so machen.
Weil sie in ihrem Bereich eine Expertise haben.
Und auf einmal, und das passiert jedes Mal,
da kann ich Brief und Siegel geben für jedes Unternehmen,
was sagt, keine Ahnung, ob das funktioniert.
Gebe ich Brief und Siegel.
Die Leute gehen da raus und sagen,
abgefahren, was wir hier für Leute im Unternehmen haben.
Ich wusste überhaupt nicht, was wir hier für ein Know-how haben.
Und dieses Know-how über solche Veranstaltungen,
andere Formate zu bündeln, zusammenzubringen,
den Austausch zu fördern,
ich glaube, das ist, was eine Netzwerkorganisation auch ausmacht.
Eben zu sagen, ich habe da neulich beim Barcamp
oder bei der und der Veranstaltung jemanden kennengelernt,
den rufe ich jetzt mal an, der weiß das.
Und umgekehrt werde ich angerufen,
weil ich für ein anderes Spezialgebiet der Spezialist bin.
Aber diese Vernetzung herzustellen
und diese Blockade,
diese Daten und Silos aufzulösen,
ist extrem wertvoll, glaube ich.
Ja, ich kann das voll und ganz unterschreiben.
Also wir machen das mit den internen Barcamps machen wir auch.
Wir machen jetzt aktuell jeden Monat eins.
Und ich staune jedes Mal,
was da für fantastische Ideen rauskommen.
Also da treffen sich irgendwelche Leute,
die sich noch nie getroffen haben,
die aber irgendwie ein ähnliches Bedürfnis haben.
Und die finden sich spontan zusammen.
Und dann entsteht da innerhalb von 30, 45 Minuten
eine großartige Idee,
die wahrscheinlich ansonsten Monate,
Monate gedauert hätte.
Und die kochen das einfach in so ein paar Minuten
quasi untereinander aus,
weil es halt die richtigen Menschen am richtigen Ort sind.
Absolut, genau.
Ja, das ist für mich eben dann auch schon eine Form der Selbstorganisation.
Also ich war vor einigen Jahren beim großen deutschen Automobilbauer
im Süden von Deutschland.
Und da war ich noch so prozessorientiert getrimmt,
sage ich mal, also klassisch eingestellt.
Und wenn man dann so ein bisschen länger in solchen Abteilungen mitarbeitet,
dann merkt man oder bemerkt man einiges.
Und was für mich damals ja unerklärlich war,
dass die zum Mittag nicht gemeinsam in der Abteilung essen gegangen sind,
sondern dass sie sich immer aufgeteilt haben.
Und es waren so viele Leute, die sich mit unterschiedlichen anderen Leuten
aus diesem Konzern zu unterschiedlichen Tagen mittags verabredet haben.
Und das war für mich jetzt im Rückblick gesehen dann auch der Punkt,
wo sie sich eben schon selbst organisiert haben
und wo Netzwerke gebildet wurden.
Und die sind aus solchen Mittagessen, das waren ja informelle Mittagessen,
also erst mal mit solchen Ideen zurückgekommen.
Das, was ihr auch von den Barcamps berichtet habt.
Und konnten über diesen Weg häufig Probleme viel schneller adressieren
und viel schneller lösen.
Also damals für mich der Punkt Wie kann denn das sein?
Es gibt Prozesse, es gibt auch Abläufe.
Warum hält man sich nicht da dran?
Und jetzt zurückblicken, muss ich sagen, das war schon Selbstorganisation.
Und das war diese Netzwerkorganisation.
Und das Verrückte ist ja, dass wir das eigentlich alle wissen,
weil wir sind Menschen und wir sind sozialisiert worden durch Kommunikation.
Und wir wissen, dass wir das eigentlich alle wissen.
Wir wissen eigentlich, wenn wir in uns reingehen und in uns reinhorchen,
dass es nur so funktionieren kann.
Dass man miteinander reden muss, dass man sich austauschen muss,
um zu erfahren, was der andere denkt und wie der andere denkt
und was der andere kann oder auch nicht kann.
Und es ist so logisch eigentlich.
Aber es wurde uns eben durch Strukturen und durch Abläufe erzogen.
Oder zumindest wurde es klein gehalten.
Also du darfst nicht mit dem sprechen.
Das geht nur über dessen Vorgesetzten oder da gibt es ganz klare Berichtswege
oder bitte nur per Mail oder was auch immer.
Kann man nachher alles wieder sozusagen nutzen im positiven Sinne,
wo es Sinn macht eben, dass man sagt,
also wenn jetzt Abteilung ständig mit Anfragen überhäuft wird,
macht es natürlich keinen Sinn, dass man ständig da in der Tür steht,
logischerweise, dass es dann wieder in der täglichen Arbeit
ist, dann muss man sich da anders organisieren.
Aber grundsätzlich das mal zu ermöglichen, nicht nur zu erlauben,
sondern auch wirklich zu ermöglichen und sozusagen auch den Menschen ins Heft zu schreiben.
Bitte tauscht euch aus.
Das ist sozusagen eine Grundanforderung, die wir hier an euch stellen.
Das halte ich für extrem wichtig.
Wenn ich jetzt mal auf den Titel, auf das Thema zurückkomme,
weichgespülte Transformation.
Dann gab es ja noch,
noch ein Kommentar in dem Tweet oder in den Antworten zu dem Tweet.
Der hat so das Thema Henne-Ei-Problemen adressiert.
Ich mag die Gedanken von Gary Hammett zu dem Thema.
Wenn der Veränderungsrückstau zu groß ist, braucht es wohl radikale Maßnahmen.
Aber können und wollen wir uns das langfristig leisten?
Also die Frage ist ja, jetzt wieder zurückkommend auf das Thema.
Müssen wir das weichgespült machen oder müssen wir vielleicht wirklich,
weil so viel aufgestaut ist,
radikaler rangehen?
Ja, ich habe diesen, das ist ja so ein Ausschnitt von dem Vortrag von Gary Hammett,
der da geteilt worden ist.
Und ich habe mir den auch angeguckt und ich gehe auch im Wesentlichen das,
was er da in dem Vortrag sagt, gehe ich auch mit.
Also die Kernaussagen für mich waren eigentlich Veränderung dauert viel zu lange.
Sie passiert viel zu selten und sie findet vor allem nur dann statt,
eigentlich, wenn wir schon in der Krise sind.
Und das,
also in dem Moment, wo man in dieser Krise schon drinsteckt,
da wird es quasi mit vorsichtiger, weicher Transformation wahrscheinlich nicht mehr gehen.
Aber das ist an sich ja schon eigentlich ein Zeichen,
dass man irgendwas verkehrt gemacht hat vorne.
Und ich bin sehr vorsichtig.
Also man sollte nicht die Schmerzen bei der Transformation damit verwechseln,
dass tatsächlich irgendwas Wirkungsvolles passiert.
Man kann auch jede Menge Transformationen machen,
die furchtbar weh tut und überhaupt nirgendwo hinführt.
Also insofern ist, dass Menschen Widerstand zeigen
oder dass Leute irgendwie die Veränderung unangenehm finden,
ist nicht ein Zeichen, dass man irgendwas richtig macht.
Ich glaube eigentlich, wo wir doch hinwollen, ist doch,
dass eine Transformation konsequenzenreich stattfindet,
also dass es wirklich Veränderung ist, spürbare Veränderung,
aber dass die Leute das alles mitgehen können,
weil eine Veränderung, die Verlierer produziert,
ähm,
das ist ja auch immer, da geht es ja immer um Menschen,
die auch eine bestimmte Sicht und einen bestimmten Standpunkt vertreten,
ein bestimmtes Wissen haben, bestimmte Kompetenzen mitbringen.
Und wenn wir die jetzt quasi überbügeln, dann, da stecken ja auch Ideen drin.
Da stecken ganz wichtige Sichten drin in solchen Unternehmensbereichen,
in solchen Funktionen, die da vielleicht jetzt darunter leiden.
Und das nicht zu nutzen,
das finde ich auch einfach wirtschaftlich fahrlässig, ehrlich gesagt.
Abgesehen davon, dass man mit den Menschen irgendwie nicht gut umgeht.
Ja, würde ich unterschreiben.
Und die, ähm,
es ist immer eine Frage auch, von welchem,
von wo startet man eigentlich, ne?
Also, wenn man jetzt mal ein Start-up aufbaut,
dann ist es, ehrlich gesagt, ziemlich leicht,
weil dann kann man sich die Leute zusammensuchen, ja?
Bestenfalls findet man welche, bestenfalls findet man Gleichgesinnte
und baut sozusagen eine Firmenkultur, eine Unternehmenskultur von null auf.
Nehmen wir mal das Beispiel von euch, ne?
Nehmen wir mal das Beispiel der Bahn mit über 300.000 Mitarbeitern.
Ähm, also was, wie, wie soll man da, ähm, wie soll man da Veränderung in kurzer Zeit herbeiführen,
ohne dass das Schmerzen verursacht?
Das wäre sozusagen die eine Variante.
Oder dass es nur Schmerzen verursacht?
Also das eine ist sicher komplett undenkbar.
Bei 300.000, über 300.000 Mitarbeitern wird es immer Menschen geben,
die diesen Veränderungsprozess nicht mitgehen können oder nicht wollen.
Und das ist auch okay.
Also, ähm, Unternehmen haben sich schon immer verändert,
weil eben sie aus Menschen bestehen.
Und, äh, dann gibt’s immer Menschen, die sagen, nee, sorry,
also ich war jetzt lange hier oder keine Ahnung oder kurz hier,
aber den Weg kann ich nicht weiter mitgehen, ähm, und verabschieden sich.
Das ist aber auch ein normaler Prozess, finde ich.
Ähm, und umgekehrt, das andere Extrem wäre, es verursacht nur Schmerzen.
Was wäre denn die letzte Konsequenz?
Naja, ist jetzt natürlich ein hypothetisches, äh, Denkspiel,
aber, äh, dass über 300.000 Menschen sagen, wir kündigen, ja?
Ähm, ist auch keine Option, ne?
Also müssen wir ja, wie du sagst, uns irgendwo, ähm, dazwischen einfinden
und, und, ähm, sozusagen klarmachen, wo geht denn die Reise hin?
Und das ist, glaube ich, das, was den meisten Unternehmen am schwersten fällt,
gerade großen Unternehmen, weil dann auch immer wieder, ähm,
Führungskräfte auf dem C-Level wechseln,
ähm, die auch unterschiedliche Strategien ausgeben, ne?
Ich erleb das häufig, wenn ich, ähm, Unternehmen zwei-, dreimal bin,
äh, die dann sagen, naja, ähm,
du warst ja das letzte Mal vor zwei Jahren bei uns,
äh, wir haben jetzt einen neuen Head of irgendwas, ja?
Äh, und wir haben jetzt eine neue Strategie, die sieht jetzt so und so aus, ja?
Und, und wenn man jetzt mal sich in die Menschen reinversetzt,
die sind halt dann zehn-, zwanzig-, dreißig Jahre in einem Unternehmen,
naja, wie viele Strategien werden die wohl erleben in so einer,
in so einer, in so einer Arbeits-, in so einem Arbeitsleben, ja?
Einige, denke ich mal.
Und, äh, und das ist, glaube ich, die Schwierigkeit,
da eine Konsistenz hinzukriegen, ähm, aber dass man immer alle mitmacht,
alle mitnimmt, da bin ich auch, äh, das, das muss man sich, glaube ich,
nicht vornehmen, ja, weil das wird nicht funktionieren, ähm.
Das ist auch, das ist auch gar nicht der Anspruch, ne?
Aber ich glaube, es ist halt wichtig, den Menschen zumindest mal die Hand auszustrecken,
zu sagen, hör zu, du bist wertvoll für uns,
vielleicht wird deine Funktion jetzt hier irgendwie gerade abgeschafft und so,
und wenn du aber bleiben möchtest,
wenn du das Gefühl hast, hier noch was beitragen zu können,
dann helfen wir dir irgendwie, was Neues zu finden,
wie du dich hier einbringen kannst.
Und wenn du nicht bleiben möchtest, ne, wenn du sagst, keine Ahnung,
ich möchte aber jetzt klassische Führungskraft
bleiben und wir haben in Zukunft keine klassischen Führungskräfte mehr
oder irgendwie sowas, dann helfen wir dir auch, was Neues zu finden, ne?
Und das wäre halt, das hat dann irgendwie wirklich einen wertschätzenden,
das hat dann was mit Wertschätzung zu tun und nicht mit, ja, äh, sorry, ähm,
dich brauchst du jetzt hier leider nicht mehr, viel Glück, ne?
Das finde ich irgendwie auch keine Art und Weise.
Das ist das, was ich meinte, man muss den Menschen was anbieten, ne?
Also, ich glaube schon, wie du sagst, die Menschen, ich sehe es genauso wie du,
ich glaube nicht, dass Menschen per se sich gegen Veränderungen
versperren, ja, ähm, natürlich gibt es immer, äh, welche, die das tun, ne?
Aber das sind die Ausnahme.
Äh, ich denke, im Grunde können Menschen mit Veränderungen umgehen,
wenn man, wenn sie verstehen, warum sie ist, äh, warum sie da ist und wenn sie
in einer adäquaten Zeit, äh, funktioniert oder, oder durchgeführt wird.
Und da sind wir bei dem Eingangsgedanken, dieses, diese Henne-Ei-Geschichte,
eben zu sagen, ähm, geht’s schnell genug?
Naja, das ist eben sehr individuell, muss man vielleicht auch sagen, ne?
Klar würde jedes Unternehmen,
wahrscheinlich jetzt gerade im Zuge der, des, des Wettlaufs um die Digitalisierung,
sagen, es geht uns nicht schnell genug oder es könnte schneller sein.
Aber man muss eben dann auch damit umgehen, mit dem Status Quo umgehen, ne?
Also, welche Menschen hat man da? Welche Strukturen hat man da?
In welchem Umfeld bewegen wir uns?
Ähm, und das kann bedeuten, dass es sehr disruptiv zugehen muss.
Es kann aber auch bedeuten, dass es, ähm, dass es sehr viel Menschen verträgt,
dass man wirklicher umgehen kann und vielleicht sogar sollte dann in dem Moment, ja?
Und das, was ihr eben gerade so erläutert habt, eben auf die Menschen zugehende Hand reichen, ähm,
man vergisst aus meiner Sicht manchmal auch bei der Betrachtung,
dass wir ja auch in einer klassischen altgedienten Organisation
Menschen schon verloren haben oder Organisationen haben eben diese Menschen verloren
und sie haben genau die verloren, die kreativ sein wollten,
die etwas bewegen wollten und gemerkt haben oder eben immer auch noch merken,
mit ihrer Art kommen sie nicht weiter, es gibt zu viele eingefahrene Strukturen.
Das heißt, das ist ja etwas, was ja einfach in keinerlei Bilanzen auftaucht.
Wie viele Menschen, wie viele gute Leute habe ich verloren, äh, weil ich eben nicht agil
oder nicht flexibel genug, nicht, ähm, menschengerichtet war bisher,
nicht flexibel genug an der Stelle und das muss man eben dann auch mal sehen.
Das heißt, in, in jeder Art von Organisation gibt es Leute, die damit nicht, ähm, ja, d’accord sind,
die damit nicht, ähm, zusammenkommen.
Und die verliere ich dann eben, äh, quasi in beiden Fällen.
Aber die Frage ist ja, ähm, welche Leute verliere ich und welche will ich eben behalten an der Stelle?
Mhm. Das, das Witzige ist ja, oder das Iron-, sorry, ganz kurz, das Ironische daran ist ja,
dass, ähm, dass man die auf dem, auf dem Weg sozusagen schon verloren hat.
Die hätte man aber jetzt ganz gerne wieder, ne? Das ist ja irgendwie das Lustige.
Ähm, die kreativen Köpfe, die Querdenker und so, die man eigentlich mit seinen Strukturen
und Organisationsformen, klassischen Organisationsformen eigentlich so ein bisschen vertrieben hat,
die hätte man jetzt ganz gerne wieder.
Ähm, aber die sagen sich auch, warum soll ich zu euch kommen? Gebt mir erst mal einen Grund, ne? Und, ja.
Ja, ähm, und ich mein, dann ist es natürlich auch so, dass, ähm, wir die Organisation ja gar nicht in,
in, äh, Stabilitätssuchende und kreative Mitarbeiter unterteilen können, ne?
Sondern die Menschen verhalten sich ja so, wie es in ihrem Kontext irgendwie intelligent ist.
Ich hab mich hier bei diesem, bei diesem Vortrag von Gary Hamill, ähm, auch gefragt, also, warum ist das eigentlich so, ne?
Warum reagieren viele Unternehmen überhaupt erst, wenn sie in die Krise kommen?
Und das ist ja, dass sie vorher mit ihrer, ja, Steifigkeit oder Stabilität ja auch sehr gute Erfahrungen gemacht haben, ne?
Das, die funktionieren dann jahrelang, ähm, sind relativ erfolgreich, sind irgendwie Marktführer.
Und dann lernen die, das alles irgendwie prozess- und regeltreu zu machen, ähm, dass das funktioniert.
Ähm, und dann muss natürlich irgendwie erst mal eine Krise kommen, bevor man das überdenkt.
Und was ich ganz spannend finde, ist, dass es ja noch eine andere Art gibt, Stabilität zu erzeugen.
Und das ist dann eher so ein bisschen so die, die, die Spotify-Vorgehensweise, ne?
Ne, dass man irgendwie so leichtfüßig unterwegs ist, die ganze Zeit alles in Bewegung hält.
Ähm, das ist auch, das hat dann vielleicht nicht mit Stabilität zu tun, sondern mehr so mit Balance irgendwie, ne?
Das ist dann, ähm, das ist eine ausbalancierte Organisation, aber das ist halt eine, die sehr schneller auch Ausweichmanöver fahren kann und plötzliche Schwenks machen kann.
Und das sind dann halt die, die im Zweifelsfall auch, ähm, sag ich mal, der Konkurrenz auf der Nase rumtanzen.
Ja, schöner Gedanke, find ich gut.
Ja, das ist für mich auch immer das Ziel, wenn ich, ähm, also,
wenn ich versuche zu wirken eben oder agil zu erklären,
agil ist für mich nicht irgend so, ähm, ein Mindset und du musst jetzt agil sein oder,
das kann man nicht so klar beschreiben, agile Organisationen sind eben reaktionsfähig.
Das heißt, sie sind, wie du auch gerade sagst, ausbalanciert.
Ähm, sie bieten damit eine gewisse Form von Stabilität, weil nach außen hin der Rahmen feststeht.
Wenn aber Veränderungen nötig sind, dann werden sie sehr, sehr schnell, äh, durchgeführt, ähm, abgesichert.
Und insofern ist eine Organisation,
dann reaktionsfähig und schnell veränderbar.
Hm.
Und das erklärt eigentlich auch, warum Eigenverantwortung so wichtig ist, ne, bei den Mitarbeitern,
weil, ähm, man das, dieses Ausbalancieren in einer, in einer relativen Schnelligkeit, ähm,
nicht mehr über klassische Strukturen abbilden kann in dieser Geschwindigkeit, ne.
Man muss dann eben darauf vertrauen, dass, ähm, ich, wenn man bei dem Bild des Ausbalancierens bleibt,
dass derjenige, der merkt, ähm, jetzt geht’s hier gerade ein bisschen runter,
ja, dass der entsprechend gegensteuern kann, aber eben jeder Einzelne, ne,
weil es eben, wenn es eine Netzwerkorganisation ist, ähm, auch jeder auf jeden Einzelnen ankommt dann eben, ne.
Und dann kommt es auf die Kommunikation an, weil natürlich, ähm, wenn es, wenn es um Vernetzung geht,
ähm, das bedeutet, man ist ja nie alleine, sondern ist ja immer vernetzt mit anderen.
Und, ähm, das heißt, dann muss auch schnell kommuniziert werden.
Hier, pass auf, hier passiert gerade was.
Ähm, wir müssen da irgendwie gegensteuern, ne.
Und, äh, so, eigentlich kann es nur so funktionieren dann in dem Moment, ja.
Ja, ganz genau. Und das kannst du ja auch von oben nicht anordnen, ne.
Also, das, was wir wirklich brauchen, wenn wir zum Beispiel ein Unternehmen,
also die meisten Unternehmen haben ja eine relativ heterogene Kundengruppe, ne.
Das sind ja sehr unterschiedliche Kunden mit sehr unterschiedlichen Bedarfen teilweise.
Und, ähm, da brauchst du dann auch eine gewisse Vielfalt im Unternehmen.
Und diese Vielfalt lässt sich ja von oben überhaupt schon nicht verordnen.
Ich weiß überhaupt nicht, wie das funktionieren sollte.
Ne, das Einzige, was ich von oben verordnen kann, sind formale Dinge.
Also Standards, Prozesse, Richtlinien, das sind Dinge, wo quasi alle es gleich machen müssen.
Aber wenn es alle unterschiedlich machen müssen,
dann, dann stößt quasi so eine zentrale, zentrale Vorschriftenkultur irgendwo an ihre Grenzen.
Ja, und die Frage ist ja auch, wenn alle das gleich machen müssen,
wie weit treibst du dieses Gleichmachen müssen?
Denn wenn du unterschiedliche Kundengruppen hast,
dann, ähm, musst du den, den Grad relativ niedrig ansetzen,
wo alles gleich gemacht werden muss.
Ähm, so, dann kannst du es ja gar nicht, ähm, dann kannst du eben den Rahmen vorgeben,
musst aber den Rahmen relativ gering, ähm, ansetzen an der Stelle.
Und deswegen ist ja auch immer,
ich finde es sehr wichtig, darauf zu achten,
hast du ja mal schon ein paar Mal gesagt,
die Menschen eben einzubeziehen, die Experten im Unternehmen,
weil die ihre Kunden, die, die mit den Kunden sprechen können oder dürfen,
dass die, die eben ihre, ihre Kunden, ja, kennen.
Und die wissen auch, wie die Kunden auf,
auf zentrale Vorgaben reagieren würden, die zu weit,
also die, die zu eng gefasst sind, also die zu restriktiv sind an der Stelle.
Mhm.
Was ich noch ganz spannend finde, ähm, ist der Gedanke, ähm, das,
das klingt jetzt alles sehr schlüssig und so, ne, das Problem ist aber,
dass wir nicht in so einem luftleeren Raum als Unternehmung ja unterwegs sind,
sondern es gibt ja um uns herum andere Unternehmungen.
Es gibt auch, äh, rechtliche, ähm, Strukturen, in die wir eingebettet sind,
soziale Strukturen, die wieder eingebettet sind.
Ähm, und wir haben eben schon drüber gesprochen, dass es ja,
dass wir das nicht mal so schnell verändern können.
Aber selbst wenn wir es verändert hätten, haben wir,
stehen wir immer noch in Bezug zu anderen Systemen, zu anderen, ähm,
Organisationen, was auch immer.
Und, ähm, die Frage, die ich mir, ähm, immer wieder stelle und, äh,
die ich mir auch noch nicht richtig beantwortet habe,
weil das vielleicht gar nicht so richtig zu beantworten ist,
weil man es immer wieder nachjustieren muss, ist, ähm, wie kann das eigentlich gehen, ne?
Wie, wie, also, die Welt ist nun mal, besteht nun mal nicht aus nur solchen Unternehmungen,
die so organisiert sind, ähm, sondern, ähm, sie sind eben ganz unterschiedlich.
Und wie kann sich eine Organisation, die vielleicht aus der klassischen Organisationsweise
kommt und jetzt vielleicht es geschafft hat, sich zu verändern in so eine Netzwerkorganisation,
äh, wie kann die sich eigentlich zukünftig, ähm, ja, behaupten?
Wie kann die sich eigentlich, wie kann die interagieren auch mit beiden Systemen, ne?
Das finde ich irgendwie auch so eine, so ein, so ein, so ein Rätsel,
was ich für mich noch nicht so ganz gelöst habe.
Du hast jetzt, ähm, mit dem, mit dem Thema, ähm, Rahmenbedingungen noch was ganz Spannendes angesprochen, ne?
Weil natürlich ist es so, dass ein Unternehmen irgendwie in einen Kontext eingebettet ist.
Und, ähm, ne, man kann natürlich, ähm, beliebig kundenfreundlich werden.
Aber wenn wir dabei anfangen, sag ich mal, rechtlich nicht zulässige Dinge oder illegale Dinge zu tun,
dann wird die Unternehmung wahrscheinlich auch ein relativ kurzes Leben haben.
Oder zumindest die Geschäftsführung, die es verantwortet.
Und für mich zeichnet sich da auch schon so ein bisschen ab, wie man Transformationen eigentlich machen kann, ne?
Weil, wir haben vorhin schon gesagt, eigentlich muss man beim Kunden anfangen.
Und dann kommen aber so, in meinem Kopf kommen so drei große Gruppen zusammen,
die wirklich miteinander sprechen müssen.
Das sind einmal die Menschen, die direkt für den Kunden arbeiten,
weil die wissen, was nötig ist für den Kunden.
Und dann gibt’s irgendwie, ähm, so zentrale Spezialisten für so zum Beispiel Recht oder, oder, ähm, Berichtswesen.
Governance, ne?
Governance, genau. Das ist, also, da geht’s ja darum, dass das, was das Unternehmen tut, rechtlich erlaubt ist, ne?
Und dafür sind das eben die Spezialisten.
Die müssen also eigentlich mit in den Dialog rein und sagen,
was ist denn von den Wünschen von den, von den kundennahen Mitarbeitern,
überhaupt umsetzbar?
Und dann die dritte Gruppe ist natürlich irgendwie, das sind die Menschen,
die die formale Macht im Unternehmen haben und die tatsächlich die Autorisierung haben,
diese Veränderung dann auch vorzunehmen.
Weil, man kann natürlich von so einem normalen Mitarbeiter jetzt,
mal blöd gesagt, ähm, von dem kann man jetzt natürlich verlangen,
der soll irgendwie, ähm, kreativ und kundennah und, äh, flexibel arbeiten.
Aber wenn der die Möglichkeiten nicht hat, weil die Regeln des Unternehmens das verbieten,
dann wird der relativ schnell auch an seine eigenen Grenzen stoßen.
Ich kann ja nicht im Alleingang quasi die, die Strukturen des Unternehmens
verändern.
Ja. Und, ähm, vielleicht habe ich es eben auch ein bisschen zu groß ausgedrückt.
Man muss ja eigentlich nur mal in, ähm, in, in eine Organisation hineingucken.
Interessanterweise, ähm, begleite ich gerade auch ein, ein Team bei der Bahn, ähm, in Berlin.
Und, äh, da ist es natürlich so, die, die wollen eigentlich ihre Arbeitsweise
auch komplett umstellen auf agil.
Aber alle, ähm, Touchpoints, alle, alle, ähm, ähm, Abteilungen um sie rum,
mit denen sie in irgendeiner Form zu tun haben, sind nicht agil.
Ja.
Und da stellt sich, stellt sich natürlich genau die spannende Frage,
wie schafft man es, äh, sozusagen, äh, für sich als Team agil und flexibel zu sein?
Und, ähm, und trotzdem aber in so einem Umfeld agieren zu können, äh,
wo klassische Strukturen noch, zumindest momentan, noch gefordert sind oder erwartet werden, ne?
Und das ist eigentlich so ein ganz spannendes Feld, in dem wir uns da gerade bewegen,
weil, äh, das da eben, da gibt’s halt keine Standardlösung für, ne?
Da kann man nicht irgendwie sagen, okay, wir machen’s nach Scrum oder was weiß ich, oder?
Ähm, du musst immer so Schnittstellen, so, so Graubereiche schaffen, wo du sagst, okay,
na, sind wir vielleicht noch nicht ganz, aber, und, ähm, so halb fordern und halb, äh, auf den anderen eingehen, ne?
Das ist so vielleicht so eine ganz gute Devise an der Stelle.
Ja. Ne, also man, letztlich müssen die, ähm, die Lösungen müssen alle individuell sein, ne?
Weil jedes, jedes Team, jeder Kontext, jedes Kundenumfeld ist irgendwie ein bisschen anders, ähm,
und es sind auch andere Menschen dort unterwegs und dann brauchst halt auch irgendwie eine individuelle Lösung.
Ich hab allerdings auch in klassischen Organisationen, äh,
ich hab früher im Agenturumfeld gearbeitet für verschiedene Kunden, meistens auch sehr große Unternehmen,
und ich hab auch in klassischen Organisationen wenig Menschen gefunden, die das nicht gut fanden,
wenn man denen alle zwei Wochen Ergebnisse vorgestellt hat, ne?
Also, die finden das schon gut, ne? Die merken auch, was die da für einen Mehrwert von haben, ähm,
wo man relativ schnell nicht weiterkommt, ist halt so mit Methoden-Dogmatismus, ne?
Also, wenn man sagt, ne, wir müssen das jetzt aber, äh, hier in zwei Wochen Sprints machen und so,
und ihr müsst jetzt alle uns quasi, ihr müsst euch auch einschalten,
ihr müsst alle auf unsere zwei Wochen Sprints abstimmen, da haben die dann relativ schnell kein Verständnis mehr.
Mhm, ja.
Ja, wir haben ja das Thema weichgespülte Transformationen und, ähm, wenn ich jetzt unter dem Stichpunkt Abschluss
mal so zwei Themen einbringe, erstens mal so der, der Punkt, dass wir, ähm, von der Zeit her ja ganz gut unterwegs sind,
aber jetzt zum Thema Abschluss. Ich erlebe häufig auch, wenn man mit den Menschen, und das war ja auch der Eingangspunkt darüber spricht,
etwas zu verändern. Und dann wird häufig auch noch erwartet, dass ein Endpunkt benannt wird.
Also, dann kommen dann eben Fragen, wann ist das zu Ende? Wie lange brauchen wir dafür?
Da ist dann auch im Prinzip auch die Frage dabei, was habe ich dann davon? Also, was verändert sich denn dann für mich zu diesem jeweiligen Zeitpunkt?
Kommt die Frage auch, ähm, waren andere so erfolgreich damit? Sprich, wenn andere erfolgreich waren, dann mache ich es auch mit.
Und, ähm, ich komme dann meistens mit der Antwort, oder immer mit der Antwort,
eigentlich, ähm, ist so eine Veränderung, hat eigentlich gar kein Ende. Ich muss ja, äh, kontinuierlich eben mich verändern.
Und das heißt, ich muss erst mal anfangen und muss auch vielleicht anfangen, ohne ein konkretes Ziel oder ein, ein festgeschriebenes Ziel zu haben.
Und da sind auch manchmal noch Leute überfordert. Denen muss man, äh, die erwarten quasi auch da noch so eine Projektvorgabe.
Das Projekt starten wir jetzt, nach zwei Jahren sind wir fertig und das und das wird sich dann verändern. Ähm, wie sind da so eure Erfahrungen?
Ich, also, ich würde das so total unterschreiben, was du sagst, ähm, weil ich das eben als, als externer Berater auch häufig so als Anfangsvoraussetzung vorfinde, ja.
Da merkt man schon, auch wenn es nicht so explizit, explizit gesagt wird, ähm, dass die Erwartung da ist, naja, jetzt kommt der Klose zwei-, dreimal, ja.
Und dann wird sich das schon haben mit der Veränderung. Das, den Zahn ziehe ich denen in der Regel relativ schnell.
Also, ob sie es verstehen, weiß ich nicht, aber ich versuche es zumindest klar zu machen.
Ähm, es gibt so einen, äh, schönen, ähm, Gedanken, ähm, und, ähm, da auch ein schönes Buch dazu, ich habe es noch nicht gelesen, aber es ist, ist wahrscheinlich gut, von Simon Sinek, äh, The Infinite Game.
Ähm, es ist, es geht darum, dass im Grunde genommen, ähm, man als Unternehmung eigentlich immer in so einem, also, dass man nicht, ähm, darum kämpft oder, ähm, ja, spielt, zu gewinnen, sondern sozusagen die Distanz zu halten, ne.
Also, im Grunde genommen immer auf die Distanz, auf die lange Sicht gesehen, ähm, erfolgreich zu sein.
Und, ähm, ich glaube, genauso muss es sein.
Und da muss man Veränderung, ähm, äh, auch verstehen, weil ich glaube, sie ist, wie du sagst, eben bestenfalls nie abgeschlossen.
Denn wenn man es schafft, äh, seine Unternehmung umzubauen, dann wird sie ja, dann wird sozusagen die Veränderung in die Gene geschrieben, ne.
Und dann wird man, Kai, du hast es, glaube ich, auch vorhin eingangs erwähnt, dann wird die Organisation zu einer fluiden Organisation, die sich ohnehin dauernd verändert.
Dann ist Veränderung eigentlich Standard.
Und wenn man das sozusagen für sich begreift, dann ist man, glaube ich, auf einem ganz guten Weg.
Ja, ähm, also, letztlich muss ja auch mal gucken, wozu machen wir die Veränderung.
Das ist ja auch kein Selbstzweck, sondern es geht ja darum, dass der Markt sich bewegt.
Und wenn der Markt sich bewegt und wir stehen bleiben, dann haben wir früher oder später ein Problem.
So, das ist ja, also, wir können mit der Veränderung gar nicht aufhören, weil das Umfeld verändert sich ja weiter.
Ähm, ich glaube aber, es gibt zwei Arten, Veränderungen zu machen, ne.
Wir können natürlich irgendwie diese großen, äh, Reorganisationen machen.
Und da wünschen die sich die Leute natürlich auch, weil das sehr viel Unsicherheit produziert, wünschen sich die Leute früher oder später ein Ende.
Man kann den Prozess aber auch sehr klein und sehr iterativ machen und dann sehr kleine, ähm, überschaubare Veränderungen machen und die einfach sehr oft, ne.
Und da ist auch, wir hatten vorhin, glaube ich, kurz über Spotify geredet.
Hm.
Ähm, da ist das, das ist für mich so das Paradebeispiel, weil das, was jetzt als das Spotify-Modell zum Beispiel gehandhabt wird, ist ja überhaupt nicht mehr deren, deren Art, sich zu organisieren.
Das ist einfach nur irgendeine Momentaufnahme von vor vier Jahren.
Ja.
Ähm, und dann haben die einfach ihre Organisation kontinuierlich umgebaut und es sind immer sehr kleine, überschaubare Schritte, die sich auch abschließen lassen.
Ne.
Und die Leute dann auch so ein Gefühl von Fertigstellung bekommen.
Aber wenn wir das einfach sehr, sehr oft machen, ähm, dann ist insgesamt trotzdem in dem Laden Bewegung drin.
Ja.
Kleiner Spoiler, ähm, kleiner, kleiner Werbeblock, Spotify habe ich in der Folge 25 mit, äh, Christoph Schmiedinger besprochen.
Da ging es genau auch um das Thema und, äh, du sagst ja, das ist ein vier Jahre altes Modell.
Eigentlich ist es ja sogar sieben Jahre alt, also weil viele noch auf das aufsetzen, äh, von 2012.
Und haben dann vergessen oder ausgeblendet, dass 2015 nochmal neue Berichte kamen von Spotify.
Also insofern, es ist, also egal ob 2012 oder 2015, es ist einfach ein, ein altes Modell.
Und, ähm, ja, die Folge kann ich auch sehr, sehr empfehlen für alle die Hörer, die sie noch nicht gehört haben.
Gut, ähm, vielleicht noch ein kleiner Ausblick.
Wir reden ja über Transformationen, über weichgespülte oder auch radikale Transformationen.
So.
Was erwartet uns denn beim Thema Veränderung bei den Unternehmen in der Zukunft?
Also, wo wird sich dieses Pendel vielleicht hinschwingen, von dem du vorhin schon berichtet hast? Kai?
Ähm, ja, also, ich glaube, was wir jetzt gerade merken, ist, dass, ähm, es einfach offen zu lassen, ne?
Also, strukturell nichts zu ändern und den Mitarbeitern zu sagen, macht mal irgendwas.
Ähm, das merk-, werden wir jetzt, glaube ich, herausfinden, dass das nicht funktioniert, ne?
Da entstehen, also haben wir auch gesehen, da entstehen dann so ein bisschen so diese New Work Klischees mit dem Bällebad und dem Kickertipp.
Und dem Obstkorb.
Ähm, und das ist auch nett, ne?
Ähm, das ist alles niedlich, aber das verändert die Transformation.
Also, das verändert die Organisation als Ganzes eben nicht.
Ähm, und was ich sehr spannend finde, ist dann halt die Frage, wie geht’s von dieser Erkenntnis aus weiter?
Weil ich sehe jetzt, ähm, Unternehmen, die dann wieder zurück in dieses alte Change Management zurück wollen.
Na, die dann sagen, nee, dann machen wir jetzt halt, dann gibt’s jetzt, äh, Scrum mit der Brechstange für 400 Teams.
Ähm, und ich glaube nicht, dass das auf Dauer funktionieren wird.
Ähm, ich sehe aber auch irgendwie ganz spannende Ansätze, wo es halt wirklich darum geht, mit den Menschen einen gemeinsamen wertschätzenden, ähm, Diskurs anzustoßen regelmäßig, ne?
Vernetzung zu schaffen, ähm, von außen nach innen in die Organisation rein zu transformieren.
Und, also meine, meine Prognose wäre, dass diese Unternehmen damit auf lange Sicht erfolgreicher sein werden, als die, die es klassisch versuchen.
Hm.
Ich, ich denke, ähm.
Wenn man das mal so von außen betrachtet, äh, ist es so, dass, dass ich ganz oft feststelle, ähm, so die, äh, das C-Level, die haben jetzt mittlerweile verstanden.
Die waren bestenfalls oder auch schlechtestenfalls mittlerweile alle mal im Silicon Valley gewesen.
Die haben irgendwelche Bücher gelesen und sagen, ja, wir müssen was, wir müssen was verändern, wir müssen was tun.
Also da ist es angekommen und die, die geben auch durchaus grünes Licht, ja?
Und ich hab das Gefühl, dass teilweise, ähm, durch Leute wie mich und so weiter, aber auch durch eigene Grassroot-Bewegungen,
dass die Mitarbeiter, ähm, in der Fläche auch teilweise verstanden haben.
Vielleicht noch nicht alle, aber immer mehr verstanden haben.
Was, was momentan, ähm, was ich immer wieder erlebe ist und auch geschildert bekomme von den, von den Menschen in, in den Unternehmen ist,
dass tatsächlich das mittlere Management oft das Problem ist.
Weil die auf die Bremse treten, weil die sozusagen dieses, ihr dürft doch, was von oben so reingegeben wurde, aber vielleicht auch unfairerweise nicht ganz richtig, äh, erklärt wurde.
Oder auch nicht richtig, ähm, wie soll ich sagen, äh, nicht richtig, ähm, delegiert wurde.
Ähm, äh, das geben die nicht weiter, ja?
Das heißt, die sind da so momentan so ein bisschen der Gatekeeper, die Bremse.
Und ich glaube, was wir tun müssten, wäre das mittlere Management, ähm, zu befähigen, ähm, da, äh, bessere Entscheidungen zu treffen, mehr zuzulassen.
Die haben vielleicht am, das ist, muss man vielleicht auch verstehen, die haben wahrscheinlich sogar am meisten zu verlieren in dieser ganzen Kette, ne?
Weil die eben sich diesen Status erarbeitet haben, von dem wir vorhin gesprochen haben.
Und jetzt plötzlich soll es die vielleicht gar nicht mehr geben.
Und die Mitarbeiter sollen alles das entscheiden, was, was ich jetzt als mittlere Managementkraft vielleicht bisher entschieden habe.
Also ich glaube, eine Sensibilisierung dafür, ähm, ein Upskilling, also eine Weiterbildung, ähm, und, äh, bestenfalls dann, ähm, ja, diesen, diesen Bremsklotz da entfernen.
Ich glaube, dann, äh, kommt einiges in Bewegung.
Dann bedanke ich mich bei euch beiden.
Und, äh.
Wie es immer so ist bei den, ähm, Podcasts, die ich aufnehme, ich lerne auch immer etwas.
Das finde ich für mich ja immer schön.
Und ich hoffe und denke auch, dass auch die Hörer, äh, Zuhörer immer ein bisschen was mitnehmen an der Stelle.
Also vielen Dank da, dass ihr die Zeit investiert habt, dass ihr eure Erfahrung geteilt habt.
Und dass wir dann auch nicht nur Leute wie Tom und mich haben, die als Berater irgendwie von extern draufgucken, sondern auch Leute wie den Kai, die von intern draufgucken.
Das finde ich auch immer sehr schön.
Also insofern vielen Dank an euch beide.
Und vielleicht sieht man sich dann auch ja mal in der Zeit.
Natura.
Also es würde mich freuen.
Vielen Dank dir.
Danke dir und bis bald.
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