Mit Gregor Ilg (Future of Work Lead bei etventure in Berlin) spreche ich über sein Verständnis von DevOps. Wir steigen dann in das Thema OKRs ein und grenzen zunächst MBO Management bei Objectives ab, bevor wir klären, warum sich Organisationen überhaupt ändern müssen (Stichwort: vom Taylorismus in die VUCA Welt). Basis ist ein toller Blogbeitrag von Gregor (siehe Shownotes). Wir sprechen auch über Cargo Kult und das Problem einer Umsetzung nach Schema F sowie über die Geschichte der OKRs (kurz: Intel, Andy Grove, John Doerr). Im weiteren Verlauf klären wir, was Objektives und Key Results sind und welche Vorteile sie bieten. Interessant sind die Herausforderungen und Beispiele aus der Praxis.
In dieser Podcast-Episode spricht Dierk Söllner mit Gregor Ilg, dem Future of Work Lead bei Adventure, über OKRs (Objectives and Key Results). Sie erörtern, wie OKRs nicht nur ein Trend sind, sondern ein wirkungsvolles Framework bieten, um klare, messbare Ziele in Unternehmen zu setzen und die Mitarbeiterführung zu modernisieren. Sie diskutieren, wie OKRs in verschiedenen Unternehmen wie Google, BMW und EDEKA eingesetzt werden und welche Rolle sie in der agilen Arbeitswelt spielen, indem sie Freiraum für eigenständige Entscheidungen der Mitarbeiter bieten und zugleich zur Unternehmensstrategie beitragen.
Inhalt
- Einführung in OKRs und deren Bedeutung in der modernen Mitarbeiterführung.
- Die Rolle von OKRs bei Adventure und deren Einfluss auf die IT-Organisation.
- Definition und Anwendung von DevOps im Kontext von OKRs.
- Detaillierte Erläuterung des OKR-Frameworks und dessen historische Entwicklung.
- Die Anpassung von OKRs in verschiedenen Unternehmenskontexten und Branchen.
- Beispiele für die erfolgreiche Anwendung von OKRs in großen Unternehmen.
- Die Herausforderungen und Lernprozesse bei der Implementierung von OKRs.
- Die Rolle von Führungskräften im Umgang mit OKRs und die Notwendigkeit des Umdenkens in traditionellen Hierarchiestrukturen.
Shownotes
Blogbeitrag: Die New Work-Bewegung ist tot. Lang lebe New Work
LinkedIn Profil von Gregor Ilg
Transkript (automatisiert erstellt, daher keine Gewähr 🙂 )
Mein Name ist Dirk Söllner. Ich begleite Unternehmen auf dem Weg zu einer hochperformanten
IT-Organisation. Das ist für mich auch der Forbes. Der Forbes umfasst für mich dabei
kulturelle, organisatorische, prozessuale und technische Aspekte. Diese diskutiere ich mit
Experten aus der Praxis in diesem Podcast. Heute freue ich mich auf das Thema OKRs. Der
nächste Hype oder sinnvolles Rahmenwerk für moderne Mitarbeiterführung. Zu Gast habe ich
Gregor Ilg. Gregor Ilg ist Future of Work Lead bei Adventure. Er kam 2013 als
Protagonist für die IT-Organisation. Er hat sich in den letzten Jahren mit der IT-Organisation
zu Adventure und hat in seiner Anfangsphase neben zahlreichen Online- und Mobile-Anwendungen
im B2B- und B2C-Umfeld unter anderem auch das Adventure Startup Mobile Job über alle Phasen
hinweg begleitet. Ende 2014 übernahm er dann die Rolle des Head of Product, um gemeinsam
mit dem Produktmanagement, UX, Design und Development Team die bestmögliche Voraussetzung
für hypothesenbasierte, kundenzentrierte Produktentwicklung bei Adventure zu schaffen.
Gregor Ilg.
Gregor Ilg.
Gregor Ilg.
Gregor Ilg.
Gregor Ilg.
Gregor Ilg.
Gregor Ilg.
einen Unternehmen im Bereich Softwareentwicklung, also genauer gesagt im Bereich Videospieleentwicklung gegründet habe.
Zu dem Zeitpunkt hatte ich selber eigentlich gar keine Ahnung von Softwareentwicklung,
musste das alles irgendwie sozusagen learning by doing lernen.
Und wir haben das Glück gehabt, dass wir von Anfang an aber einen Producer damals,
unseren Producer an Bord hatten, der sich mit agiler Softwareentwicklung beschäftigt hat
und das auch bei uns direkt von Anfang an eingeführt hat.
Also das heißt, wir haben 2009 begonnen, mit Scrum zu arbeiten.
Das habe ich dann sozusagen in dem Unternehmen vier Jahre lang aktiv gemacht,
einiges gelernt, auch einiges falsch gemacht und konnte das dann auch ganz gut in die Arbeit bei Adventure einbringen.
Lernen durch Fehler.
Lernen durch Fehler, absolut.
Richtig, ja.
Okay, gut. Jetzt sind wir im DevOps-Podcast.
Ich habe ja eben schon das Thema angekündigt,
aber bevor wir auf das Thema…
Frage ich meine Gäste im Podcast immer, wie sie denn DevOps definieren.
Wie würdest du denn DevOps definieren?
Ja, wirklich gute Frage, mit der wir uns tatsächlich bei Adventure auch immer mal wieder beschäftigen,
weil man es, glaube ich, sehr aus der technischen Sicht sehen kann.
Man kann es, glaube ich, aber auch sehr aus dem Bereich sehen.
Also für uns ist es ja quasi die Schnittstelle zwischen Development und Operations.
Also man überlegt quasi, wie kann man eigentlich…
eine bestmögliche Arbeitsumgebung für das Entwicklungsteam schaffen.
So haben wir das gesehen.
Und da gehören für uns rein technische Aspekte dazu.
Also von welche Tools, welche Software nutzen wir?
Wie kann man vielleicht auch Setup-Prozesse vereinfachen?
Genau, generell, welche Prozesse gibt es?
Aber auch natürlich, und das ist bei uns, glaube ich, auch ein großer Aspekt,
wie können wir generell die Rahmenbedingungen schaffen?
Also dass man sozusagen das Software-Team bestmöglich in die Produkt-,
also in die gesamte Produktentwicklung mit einbezieht.
Ich glaube, das ist so eine Problematik, die nicht nur bei uns,
und auch, hört man auch woanders, Entwickler haben,
dass man sich manchmal so ein bisschen losgelöst fühlen
und dann teilweise Aufgaben einfach über den Zaun geworfen werden
und dann muss es fertig werden bis zu einem bestimmten Zeitpunkt
und dann sind auch die Entwickler quasi die,
die Letzten in der Nahrungskette, die dann irgendwie das ausbügeln müssen,
was vorne im Business-Bereich quasi festgelegt wurde.
Und da sozusagen Rahmen zu schaffen, eine gute Kultur zu schaffen,
dass man da wirklich in cross-funktionalen Teams
bestmögliche Ergebnisse hinkriegt, das ist schon so auch ein Teil,
der für mich jetzt in den Bereich DevOps mit reinfließen würde.
Okay. Du hast jetzt eben von dem Ende an der Nahrungskette gesprochen.
So aus meiner Sicht ist,
in den Unternehmen, in denen ich häufiger tätig bin,
eigentlich der Betrieb, also der Ops-Bereich am Ende der Nahrungskette,
das heißt, die Entwickler kriegen Anforderungen über den Zaun geschmissen,
aber schmeißen dann selber ihre entwickelten Applikationen über den Zaun
und der Betrieb muss dann betreiben.
Ist das für euch auch ein Thema?
Also es ist ja so, dass wir, also wenn wir Softwareentwicklung machen,
dann übergeben wir die in der Regel ja dann an irgendeiner Stelle sozusagen.
Also wir sind ja kein,
wir sind ja jetzt kein Produktunternehmen, Adventure.
Ich weiß nicht, ob das mal interessant ist.
Also Adventure ist ja eine Innovationsberatung.
Also du hattest vorher schon mal so ein bisschen die Einleitung gemacht.
Wir haben angefangen damals mit eigenen Startups,
wie zum Beispiel das Beispiel Mobile Jobs.
Mittlerweile arbeiten wir aber fast ausschließlich als Beratungsunternehmen
für große Konzerne, Mittelständler.
Und was wir tun,
ist, dass wir versuchen, durch hypothesenbasiertes Testen,
also dass wir sozusagen, es kommt eine Idee
und wir versuchen, möglichst schlank herauszufinden, ob es funktioniert.
Das funktioniert, das tun wir häufig auch schon ohne die,
also ohne eigentliche Softwareentwicklung oder nur mit Prototypen
oder auch No-Code oder Low-Code-Tools,
um erstmal sozusagen ein Gefühl dafür zu kriegen,
ob die Idee funktionieren könnte, ob die über den Markt verfängt.
Und wenn wir dann quasi da die ersten Validierungen haben,
sagen, okay, das könnte wirklich so und so klappen,
dann fängt die Softwareentwicklung an.
Und wenn wir dann aber an dem Punkt sind, wo wir sagen,
wir haben jetzt quasi die wichtigsten Fragen beantwortet,
also interessiert das, was wir uns da überlegt haben,
überhaupt jemanden gibt, haben wir Kanäle, um die Leute zu erreichen
und ist es irgendwie technisch machbar,
indem wir das quasi als erste Softwarevariante gebaut haben,
dann wird es,
in einer Übergabephase dann an den Kunden übergeben.
Das heißt, den Betrieb, der ist jetzt aus unserer Sicht
dann quasi gar nicht mehr bei uns so.
Also in der Anfangsphase natürlich schon.
Aber bei uns ist es tatsächlich so,
dass mit Fertigstellung der Software wird das ja dann,
also um die Frage zu beantworten,
ich glaube, bei uns ist es schon gefühlt so,
dass, wenn wir das auf unsere Projekte betrachten,
dann ist es schon so,
dass am Ende eigentlich sozusagen die Softwareentwicklung
der letzte Schritt ist.
Okay, das heißt, ihr habt mit dem Ops-Bereich in der Form nichts zu tun
aus dem klassischen DevOps-Bereich.
Aber interessant ist, dass du ja auch schon gesagt hast,
dass ihr versucht, eben Business mit einzubinden.
Und das ist ja, wir sind ja in der IT so richtig gut darin,
Buzzwords zu erfinden.
Und wir reden ja auch über ein Buzzword, über einen Hype.
Ja, ja.
Und insofern, wenn das Buzzword,
wenn das Buzzword, wenn das Buzzword,
wenn das Buzzword DevOps nicht mehr ausreicht,
dann gibt es ja schon BizDevOps.
Und dann sind wir ja bei euch wieder mit dabei.
So, dann lass uns mal zum Thema kommen.
OKRs hatten wir gesagt.
Der nächste Hype oder sinnvolles Rahmenwerk
für moderne Mitarbeiterführung.
Wir hatten ja eben schon über Hype und Buzzwords gesprochen.
Vielleicht sollten wir einfach mal anfangen zu erklären,
was OKRs überhaupt sind, für die, die das noch nicht kennen.
Okay, genau.
OKRs ist die Abkürzung für Objectives and Key Results.
Das ist im Prinzip ein,
ein Management Framework zur Zielsetzung.
Also es geht darum,
wie kann man eigentlich in einem Unternehmen sinnvoll Ziele setzen.
Das ist tatsächlich jetzt gar nicht so neu.
Also die, die ursprüngliche Idee oder das ursprüngliche Konzept
wurde schon entwickelt vom, vom Andy Grove bei Intel in den,
ja, das war Ende der 70er Jahre.
Und letztendlich ging es ihm darum,
dass,
dass man den Leuten nicht sagt,
also nicht dieses Management by Task.
Also ich gehe hin und sage einer Person hier,
du machst jetzt bitte das und dann machst du bitte das
und dann machst du bitte das
und wenn das nicht rechtzeitig fertig wird,
dann gibt es Ärger,
sondern dass man quasi sinnvolle Ziele setzt.
Und das wird quasi,
und diese, diese sinnvollen Ziele,
dafür gibt es das Framework.
Also wie kann man,
wie kann man sozusagen so ein Ziel setzen,
das und wie kann man einen Rahmen setzen,
um, um den Leuten größtmöglich Freiheit bei der,
bei,
bei der Auswahl der Maßnahmen und der,
der Methoden zu geben,
aber trotzdem ein sehr klares,
messbares Ziel,
um dann auch nachhaltig zu,
zu entscheiden,
haben wir gerade das Richtige getan oder nicht.
Das ist so die,
die Grundidee,
können wir ja später nochmal im Detail drauf eingehen,
dass,
glaube ich,
lange Zeit gar nicht so eine große Rolle gespielt.
Das hat dann den ersten größeren Hype erfahren,
als es der John Doerr,
Joe Doerr bei Google eingeführt hat.
Da gab es auch so einen,
so einen kleinen TED Talk dazu,
einen TED Talk und auch einen,
auch ein YouTube Video und etwas längeres,
wo er das nochmal erklärt hat,
das ganze Konzept.
Das war das auch schon ein paar Jahre her.
Das war, glaube ich, 2005, 2006.
Nicht drauf festnageln hier.
Und da,
da hat es quasi so eine kleine Renaissance erlebt,
sodass gerade die großen Tech-Unternehmen dieses Prinzip dann für sich entdeckte.
Also Google damals,
aber auch ganz viele andere auch in Deutschland mittlerweile Zalando,
BMW,
EDEKA.
Also es gibt tatsächlich Spiegel Online.
Also es gibt wirklich auch mittlerweile in Deutschland ganz viele große Unternehmen,
meistens welche,
die in irgendeiner Form mit Digitalisierung zu tun haben,
aber nicht nur,
wie das Beispiel EDEKA zeigt,
die sozusagen die den Mehrwert von OKRs für sich entdeckt hat und so.
Und wir bei Adventure haben da auch 2013 im Prinzip mit den ersten Projekten angefangen,
auch mit OKRs zu arbeiten und helfen mittlerweile aber auch anderen Unternehmen,
dieses Framework für sich einzusetzen.
So du hast eben auch gesagt,
wir gehen später im Detail noch mal drauf ein.
Du hast ja,
auch wie ich finde,
sehr schönen Blog dazu geschrieben.
Auch den verlinke ich natürlich dann auch in den Shownotes.
Wenn ich das so höre,
dann klingt das für mich so ein bisschen wie Management by Objectives.
Also wäre hier erst mal dann nichts Neues.
Genau.
Also ich glaube,
dass die die Grundidee ist schon schon ähnlich.
Also es geht ja wie bei allen Sachen.
Das ist jetzt ja nicht so,
dass das da plötzlich was komplett Neues kommt und das hat noch nie jemand gemacht.
So das ist,
ich glaube,
das ist bei jedem dieser Buzzwords,
also sei es,
working out loud oder oder agil oder so.
Das ist ja nicht,
das ist ja nicht so,
dass noch nie vor 2001 jemand agil gearbeitet hat,
bevor es das agile manifest gab sozusagen.
Es ist ja nur,
dass es dann einmal quasi,
wie das nächste Name schon sagt,
manifestiert wurde.
Sondern das ist,
glaube ich,
bei OKRs so ähnlich,
dass das quasi dieses Rahmenwerk einmal formuliert wurde und dann gesagt wurde Okay,
man kann das als Schablone nehmen,
um sozusagen bestimmte Ziele zu erreichen.
Und und das muss aber auch klar sein,
wie auch bei den anderen Frameworks,
dass es eben also es ist halt erst mal nur eine Schablone,
also ein theoretischer Hintergrund.
So man muss natürlich dann in jedem Unternehmen schauen,
was genau passt.
Also was möchte ich damit erreichen?
Also sozusagen den Grund verstehen dahinter,
die Theorie verstehen und dann aber gucken,
wie kann man das für das eigene Unternehmen sinnvoll adaptieren?
So also das ist eigentlich so,
glaube ich,
die größte Herausforderung bei den meisten Frameworks,
auch bei OKRs.
Aber bei OKRs für mich so der Punkt ist,
dass es relativ klar ist,
also erst mal einfach zu verstehen,
was man damit erreichen möchte.
In der Umsetzung dann nicht ganz so einfach.
Da können wir sicherlich auch noch mal drüber reden.
Aber man hat auch recht greifbare Ergebnisse,
wenn man den Prozess einmal durchgelaufen ist.
So also man kann sozusagen man kann,
glaube ich,
sehr gut verstehen den Mehrwert davon,
wenn man es dann einmal angewendet hat,
was vielleicht bei anderen,
bei anderen Frames,
Frameworks nicht ganz so einfach ist.
Wo sind denn die Unterschiede zum Management bei Objectives?
Also ich glaube, dass die ich glaube,
dass die der Fokus auf die auf die Key Results sozusagen,
also auf die auf die konkreten messbaren Ergebnisse von einem bestimmten Zyklus.
Das wäre für mich der Unterschied,
also dass man diese diese Schlüsselergebnisse,
die sind ja ganz klar so definiert,
dass es eben darum geht,
ein also das den den Effekt,
zu messen.
Also es geht nicht darum,
irgendeine Maßnahme durchzuführen,
nicht wie wir.
Wir schreiben jetzt ein paar.
Wir schreiben jetzt irgendwie ein paar oder die Lieferung einer Software an sich ist jetzt vielleicht noch gar nicht das das Schlüsselergebnis,
was man erreichen möchte.
Das ist die Erstellung des Codes,
sondern man hat ja irgendwie immer die Frage,
was was soll eigentlich welchen Mehrwert haben wir denn da?
Für wen machen wir denn das überhaupt?
Und wie machen wir messbar,
dass da wirklich auch der Mehrwert entsteht?
Ich glaube, das ist das ist ein Punkt,
den den ich sehr wertvoll finde bei OKRs.
Vielleicht auch eine Abgrenzung sein könnte zum Management bei Objectives.
Ich hoffe, ich habe die Frage richtig verstanden,
aber also es ist es ist natürlich ein von der reinen Methodik her schon ein agiles Framework,
aber man kann und funktioniert daher auch sehr gut mit mit agilen Projektmanagement Methoden wie zum Beispiel Scrum oder Kanban.
Aber es ist nicht die also nicht die Grundvoraussetzung.
Also man kann.
OKRs quasi in jedem,
also mit jeder Projektmanagement Methode nutzen,
theoretisch,
also auch mit Wasserfall,
wenn wenn es nicht anders geht.
Aber vielleicht wäre es dazu hilfreich,
nochmal so ein bisschen diesen diesen OKR Zyklus zu beschreiben,
weil ich glaube,
dass das würde vielleicht ein bisschen besser verdeutlichen.
Ja gut,
sollte man die Chance nutzen,
dann erkläre doch mal ein bisschen,
was da sich im Detail hinter verbirgt.
Als Grundlage dient für die OKRs normalerweise eben,
also eine auf Unternehmens Ebene so eine Art Vision oder Mission,
wo es hingehen soll.
Das ist ja klar,
das haben geben sich ja viele Unternehmen oder haben auch viele Unternehmen und dann fehlt oft.
Den Leuten,
das haben wir auch selber erfahren,
so die Brücke zu wie wie operationalisiert das also wie mache ich aus der großen Vision oder oder Mission,
die wir jetzt haben?
Wie bringe ich das in mein tägliches Geschäft runter?
So also so diese Brücke zwischen der Unternehmens Strategie.
Und dann der Projekt Management Methode wie zum Beispiel Scrum oder so.
Und da setzt eigentlich das OKR Framework an,
dass man sagt okay,
man bricht quasi diese Strategie erst mal runter auf überschaubare Zeiträume.
Normalerweise sind das so vier bis sechs Monate.
Wir bei Adventure zum Beispiel nutzen so einen viermonatigen Zeitraum und definiert dann für die vier Monate ein Objective und oder mehrere Objectives und die dazugehörigen Key Results.
Also das passiert dann zum Beispiel eher,
dass man sagt,
wenn man zum Beispiel erst mal auf Management Ebene,
dass man sich hinsetzt und sagt,
wir wollen mit dem Objective quasi die Richtung vorgeben,
also in welche das ist qualitativ formuliert,
also in welche Richtung kann es gehen?
Mit mit unserem Unternehmen auch abgeleitet von der von der von der Unternehmens Strategie zum Beispiel.
Und.
Können wir vielleicht ein Beispiel überlegen?
Weil.
Ja,
ja,
bei vielleicht aus einem anderen Bereich bei Edeka war es so,
dass die den die haben den Unternehmenszweck.
Ja, wir sind irgendwie das eine genossenschaftlich organisiert.
Wir haben das Unternehmenszweck.
Wir wollen selbstständigen Unternehmer aus dem mittelständischen Lebensmittel Einzelhandels dazu befähigen, wirtschaftlich gesunde und voll existenzfähige Betriebe aufzubauen.
Und die Vision, die sie haben,
ist halt dieses Wir lieben Lebensmittel.
Das kennt ja jeder,
das ist auch in der Werbung vertreten.
Wir lieben Lebensmittel.
Und weil wir Lebensmittel lieben,
ist halt keiner kompetenter in Sachen Lebensmittel als Edeka.
So, das ist jetzt erst mal die Vision und die muss man irgendwie greifbar machen und haben dann gesagt,
die haben das vor vor drei Jahren,
als es eingeführt haben,
haben sie dann die die Mission ausgerufen.
Wir haben jetzt das Jahr der gesunden Ernährung und dann gab es eben die die insgesamt 4500 Einzelhändler mit 370.000 Mitarbeitern,
die dann irgendwie was daraus machen mussten.
Und dann ging es halt runter,
dass dann das einzelne der die einzelne.
Filiale sozusagen gesagt hat.
Wie können wir das für uns nutzbar machen?
Und dann gab es eben ein Objective.
Wir wollen gesunde Produkte etablieren.
Das ist jetzt erst mal sehr qualitativ.
Also das heißt,
da steht,
da ist noch nicht definiert,
was heißt es eigentlich genau?
Es ist aber sehr eingängig formuliert.
Das heißt,
wenn ich Mitarbeiter in Edeka Mitarbeiterin gefragt hatte,
was, worum geht es denn euch gerade irgendwie in den nächsten vier Monaten oder in den nächsten sechs Monaten,
konnte er sagen Ja,
uns geht es darum,
gesunde Produkte zu etablieren.
So das erst mal super.
Und dann war die nächste Frage aber Wir haben jetzt die Richtung,
aber wir müssen ja wissen,
wie weit kommen wir denn eigentlich in den nächsten vier Monaten?
Also was?
Was müssen wir eigentlich erreicht haben?
Und da kommen dann eben diese Key Results ins Spiel,
die die meines Erachtens so wertvoll sind,
weil es dann darum geht,
konkrete,
messbare Zustände in der Zukunft zu definieren,
anhand deren man festlegen kann,
sind wir unserem übergeordneten Objective näher gekommen oder oder eben nicht?
In dem Fall war es dann so,
wir hatten dann so was wie Wir haben 100 zuckerfreie Schokoladen verkauft oder wir haben 300 kalorienfreie Zucker verkauft.
Also wirklich ganz klar messbar,
aber eben nicht im Sinne von Was tun wir jetzt,
um die zu verkaufen?
Wir machen jetzt irgendwie eine Marketing Aktion oder sonst was,
sondern erst mal nur das ist das Ergebnis.
So das wollen wir in den nächsten vier Monaten geschafft haben.
Und dann gibt es dann jedem mal quasi die die Freiheit,
da zu überlegen,
wie können wir denn jetzt eigentlich dazu beitragen,
um dieses Ziel,
um diese diese messbaren Ergebnisse zu erreichen?
Und dann hat jeder Markt quasi.
Also das war ja das,
das war sozusagen gesunde Produkte etablieren und wir haben 100 zuckerfreie Schokoladen verkauft,
war quasi auf Unternehmensebene.
Und da hat jeder Markt quasi für sich überlegt,
wie kann ich denn meine eigene Situation nutzen,
meine eigenen Fähigkeiten,
mein Team nutzen,
um dazu einen Beitrag zu leisten?
Also es wird dann so unterkaskadiert.
Dann kann ein Markt zum Beispiel sagen Ja,
okay,
für uns ist es objektiv,
objektiv, damit wir es hinkriegen,
damit halt irgendwie das Unternehmen 100 zuckerfreie Schokoladen verkauft.
Wollen wir als Markt unsere Kunden von gesunder Ernährung überzeugen?
So das wäre da quasi das Markt objektiv.
Und dann kann daraufhin wieder Key Results definiert werden.
Wie kriegen wir es denn hin,
dass unsere Kunden von gesunder Ernährung überzeugt sind,
indem wir z.B.
drei Infoabende durchgeführt haben oder vier Verkostungsstände aufgestellt haben,
durchgeführt haben?
Also und dann im Prozess kann man dann natürlich irgendwie
verschiedene Ableitungen treffen.
Also welche Maßnahmen machen wir denn oder welche Maßnahmen führen wir denn durch,
um dahin zu kommen?
Das ist so ein bisschen die Idee dahinter,
dass man eigentlich erst mal sich gemeinsam darauf einigt,
auf Unternehmensebene,
was ist unser Objektiv,
also qualitatives Ziel?
Wie machen wir das messbar,
qualitativ?
Und dann quasi die eigenen,
die einzelnen Abteilungen oder die einzelnen Teams,
je nachdem wie so ein Unternehmen strukturiert ist,
dann davon ableiten wiederum,
wie sie ihr Objektiv definieren und wie sie dann sozusagen die Key Results
gemessen an den eigenen Fähigkeiten dann setzen.
Das ist so ein bisschen der Prozess genau.
Ja, für mich ein schönes, schönes,
plastisches Beispiel, gerade weil es ja auch doch um,
bei Edeka sich jetzt um viele Mitarbeiter dreht,
zumal die auch, glaube ich, gar nicht fest angestellt sind bei Edeka,
sondern eben für die einzelnen mittelständischen Läden gelten.
Also hast ja auch keine Durchgängigkeit in einer Hierarchie-Kette quasi an der Stelle.
Absolut, das war auch, das war auch der Grund oder es war auch die Herausforderung,
die hatten, die haben gesagt, okay, wir haben ganz, also sozusagen natürlich unter dem Dach Edeka,
aber sozusagen dann trotzdem sehr heterogenes Feld.
Also auch, auch die Leute, die da angestellt sind,
ja teilweise auch Minijobber und so und wie kriegt man dann,
also es war so die Frage, wie kriegen wir Motivation da rein?
Wie kriegen wir irgendwie eine Klarheit rein, was von den Leuten erwartet wird?
Also es sind so die Herausforderungen, die die hatten, was,
die haben unterschiedliche Arbeitszeiten, es gibt ein unterschiedliches Commitment,
es sind ständig wechselnde Teams, ein sehr hohes Stresslevel kennt man aus dem Einzelhandel,
sondern und dann da irgendwie ein Framework zu finden, wo die Leute dann trotzdem auch,
wenn, wenn sie nicht jeden Tag da sind oder wenn sie nicht jeden Tag beieinander sind,
also trotzdem was haben, wie man gemeinsam an, an etwas arbeiten kann.
Das war, glaube ich, der Auslöser, um das zu tun sozusagen, um dieses, dieses Framework zu testen.
Ja, okay. Jetzt hast du eben gesagt, ihr habt euch für einen Viermonatszeitraum entschieden.
Das klingt so,
als ob man da frei ist.
Also vielleicht dann noch mal die Frage, wo ist denn OKR beschrieben?
Also gibt’s da so ein Buch oder gibt’s da eine dritte Sammlung, eine Enzyklopädie?
Also was müsste ich tun?
Was kann ich tun, wenn ich OKR quasi lernen will?
Nein.
Ähm, also es gibt, genau, also es gibt natürlich, ähm, auf YouTube Tutorials,
also Beiträge, Ted Talks und so weiter, die man sich angucken kann.
Ähm, wie gesagt, der, ähm, John Durer ist da relativ umtriebig.
Der hat auch das, ähm, Buch geschrieben,
«Measure what matters?», äh, was man sich angucken kann.
Ähm, es gibt, ähm, auch Beratungen, die sich darauf spezialisiert haben.
Also, wie gesagt, wir machen das auch.
Wir sind jetzt ja nicht auf OKR spezialisiert, sondern generell auf, ähm, Innovation und, und agile Methodik.
Aber es gibt auch welche, die tatsächlich, ähm, explizit quasi, dieses ganze Thema, ähm, auch machen.
Ähm, es gibt auch welche, die tatsächlich, ähm, explizit quasi dieses ganze Thema machen.
Ähm, es gibt auch welche, die tatsächlich, ähm, explizit quasi dieses ganze Thema machen.
zieht quasi dieses ganze Thema vorantreiben.
Auf deren Seiten findet man auch
interessante Blogartikel dazu.
Also, genau. Also letztendlich,
wenn man OKR bei Google
eingibt, dann findet man
viele verschiedene Anlaufstellen.
Es ist,
es ist, glaube ich, nicht so,
dass man jetzt,
also,
natürlich kann man OKR falsch machen, aber
dann nicht, weil es irgendwie die
Regel vorgibt, dass man es so oder so machen kann, sondern
eher, wenn man nicht genau
verstanden hat, was damit
bewirkt werden soll. Ich glaube, das ist der wichtige Punkt,
dass man einmal wirklich
versteht, welche
Vorteile OKRs bieten und
was damit,
also was getan werden muss oder was eingehalten
werden muss, damit man diese Vorteile
für das eigene Unternehmen sozusagen spürbar macht.
Ob man dann den Zeitraum
wählt von vier Monaten
für einen Zyklus oder sechs Monaten oder fünf
Monaten oder drei Monaten,
das ist ja dann letztendlich doch auch
eine individuelle Entscheidung,
vielleicht auch branchenabhängig, vielleicht
auch unternehmensgrößenabhängig.
In einem Startup macht wahrscheinlich ein
etwas kürzerer Zeitraum von drei Monaten
Sinn.
In einem großen Unternehmen
ist vielleicht auch sechs Monate völlig OK
so. Also es geht ja eher darum,
wie bricht man so eine größere Vision, die
meistens über drei
oder fünf oder zehn Jahre
definiert wird,
auf einen kleineren
Zeitraum runter, sodass man quasi
die Möglichkeit hat, wie wir es aus
der agilen Methodik erkennen, zu iterieren.
Das ist ja so die
gleiche Idee hier. Man sagt,
man definiert einen etwas kürzeren
Zeitraum, hat dann
quasi so eine Art störungsfreie
Arbeitsphase und hat am Ende
des Zeitraums die Möglichkeit zu prüfen,
erstens haben wir die Ziele erreicht,
inwiefern haben wir die erreicht und zweitens
ist es immer noch der richtige Weg.
Es ist immer noch die Richtung, in die wir gehen wollen.
Oder die uns weiterhilft
im Sinne…
So wie du es eben erzählt hast,
wenn ich das auch mal, das Beispiel
von Edeka nehme, das war jetzt so
in deinem Beispiel eine punktuelle
Aktion. Also man hat sich
von der Strategie runtergebrochen.
Das ist ja, könnte ja auch eine
einmalige Aktion sein.
Man könnte das sicherlich auch nutzen
in einem Unternehmen. Das macht ihr vielleicht auch,
dass man wirklich in einem,
wahrscheinlich zu vier Monate, das eben
immer wieder schärft,
neue OKRs definiert,
wenn man eine neue Vision, wenn man das andere
erreicht hat. Also die echte Wirkung
von OKRs, das haben wir auch selber gemerkt
bei Adventure, die stellt sich
wirklich erst ein, wenn man mehrere Zyklen
durchlaufen ist.
Letztendlich bieten
OKRs ja so eine Art
neuen Kommunikationsweg
und eine Transparenz darüber. Also bei uns
war es bei Adventure so, dass wir
hatten ja viele,
auch viele heterogene Teams, die an vielen
verschiedenen Themen gearbeitet haben, mit vielen verschiedenen
Kunden zusammen, teilweise intern, teilweise extern.
Und jedes für sich hat sich
natürlich irgendwie Ziele gesetzt oder auch
Projektziele definiert und so weiter.
Und man hat gesehen,
man konnte daran ermessen,
ob das Projektteam
sozusagen
erfolgreich war im Sinne der eigenen Zielsetzung.
Was uns aber gefehlt hat, war
dieses, wo wollen wir denn als Adventure
gemeinsam hin und wie kann sozusagen
jedes einzelne Projektteam, egal ob intern oder extern,
sozusagen dazu einen Beitrag
leisten.
Und als wir dann angefangen haben,
OKRs quasi Adventure-weit zu
denken, also es gab dann eben die Unternehmens-OKRs
für Adventure und dann konnten die einzelnen Teams
schauen, wie sie darauf einzahlen können.
Und da hat sich
für uns erst quasi diese ganze
Kraft
manifestiert, also dass wir dann gesehen haben,
im Sinne von
wir sind jetzt auf dem Weg zu einer richtigen
Netzwerkorganisation.
Wir haben wirklich die verschiedenen Teams, die wissen,
worum geht’s Adventure und die können sich selber
einbringen. Und das dann aber immer wieder zyklisch
so, dass man sagt, okay,
wir wissen, in den nächsten vier Monaten geht’s
Adventure um das und das und das
und jeder einzelne
Bereich, jedes einzelne Team sagt, okay,
unser Beitrag dazu ist so.
Und natürlich ändert sich das nicht
komplett nach vier Monaten für Adventure.
Es ist nicht so, dass wir sozusagen vier Monate das machen oder vier Monate
komplett was anderes.
Aber der interessante Punkt ist, man wählt
bei den OKRs ja immer
Prioritäten, also letztendlich ist es auch ein
Priorisierungswerkzeug,
wo man
explizit ja auch sagt, was machen wir nicht?
Das ist ja das größte Problem, was viele Unternehmen
haben.
Man hat ganz viele Ideen, ganz viele Projekte
fangen an und dann werden die nicht fertig und dann
verlaufen die irgendwie
im Sande
und man
überprüft nicht, wie der
Status ist, man schließt die nicht ab und so weiter
und dann hat man so ganz viele lockoffene Enden,
die rumliegen. Und das ist eigentlich
für uns so ein bisschen der größte
Mehrwert gewesen, zu sagen, okay, für
einen festgelegten Zeitraum wissen wir genau,
was unsere höchste Priorität ist.
Die anderen Sachen
in diesen OKR-Definitionsworkshops,
da kommen ja erstmal alle Themen auf einen Tisch,
bevor dann quasi ausgewählt wird,
um welche man sich kümmert.
Die anderen Sachen, die sind sicherlich auch wichtig und die werden
wir nicht wegschmeißen, aber wir
haben jetzt gerade erstmal den Fokus auf die
ein, zwei oder drei Themen und darum
kümmern wir uns alle quasi gemeinsam,
also wir ziehen alle an einem Strang
und haben die anderen Sachen erstmal alle gemeinsam
depriorisiert.
Und die Annahme ist, nach vier Monaten
schauen wir uns an, wo wir stehen und wenn
die Themen jetzt,
die wir angegangen sind,
wenn die sozusagen,
erstmal gelöst sind oder wir jetzt ein Problem
beseitigen konnten,
dann werden die quasi automatisch
ja depriorisiert, weil dann in der Auswahl
der neuen Themen wird ja dann irgendein anderes
Thema hochploppen, das vielleicht im Zyklus
davor auf Platz vier oder fünf
gewesen ist, ist jetzt vielleicht das wichtigste Thema.
Wir haben das gemerkt bei uns,
als wir angefangen haben,
dass es erstmal sehr viele so,
also dass sehr viel der Blick
nach innen gerichtet wurde, wo es sehr viel darum ging,
so um Hygienefaktoren, also was
so interne Kommunikation, Teamzusammenarbeit,
Zusammenarbeit und so. Also wir hatten
viele, also den
Mitarbeitern bei uns war in vielen Fällen
wichtig, erstmal sozusagen
die Zusammenarbeit
zu verbessern.
Und als das passiert ist, als wir dann
sozusagen gesehen haben, okay gut, wir haben jetzt Kommunikation
verbessert, wir haben bessere Transparenz und so weiter und so fort,
wurde der Blick wieder stärker
nach außen gerichtet und plötzlich sind die anderen Themen
hochgepoppt, wo es dann irgendwie
vielleicht eher
auch mal um, was weiß ich, um Marketing
Maßnahmen oder so weiter ging.
Und das war ganz interessant, so zu sehen,
wie teilweise Themen einfach
nach vier Monaten noch nicht durch waren,
die wurden dann weiter behandelt, wurden dann quasi einfach
mal gesagt, wir schauen es uns an, sind wieder
hochprognosiert, müssen wir weitermachen und dann aber
Themen auch als gelöst quasi markiert wurden
und wir sagten, okay super,
da sind wir durch, wir können das als nächstes angehen.
Und das finde ich ganz
hilfreich. Und das geht natürlich nur, wenn man es wirklich
zyklisch macht. Und vielleicht
ein letzter Satz dazu, was
natürlich auch total wichtig
ist, ist der Lerneffekt,
also der Mitarbeiter
innerhalb der Methode an sich,
also dieses
OKRs definieren,
sinnvolle Schlüsselergebnisse, sinnvolle
Key Results setzen,
das ist auch eine, also das ist
keine einfache Aufgabe
und da sieht man auch, dass Teams dieses Längermachen
da immer besser werden und immer
sinnvollere Ergebnisse setzen und da auch
am Anfang gibt es dann Rückschläge, wo man sagt, okay,
das war einfach zu groß oder
das war nicht gut genug definiert oder so,
damit konnte man nichts anfangen. Also dieser
Lerneffekt,
der tritt natürlich auch erst ein, wenn man
mehrere Zyklen durchlaufen
hat. Ganz klar, man muss das lernen
und
also die, genau, die Gefahr ist definitiv
da, also das haben wir auch am eigenen
Leib erfahren, auch wenn wir
das bei Kunden von uns
etablieren,
ist das auch immer ein Thema. Also es gibt
da, glaube ich, zwei
Ebenen, die man betrachten
muss, die man sich anschauen kann. Das eine ist
natürlich, gibt es generell
individuelle Zielvereinbarungen,
also haben die Mitarbeiter
sozusagen individuelle Zielvereinbarungen,
die vielleicht nicht, nur nicht
direkt auf die Team-OKAs
einzahlen, sondern denen im schlimmsten
Fall auch noch sozusagen entgegenstehen.
Das muss man sich definitiv anschauen
und dann gibt es
natürlich den großen Punkt,
sind
OKAs Zusatzarbeit?
Das ist immer
wieder ein Thema, weil
man setzt sich ja, also man hat natürlich das ganz
normale Kerngeschäft, das ganz normale Tagesgeschäft,
und dann kommt so ein,
dann wird so ein OKA definiert,
wo dann irgendwie
zusätzliche Aufgaben erstmal gefühlt
entstehen.
Und da muss man
sich ganz klar bewusst
machen, dass das Ziel von OKAs ist ja nicht
nochmal extra Aufwand
bewusst zu verursachen, sondern das Ziel
von OKAs ist ja quasi
das aktuelle Kerngeschäft zu
verbessern, also sozusagen
das, was man sowieso tut,
einfach
zu hinterfragen, zu schauen,
was machen wir für gut, was könnten wir besser machen, was können wir anders
machen, und dann quasi durch
OKAs eine Fokussierung reinzubringen.
Also das heißt,
natürlich entsteht
extra Aufwand, also wenn
ein
einfaches Beispiel, wenn wir sagen, wir wollen jetzt
irgendwie, Objective
wäre, wir wollen irgendwie
der beste
fachliche Ansprechpartner für ein bestimmtes
Thema sein, das haben wir als Objective
definiert,
und wir sagen, wie können wir das eigentlich
erreichen, oder woher wissen wir, dass wir da weitergekommen
sind, indem wir beispielsweise
50.000
Klicks auf unserem Blog haben, das könnte
so ein Schlüsselergebnis sein.
Dann muss man sich ja damit auseinandersetzen,
wie kriegt man denn die Leute auf dem Blog, das heißt, man muss
gegebenenfalls irgendwie Artikel schreiben, oder
man muss sich irgendwie mit
einem Thema theoretisch auseinandersetzen,
man muss das irgendwie konsolidieren, sind
vielleicht Sachen, die eigentlich
gar nicht Teil des Kerngeschäfts
gewesen sind, aber
durch die,
wenn man das tut,
sozusagen, dann verbessert sich ja
automatisch auch die eigenen Ergebnisse des Kerngeschäfts,
dadurch, also dadurch, dass man
vielleicht mehr Leute auf dem Blog hat,
hat man vielleicht ein besseres
Image bei den Kunden, oder man kann, man gewinnt
vielleicht auch mehr Kunden, oder man muss sich theoretisch
eben damit auseinandersetzen, was man eigentlich tut,
also es sind ja alles dann
idealerweise Dinge, die auf das eigentliche
Kerngeschäft einzahlen, das heißt,
das heißt, man muss sich dann auch
diese Freiräume nehmen, also das
ist, das ist natürlich ein Konflikt,
und das ist auch was, was
teilweise auch dazu führt, dass
dann Key Results zum Beispiel nicht bearbeitet werden,
und das kann man nicht auf den
Mitarbeitern abladen, also deswegen ist es natürlich
total wichtig, dass
wenn ein Unternehmen OKRs
einführt,
und das ist einerseits,
also das ist auf jeden Fall natürlich vom Management,
von der Geschäftsführung,
also mitgetragen wird,
okay, wir wollen das auf jeden Fall,
sind auch die Konsequenzen bewusst, das heißt,
dass Leute
auch an der Verbesserung
des Betriebssystems sozusagen arbeiten,
und dafür auch Zeit zur Verfügung gestellt
werden muss,
und das ist sozusagen so ein bisschen dieser gedankliche,
ja, also
das ist auf jeden Fall ein Konflikt, der immer wieder auftaucht,
so, weil das oft, oder vielleicht
nicht oft, aber sozusagen passiert, dass es so gerade
in den ersten Zyklen wird es irgendwie unterschätzt,
oder es wird vergessen, oder man
adressiert es gar nicht, und dann taucht es in der
Regel quasi beim Review,
oder bei der, nach dem Abschluss des Zyklus
dann auf und sagt, ja, wir hatten super
Key Results uns gesetzt, wir haben es aber
einfach nicht geschafft, weil wir einfach zu viele
Kundenprojekte hatten, oder
zu viel
alltägliche Aufgaben,
sodass wir gar keinen Zeitraum hatten,
gar keine Zeit hatten, um
die anderen Dinge anzugehen, und dieser
Freiraum, der muss natürlich
irgendwie mit eingeplant werden,
und das ist auch, also wirtschaftlich macht das auch Sinn,
den hat man ja auch, den hat man ja auch
ohne OKRs hat man ja sozusagen immer wieder
administrative Themen, also man,
kein Unternehmen arbeitet
100% nur an der eigentlichen
Wertschöpfung so, also jedes Unternehmen
hat ja immer damit zu tun,
irgendwelche Hygienefaktoren zu bearbeiten,
oder administrative
Dinge, oder
was da alles noch dazugehört,
um eine Organisation zu betreiben,
und OKR bietet einfach nur
einen
klareren Rahmen dafür,
dass eben so eine Sachen strukturiert
passieren, und nicht,
ad hoc, weil irgendjemand mal
meint, wir müssen jetzt irgendwie an der Stelle was machen,
wir können jetzt mal an der Stelle was machen.
Ja, das ist
eine schöne Überleitung zum
Titel nochmal, weil der Titel war ja
OKRs, der nächste Hype,
oder sinnvolles Rahmenwerk für moderne
Mitarbeiterführung, und letzten Endes
hast du ja quasi eben die Antwort
gegeben, wenn ich es richtig
einsetze, dann ist es ein sinnvolles
Instrument, ein sinnvolles Rahmenwerk für
moderne Mitarbeiterführung, und
moderne Mitarbeiterführung heißt,
dass sich die, die führen,
ja auch Gedanken machen müssen,
und das ist eigentlich der Anspruch
an die Arbeit von Führenden,
von Leadern,
weil es auch ein bisschen, nicht nur vielleicht,
sondern auch gewachsen ist, das heißt also,
OKRs können ihren
Erfolg nur dann wirklich umsetzen,
wenn die erarbeiteten Ziele
zur täglichen Arbeit passen,
zum Geschäft, und wenn
ich dann damit entsprechend Dinge transparent mache,
die aber eben nicht zur Arbeit
sein dürfen, also sie müssen einfach,
in den gesamten Kontext reinpassen.
Absolut, ja, genau. Und da
vielleicht, ich weiß gar nicht, ob wir das in der Form schon
nochmal explizit
gesagt haben, aber das, also
das Gute an OKRs,
oder was ich persönlich auch sehr schön finde, ist ja,
dass die gemeinsam erarbeitet werden, also es ist nicht so,
dass sich eine Führungskraft hinsetzt und diese
OKRs definiert, sondern
dass das gemeinsam mit dem Team passiert,
also sozusagen,
es gibt idealerweise die
Unternehmensziele,
die Unternehmens-OKRs, die quasi,
die klare Vorgabe sind, so,
das ist uns jetzt wichtig im nächsten Zyklus,
und dann setzt man sich als Team
zusammen, inklusive Führungskraft,
aber inklusive auch aller Teammitglieder,
und sagt, was können wir denn jetzt tun, so, und in diesem
relativ gleichberechtigten
Prozess, also
diese Workshops, die meistens einen Tag
ungefähr dauern, wird dann gemeinsam
als Team erarbeitet, wo sind unsere Stärke,
wie können wir uns am besten einbringen dafür,
und das ist natürlich
auch
eine, also,
ich glaube, für neue Unternehmen, für
Startups ist es, fühlt sich
wahrscheinlich relativ natürlich an,
ich glaube, für sehr traditionelle
Unternehmen mit starken Hierarchien ist es
natürlich auch erstmal ein großer,
ein großer Schritt, diesen
Umbruch zu wagen, wo
eine Führungskraft eben nicht
dafür da ist, Tag ein, Tag aus,
den Mitarbeitern genau und exakt
vorzugeben, was sie zu tun haben und wie sie es zu tun
haben, sondern eben
dann die anderen Aufgaben der
agilen Führung, also
mehr Freiraum für die anderen Aufgaben der
agilen Führung, Richtung Coaching, Richtung
irgendwie
Mitarbeiterweiterentwicklung
sozusagen wahrnehmen
zu können, aber dass man
da eben auch loslassen muss,
okay, wir definieren jetzt am Anfang des
Zyklus gemeinsam, was ist das Ziel
für uns als Team, und
dann hat das Team eben die Möglichkeit,
dieses Ziel
mit den eigenen Stärken, mit den eigenen
Kompetenzen, mit den eigenen Methodiken,
dann auch umzusetzen, und dann eben
nicht alle drei Tage gesagt wird,
das machen wir jetzt übrigens nochmal anders, und das Ziel ändert sich
jetzt übrigens nochmal, und so,
das ist auf jeden Fall,
ich glaube,
das ist auch nochmal
so ein Thema, was wir auch teilweise
bei Kunden sehen, wo natürlich auch ein ganz
starkes Umdenken erforderlich
ist, wo natürlich
dann auch
wichtig ist, dass die Führungskräfte
einerseits
den Mehrwert sehen, also wirklich
verstehen, warum brauchen wir denn das
jetzt überhaupt, was ist denn jetzt überhaupt
der Grund,
der Vorteil, genau,
oder auch die,
oder was sind eigentlich die
Gründe, die uns dazu
zwingen, unsere Arbeitsweise zu ändern,
also wenn man sagt, ja, 20 Jahre
lang hat das doch super funktioniert hier mit unseren Hierarchien,
warum kommt mir jetzt
schon wieder mit so einem tollen neuen Framework,
wo dann im Zweifelsfall mir auch
noch meine ganzen
per Status
sozusagen
gewährten Privilegien
und Rechte sozusagen vielleicht teilweise
sogar genommen werden, oder, es muss ja,
die Führungskraft muss ja selber
auch überzeugt sein
davon, dass das einen Mehrwert hat und dass es sozusagen
für das Unternehmen, aber auch für
sozusagen für den eigenen Bereich dann irgendwie
einen Sinn macht.
Also das ist total wichtig.
Da kommen wir zu meiner Aussage,
zu meiner Einschätzung, es gibt nicht
agile oder klassische Führungskräfte,
es gibt nur gute oder schlechte.
Also ich kenne schlechte, agile
Führungskräfte, das sind vielleicht die, die man
gar nicht überzeugt hat, dass sie in einem
agilen Umfeld eben anders agieren
müssen und
auch im klassischen Umfeld gab es und
gibt es immer noch gute Führungskräfte,
die vielleicht auch schon vom
Mindset her, von diesem berühmten
agilen Mindset auch schon mal was gehört haben
und das bevor überhaupt auch, wie du auch
sagtest, so ein Manifest geschrieben wurde.
Also insofern, die
Führungskräfte müssen das verstehen, was die
Zielsetzung ist, das hattest du ja vorhin auch schon.
Ja.
Ich glaube, also ich tue mir auch
immer ein bisschen schwer, das so immer allein
auf den Führungskräften abzuladen, weil
ich glaube, es hängt auch
viel wirklich mit den Rahmenbedingungen zusammen.
Ich glaube, also in meiner
Erfahrung sind die
meisten Führungskräfte, also die ich kenne,
sind ja nicht
irgendwie per se erstmal
schlecht als Person oder so
oder sagen oder
tun Dinge irgendwie
bewusst, damit irgendwas nicht funktioniert
oder sondern
häufig
liegt es meines Erachtens daran, dass
ihnen entweder das nötige Werkzeug
fehlt, also entweder nicht vom Unternehmen
gegeben oder eben sozusagen
einfach noch nicht gelernt, das kann
ja auch der Fall sein
und dass das Unternehmen
falsche Rahmenbedingungen
setzt. Also man kann, glaube ich,
man muss sich ja
immer, also wenn eine Führungskraft
vom Unternehmen
bestimmte Vorgaben kriegt, du musst das und das erreichen
übrigens und daran wirst
du gemessen, dann wird
diese Führungskraft natürlich daraufhin abziehen, das
versuchen zu tun so und wenn, dann gibt es
vielleicht die, die es gelernt
haben oder die das irgendwie sowieso
im Blut haben, die talentiert sind oder so, die das irgendwie
hinkriegen, quasi diesen
sozusagen die Brücke zu
schlagen zwischen was möchte eigentlich das Unternehmen und was
brauchen meine Mitarbeiter, das sind dann wahrscheinlich
die sehr Guten und dann gibt es
die, die damit eben Schwierigkeiten
haben, da diesen Konflikt aufzulösen
und das, ich glaube, da ist es auch immer
eine Verantwortung des Unternehmens,
da Rahmenbedingungen zu schaffen,
die möglichst wenige solcher Konflikte
hervorrufen. Ich weiß nicht, ob das
jetzt, war vielleicht ein bisschen
umständlich
ausgedrückt, aber ich weiß nicht, ob du weißt, worauf ich
hinaus will. Also ich
habe es verstanden und vielleicht
machen wir dann den Gegencheck.
Letzten Endes, für mich ist es so, dass quasi
das Thema Führung ja dann eben ganz
oben anfängt. Also wenn ich als
Inhaber, als Vorstandsvorsitzender,
wo auch immer, oder als Vorstand, wenn ich Dinge
verändern möchte, dann muss
ich selber die Rahmenbedingungen
schaffen für das Unternehmen und dann muss das
eben dann auch entsprechend nach unten
weitergeben. Und dann könnte ja OKR
der erste Weg sein. Also wie kriege ich
meine Struktur verändert? Absolut,
ja, genau. Ich gucke mal auf
die Uhr und mein Ziel ist ja immer so bei so
45 Minuten rauszukommen, da sind wir jetzt gut
mit dabei. Meine letzte Frage ist immer
an die Gäste, gibt es noch irgendetwas,
was wir nicht besprochen haben, wo du sagst,
das muss auf jeden Fall noch gesagt werden?
Ich glaube, man muss sich bewusst sein,
wenn man so eine Methodik wie zum Beispiel OKRs
führt, dass das nicht einfach nur,
also das funktioniert
nicht einfach nur so, weil man das macht, sondern man muss
eine Idee haben,
warum man das tut. Und ich glaube,
da diesen,
sich einmal anzusehen, was
sind denn eigentlich die Faktoren von draußen, die sich
geändert haben in den letzten Jahren, die dazu führen,
dass wir jetzt eben anders arbeiten müssen, das ist total
hilfreich. Also ganz kurz
vielleicht zusammengefasst, also es gibt ja im Prinzip so drei
große Faktoren draußen.
Es gibt einmal sozusagen die ganze technologische
Veränderung, die dazu führt, dass wir
mehr Möglichkeiten haben, also
digitale Zusammenarbeit,
Remote-Arbeit,
viel
mehr Tools, die einem auch die Arbeit erleichtern
können. Da kommen aber auch alle jeden
Monat neue, die man nutzen könnte.
Das sind einfach sozusagen sehr viel
Möglichkeiten, die durch die
Digitalisierung und durch die Technologie entstehen.
Auch beim Kunden,
also auch beim Kunden werden die Ansprüche
anders, weil technologisch viel mehr
möglich ist. Da haben wir sozusagen den einen
Part Technologie, da haben wir den großen Part Markt,
der sich ja geändert hat, also der
viel schneller geworden ist sozusagen mit jeder
Innovation, die jeden Tag auf den Markt
kommt, ändern sich die Rahmenbedingungen
und
das ist halt nicht mehr so wie
früher. Also ich finde das Beispiel mal ganz
spannend, so dass man
früher war es ja so, wenn ich
ein Auto auf den Markt gebracht habe,
ein neues, dann war der nicht gesättigt,
dann gab es ganz viele Leute, die ein Auto haben wollten.
Das heißt, mein Ziel als Unternehmen war,
so schnell wie möglich, so viel wie möglich Autos zu
produzieren. Also es ging halt ganz stark um
Effizienz.
Ich habe ein paar Leute ans Fließband gestellt und gesagt,
macht es bitte so schnell wie möglich,
weil wir müssen die Autos loswerden.
Heute ist der Markt gesättigt und es geht eigentlich viel
mehr um Effektivität. Baue ich eigentlich das richtige Auto
oder bin ich in der Lage sozusagen die Kundenbedürfnisse
zu befriedigen? Und wenn man dann sieht,
dass so ein Auto vom ersten Design
bis zum Markteintritt
acht Jahre braucht,
dann macht das heute eigentlich gar keinen Sinn
mehr, weil ich weiß auch jetzt nicht, was sozusagen
in acht Jahren der Kunde haben möchte.
Also das heißt,
man muss ja viel schneller auf den Markt
reagieren können. Man hat diese
viel besprochene VUCA-Welt,
in der sozusagen
man nicht
weiß jetzt,
was ist der bestmögliche Weg, um
irgendwie ein Problem zu lösen. Man wird
jeden Tag quasi vor neue Probleme gestellt
und man kennt die Lösung nicht. Und man muss
sich sozusagen immer wieder neu
darauf einstellen und dafür einen Rahmen zu schaffen, dass Leute
dies tun können.
Das ist, finde ich, auch nochmal ein ganz wichtiger
Punkt für das Thema OKRs, weil
du brauchst keine OKRs,
wenn du als Chef genau weißt,
was deine Leute tun müssen, wenn du jeden
Handgriff vorhersagen kannst. Dann kannst du dich
einfach hinstellen und sagen, mach das bitte so, mach das bitte so.
Wenn du es falsch machst, dann
haben wir ein Problem.
Aber das geht halt nicht mehr. Also als
Führungskraft
ist das in den allerseltensten Fällen
noch möglich, weil
immer wieder andere Rahmenbedingungen kommen.
Ich habe das selber ja gemerkt, ich kann
den Mitarbeitern, für die ich
verantwortlich bin,
nicht mehr sagen, du musst es genau so machen,
du musst es genau so machen. Ich kann natürlich helfen, ich kann
sagen, guck mal, wir haben das hier so und so gemacht,
da haben wir die und die Erfahrung gemacht, aber
letztendlich die Schlüsse, was ist der richtige Weg, müssen die selber
ziehen. Also das heißt, diese Freiheit,
dass Leute Selbstverantwortung übernehmen, dass
sie selber Entscheidungen treffen, dass sie selber
sich weiterbilden, selber Dinge ausprobieren,
die muss man den Leuten geben und das Vertrauen muss man
den Leuten geben. Und dafür sind OKRs halt ein sehr, sehr
gutes Framework. Der dritte Punkt ganz schnell,
letztendlich auch die Mitarbeiter, also auch die
Menschen haben ja ganz andere Anforderungen. Also
der klassische Weg, 40 Jahre,
Karriere irgendwie und sich irgendwie Schritt für Schritt nach oben
arbeiten, das ist ja, den gibt es sicherlich auch
noch, aber das ist, glaube ich, nicht mehr so vorherrschend,
wie das vielleicht vor ein paar Jahren noch war, sondern
man hat ja jetzt viel mehr auch so, Mitarbeiter
kommen rein, machen Teilzeit, machen
Jobsharing, die ganze
Gig-Economy wächst. Also das heißt, du musst
ja Rahmen schaffen, die es
Mitarbeitern ermöglichen, sozusagen trotzdem
innerhalb eines Unternehmens
erfolgreich zu werden, auch wenn sie sozusagen nicht seit 40
Jahren gelernt haben, wie es in dem Unternehmen läuft.
Also das sind so die drei Aspekte,
die ich glaube, die man betrachten muss
und da sind OKRs, finde ich,
eine sehr gute Möglichkeit, um
da einen Rahmen zu schaffen, um diesen
Anforderungen gerecht zu werden. Sorry,
das war ein sehr, sehr langes Schlusswort, aber
ja.
Ja,
ist doch in Ordnung, weil es soll ja
eigentlich soll es ja kein Schlusswort sein, sondern
die Frage, haben wir da irgendwas vergessen und
letzten Endes kann man da ja auch mal ein paar Dinge
zusammenfassen. Sehr schön
und insofern
ich fand deinen ersten
Satz von deinen drei Punkten sehr
wichtig. Man sollte sich klar machen, warum
man das macht und das ist ja durch eine Frage, die
man sich eigentlich bei allen Sachen stellen sollte.
Also warum mache ich etwas?
Wo liegt mein Problem? Ich habe
das nicht irgendeine Lösung, sondern das Problem
erarbeiten und warum ist das
Problem auch relevant, dass ich es bearbeite
und dann kann man sich überlegen, wie kann ich
das Problem lösen? Aber was will
ich erreichen? Warum mache ich das überhaupt? Das finde ich,
das wäre sozusagen jetzt meine kurze
Zusammenfassung und mein Hinweis auf deinen
ersten sehr, sehr schönen
Satz und der ist ja auch allgemeingültig.
Gut.
Gregor, dann würde ich mich bedanken
für die Zeit,
für den Podcast hier. Ich hoffe, dass unsere
kleinen technischen Schwierigkeiten,
die wir hatten, nicht allzu sehr
die Aufnahme beeinflusst haben, unseren
Redelfluss nicht beeinflusst haben und insofern
ich wünsche dir alles Gute
und bis demnächst mal wieder. Vielen Dank, dass
du mitgemacht hast. Ja, vielen Dank für die Einladung.
Hat Spaß gemacht.
Ja, vielen Dank.