Selbstorganisierte Teams sind eines der wichtigsten Elemente von DevOps. Es existieren jedoch leider viele Annahmen und Mythen über Selbstorganisation, die oftmals völlig unreflektiert (oder bewußt?) übernommen werden. In dieser Folge diskutiere ich einige der Mythen (Missverständnisse!) mit Miguel May, einem sehr geschätzten Agile Coach-Kollegen.
In dieser Episode des Podcasts diskutieren die Gastgeber, Dirk Söllner und Miguel May, das Konzept der Selbstorganisation in DevOps-Teams und adressieren gängige Mythen und Missverständnisse. Sie erkunden verschiedene Aspekte wie die Rolle von Hierarchien, die Bedeutung von Führung in selbstorganisierten Teams und die Herausforderungen bei der Umsetzung von Selbstorganisation. Wichtige Erkenntnisse aus der Praxis werden hervorgehoben, die die Notwendigkeit eines Gleichgewichts zwischen Struktur und Autonomie betonen und die zentrale Rolle von Mentalität und Kultur für erfolgreiche Selbstorganisation unterstreichen.
Inhalt
- Einführung in die Selbstorganisation: Vorstellung des Themas und des Gastes Miguel May.
- DevOps aus Geschäftsperspektive: Diskussion von DevOps aus der Sicht des Geschäfts.
- Mythen der Selbstorganisation: Analyse von Julia Kuhlens Liste der Selbstorganisationsmythen.
- Rolle von Hierarchien: Entkräftung des Mythos, dass Hierarchien grundsätzlich negativ sind.
- Herausforderungen in selbstorganisierenden Teams: Praktische Herausforderungen und Lösungen bei der Förderung von Selbstorganisation.
- Einfluss von Führung: Die wesentliche Rolle von Führung und Entscheidungsfindung in selbstorganisierenden Teams.
- Rahmenbedingungen vs. Mentalität: Die Bedeutung der Mentalität über strukturelle Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Selbstorganisation.
- Persönliche Erfahrungen und Einsichten: Teilen von realen Erfahrungen und praktischen Einsichten.
Transkript (automatisiert, daher keine Gewähr 🙂 )
DevOps auf die Ohren und ins Hirn. Ein Podcast rund um DevOps. Von Dirk Söhn.
Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge vom DevOps-Podcast auf die Ohren und ins Hirn.
Ich habe heute zu Gast den Miguel May, der sich selber sicherlich gleich vorstellen wird.
Und Thema heute ist mit der großen Überschrift Selbstorganisation.
Da werde ich mit Miguel drüber reden. Und ich würde sagen, Miguel, stell dich doch mal ganz kurz vor.
Ja, Dirk, erstmal danke für die Einladung. Ich freue mich auf unser Gespräch.
Miguel May, ich bin agiler Coach. Ich bin seit 2011 als Freiberufler in dem Terra unterwegs.
Habe einen Background in Unternehmensberatung und Management und bin deshalb so ein bisschen Business-affiner
und fokussiere deshalb meine Arbeit als Coach auch auf die Business-Abteilungen
und arbeite deshalb besonders gerne und besonders häufig mit Product-Ownern,
Chef-Product-Ownern und den entsprechenden Stakeholdern zusammen.
Klingt ja schon mal ganz spannend, auch der Business-Hintergrund.
Ich hatte ja gesagt, DevOps-Podcast und was wir immer machen in unserem DevOps-Podcast ist,
dass wir die Teilnehmer bitten, DevOps zu beschreiben, also ihre Sicht von DevOps zu beschreiben,
vielleicht DevOps zu definieren. Wie sieht das bei dir aus?
Ja, mit Definition tue ich mich ein bisschen schwer, weil eben aus der Business-Sicht bin ich tatsächlich
ein bisschen weiter von den DevOps-Themen weg. Ich habe es natürlich trotzdem in Projekten kennengelernt
und finde es eine unheimlich faszinierende Kombination, weil klassischerweise sitzt ja,
also ich mache es mal deskriptiv, sitzt ja der Entwickler da, baut ein Stück Software,
irgendwann ist es fertig, schmeißt es dann irgendwo hinüber und dann muss es in Betrieb genommen werden
und dann beginnen erst die Probleme, weil der Kontext nicht passt und irgendwas nicht läuft
und welche Versionen nicht stimmen und es gibt einen riesen Tumult und es braucht eine Ewigkeit,
bis die Software aus der Entwicklung dann wirklich in den erfolgreichen Betrieb übergegangen ist.
Und immer wenn ich Teams hatte, wo ein sogenannter Opsler, ich weiß nicht, ob man das so nennen darf,
ich nenne die immer so, wenn ein Opsler mit dem Entwicklungsteam gleich drin sitzt
und schon bei der Entwicklung prüft, ob es denn in der Umgebung auch laufen würde
und ob die Umgebung dafür entsprechend konfiguriert ist und ob die ganzen Ports und Adressen
und all das Zeug eingestellt ist, das ist zwar immer ein bisschen mehr Aufwand während der Entwicklungsphase,
aber am Ende hast du halt einen sehr geschmeidigen Übergang direkt zum Kunden,
was ich natürlich aus Business-Sicht total gut finde, weil ich will ja,
von der Idee bis zum Impact auf den Kunden eine möglichst kurze Zeit haben
und für mich ist DevOps erstmal der Ansatz oder das Konzept, um das zu optimieren.
Das finde ich ganz klasse.
Wir hatten ja schon einige Folgen und was dabei rausgekommen ist,
ist immer, dass es eigentlich nicht die Definition von DevOps gibt.
Es gibt ein paar ganz knackige Begriffe, die finde ich immer ganz schön.
Das, was du erläutert hast, ist ja aus der Business-Sicht auch eine schöne Beschreibung,
ein schöner Vorteil, ein schöner Mehrwert.
Ein Konzept zu folgen.
Wir hatten das Thema Selbstorganisation, haben wir ja quasi mal oben drüber geschrieben.
Wir haben das noch nicht mit irgendwie konkretisiert
und wir beide haben eine schöne Webseite entdeckt,
wo Julia Kuhlen was ganz Schönes aufgeschrieben hat, formuliert hat,
zu dem Thema Selbstorganisation und nicht das vielleicht manchmal Anzutreffende,
das ist ganz wichtig und das muss man so machen und das hilft,
sondern dass sie eigentlich mal ein paar Missverständnisse aufgeführt hat
zu Selbstorganisationen.
Sie hat das Mythen genannt und die Webseite werde ich natürlich auch in den Shownotes verlinken.
Also insofern, wir beide nehmen eigentlich diese tolle Auflistung der Mythen,
der Missverständnisse zu Selbstorganisationen und wollen die mal ein bisschen bereden hier an der Stelle.
Gibt es irgendeinen Mythos von diesen 15, sie hat ja 15 Mythen aufgeschrieben.
Gibt es irgendetwas, was dir sofort ins Auge gesprungen ist, außer dass alle ganz interessant sind?
Also was ich gerade, während du das nochmal anmoderiert hast, mir gedacht habe,
was wir hier machen, ist ja eigentlich das perfekte Beispiel für Selbstorganisationen.
Wir haben uns gemeinsam die Seite von Julia Kuhlen rausgesucht, weil die uns gut gefallen hat,
als Aufhänger. Das ist jetzt quasi schon ein Rahmen, in dem wir uns bewegen.
Wir haben einen gewissen zeitlichen Horizont für unseren Gespräch,
wir haben technische Rahmenbedingungen, aber das ist schon ein Rahmen innerhalb derer,
innerhalb dessen heißt es glaube ich, wir uns jetzt organisieren.
Das heißt, ich finde am wichtigsten ist, dass Selbstorganisation nicht extra irgendwo hinzugefügt werden muss,
sondern sie ist per se einfach vorhanden.
Und es gibt immer irgendwelche Rahmenbedingungen, auch wenn sie noch so klein und harmlos erscheinen
oder uns gar nicht mehr auffallen, aber wir sind ständig in einer Herausforderung der Selbstorganisation.
Und ich glaube, der größte Mythos ist, dass es sozusagen ein extra Thema ist,
das man einführen muss oder jetzt mal damit anfangen sollte.
Ich glaube, der größte Mythos ist oder die größte Wahrheit, großes Wort, ist, sie ist einfach da.
Und man kann Selbstorganisationen steuern und verändern und vielleicht auch verbessern und verschlechtern,
aber erstmal existiert sie schlichtweg, sie ist einfach vorhanden um uns herum immer.
Super, lass uns gleich auf den ersten Mythos eingehen, weil der hängt da so ein bisschen mit zusammen.
Also der erste Mythos von Julia Kuhlen heißt Hierarchie ist schlecht und muss abgeschafft werden.
Ja, das hört man tatsächlich wahrscheinlich mit am häufigsten.
Ich weiß nicht, ob die Frau Kuhlen das in der Reihenfolge auch versucht hat aufzunotieren.
Aber eben Hierarchie ist für mich einfach erst mal nur ein Rahmen, in dem sich eine eigene Organisation dann ausprägen kann.
Ich suche immer noch die passende Metapher, sowas wie, das sind immer zwei Seiten derselben Medaille.
Die eine kann ohne das andere gar nicht existieren.
Es gäbe den Begriff Selbstorganisation ja überhaupt nicht, wenn es nicht die Gegenseite in Anführungszeichen dazu gäbe.
Und ob man die Gegenseite jetzt Fremdorganisation oder Kontrolle oder Hierarchie nennt,
da kann jeder sein eigenes Wort gerne sich wählen.
Ich finde erstmal gehört, wenn wir bei dem Begriff von ihr bleiben, Hierarchie und Selbstorganisation,
sind zwei Seiten derselben Medaille.
Deshalb, man kann sie gar nicht abschaffen, weil dann gäbe es keine Selbstorganisation mehr.
Die beiden Dinge bedingen sich.
Das war jetzt so ein bisschen vielleicht der philosophische, konzeptionelle Überbau dazu.
Ich persönlich finde immer, dass, also es gibt ein Beispiel, das mir immer im Hinterkopf geblieben ist.
Das ist die Tatsache, dass auf einem Klavier einfach nur 88 Tasten sind.
Und der Musiker muss auf diesen, wenn er Klavier spielt, wenn er Pianist ist,
er muss auf diesen 88 Tasten, wenn er Klavier spielt, wenn er Pianist ist,
er muss auf diesen 88 Tasten, wenn er Klavier spielt, wenn er Pianist ist,
88 Tasten spielen.
Es gibt nichts anderes.
Jetzt kann er dort aber eine wahre Meisterschaft erreichen.
Und wir wissen alle, dass es ganz verschiedene Arten von Meisterschaft auf dem Klavier gibt.
Und niemand als Pianist würde sich beschweren, dass es nur 88 Tasten gibt.
Aber im Prinzip ist das eine hierarchische Vorgabe,
auch wenn sie nicht organisatorisch eine Firmenhierarchie darstellt.
Aber hier ist eine Rahmenbedingung, die ist absolut unveränderbar.
Es gibt 88 Tasten, jetzt spiel drauf.
Und das ist, ja, es ist für die Leute überhaupt kein Problem.
Es ist eine spannende Herausforderung.
Es ist eine spannende Herausforderung.
Im organisatorischen Bereich, im Unternehmen, finde ich Hierarchie deshalb eigentlich praktisch,
weil sie dir sagt, wo dein Rahmen ist und sagt, wo ist das Ende deiner Selbstorganisation.
Eben, was sind deine 88 Tasten, auf denen du jetzt spielen kannst?
Und in diesem Rahmen kann ich mich jetzt aber bewegen.
Vielleicht nicht zu 100 Prozent frei,
aber erstmal gibt es Teams eine sehr hilfreiche Orientierung zu wissen.
Was ist die Vorgabe?
Was sind die Rahmenbedingungen?
Was ist eigentlich das Ziel?
Wie läuft das hier?
Und jetzt kann ich mich ausbreiten.
Und ich finde es befreiend, wenn ich überhaupt nichts als Rahmenbedingungen habe,
ist die Welt so groß, dass ich ja gar nicht weiß, wo ich anfangen und aufhören soll.
Welchen Teil soll ich jetzt organisieren und zu welchem Zweck?
Deshalb ist gar nicht euphemistisch gemeint.
Hierarchie hilft mir, weil es mir klare Rahmenbedingungen setzt.
MARKUS TRANTOW Ja.
Und was du eben schon angedeutet hast, ist ja auch das, was auch die Julia so schön beschreibt.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
MARKUS TRANTOW Ja.
hast. Es ist ja nicht so, dass ich
ohne Hierarchie auskomme oder
ohne Struktur. Das heißt, selbst
wenn ich jetzt keine organisatorische
Hierarchie habe, weil ich einen Chef
habe, weil ich Gruppenleiter habe oder andere
Dinge, weil ich Rollen definiert habe,
wo jeder in seiner Rolle genau das tun muss.
Also wenn das nicht da ist
oder da wäre, bildet sich ja
eine andere Hierarchie heraus. Und das
ist ja das, was ich auch immer in den
Teams erlebe, in den selbstorganisierten
Teams. Also erstens,
sie müssen es können. Das ist ja kein
Freibrief, sie müssen es ja können. Und
dann bilden sich dort auch Hierarchien
heraus. Die bilden sich aber dann eben heraus,
um das zu erreichen, was du eben
gesagt hast. Komplexität reduzieren,
einen Rahmen schaffen.
Ja, ich glaube, die Frau Kuhlen hatte auch in einem
anderen Punkt auf der Liste das
explizit erwähnt, dass sich eben dann informelle
Strukturen, das ist ja auch nur
ein anderes Wort für Hierarchie, herausgebildet
haben, die dann aber eher
vielleicht noch schwerer zu
durchschauen sind und auch gar nicht offiziell
ansprechbar sind. Also ich kann jetzt gar nicht sagen,
ich gehe zum Chef und rede mit
ihm darüber, dass ich hier in der Ecke
vielleicht mehr Freiraum möchte oder das selber
gestalten möchte, weil es gibt ja den
offiziellen Chef gar nicht. Es gibt halt einen
Meinungsführer, sozusagen der inoffizielle
Rudelführer, aber der kann dann
auch immer sagen, ja, weiß ich ja nicht, ich bin
ja nicht der Chef. Also das wird dann halt
eine sehr einseitige
Hierarchie. Die Leute, die inoffizielle
Rollen haben, üben diese Funktion
zwar aus, aber man kann sie offiziell
nicht wiederum ansprechen. Und das ist, finde ich,
eine sehr schwierige Gemengelage,
die, weiß nicht, ob das
jetzt in den Kontext passt, dann potenziell auch
eine gewisse Übergriffigkeit mit sich bringen kann,
weil man hat quasi als
inoffizieller Leader sich die Rechte genommen,
ohne die Pflichten auch zugewiesen zu
bekommen. Und dann ist die Gefahr da,
dass in solchen Strukturen auch Macht,
inoffizielle Macht vielleicht ein bisschen
weniger gut kontrolliert wird
und dementsprechend kritisch wird.
Nicht umsonst, wir hatten ja gerade hier
die Wahlen in Amerika,
gibt es ja da auch üblicherweise
immer Checks and Balance und dazu musst du halt wissen,
wer ist wer, damit die sich auch gegenseitig
ein bisschen im Auge behalten können.
Jawohl, und
zu Macht gehört ja auch
eine Verpflichtung, diese Macht dann auch,
sagen wir mal, zum Wohle von allen einzusetzen
an der Stelle. Und wenn die Macht oder
eine Steuerungsaufgabe
sichtbar ist,
zugewiesen ist, transparent ist,
dann kann ich
mich darauf einstellen, das, was du ja auch gerade
gesagt hast. Und wenn das informell ist,
dann ist es intransparent. Und allein
das widerspricht dann ja auch
schon gewissen agilen Grundprinzipien,
nämlich Dinge transparent zu machen.
Absolut. Also genau wie du sagst,
wenn man sich nur die Rechte rauspickt und die Macht
nutzt und nicht
dran denkt oder es ständig beachtet,
dass man eigentlich eine Verantwortung damit hat
und einen Beitrag für die Gruppe, für das Team,
für die Kollegen leisten muss,
dann macht man eben Cherrypicking und das, glaube ich,
ist gefährlich. Vollkommen richtig.
Und das ist dann manchmal, glaube ich, auch das, wo
dann auch vielleicht Schwierigkeiten entstehen,
wenn Teams wirklich dieses Cherrypicking
machen. Wenn sie also sagen, naja, wir
organisieren uns selbst, wir brauchen
keine Hierarchie mehr, wir brauchen keinen Chef mehr
und dass sie dann eben sich das Schöne rauspicken
und das dann eben falsch verstehen oder
missverstehen. Ich würde dann auf diesen nächsten
Punkt überleiten, das, was ich im Prinzip
eben schon so ein bisschen angedeutet habe.
Kann ich noch kurz was zu deinem
Punkt sagen? Entschuldigung, weil das ist echt,
ich habe da so ein kleines persönliches Anliegen oder es gibt
mehrere persönliche Erlebnisse,
die ich hatte, die genau das beinhalten,
was du beschrieben hast, dass sich die Teams
das wirklich einfach rausgepickt haben
und ich habe einfach Projekte
ein bis zwei Jahre kolossal
scheitern sehen, wo jetzt
wieder aus der Business-Perspektive kein Produkt
rauskam, kein Kunden-Impact und
halt irgendwie untere zweistellige
Millionenbeträge verbraten worden sind.
Was mir nur total wichtig ist an der Stelle,
es ist jetzt leicht, auf das Team zu schimpfen
und zu sagen, boah, die haben nichts geliefert,
die haben sich immer im Kreis gedreht,
die konnten sich nicht entscheiden, die wussten
nicht, wohin die Reise geht und genau
in meinem Satz, der letzten Satz, steckt ja
schon das Problem. Niemand hat ihnen genau gesagt,
wohin sie eigentlich gehen sollen.
Was die Rahmenbedingungen sind. Und ich habe auch mit
diesen Teams mich da natürlich unterhalten und die waren
unfassbar frustriert, weil sie
hatten natürlich eigentlich
sich gewünscht, sich frei entfalten zu können,
da ihnen aber niemand mehr sagte,
was denn die Richtung ist und was
eigentlich der Zweck des ganzen Spiels ist,
waren die völlig orientierungslos. Und ich glaube,
es ist ein großes Tabuthema,
dass die Teams selbst
sich hinstellen und sagen,
das ist jetzt zu viel Freiraum
oder Selbstorganisation ist super,
wir lieben das, aber wir haben jetzt nach drei Monaten
gemerkt, wir brauchen noch ein paar klare Ansagen.
Und da Selbstorganisation so ein
Hype-Begriff ist, darf man quasi
nur nach mehr Freiheit
und nach mehr Autonomie fragen,
aber es ist ganz schwer, das zu
durchbrechen und zu sagen, nee, gib mir hier
mal Guidance. Das höre ich leider ganz selten
und ich glaube, dass wir da die Teams
stärker ermutigen müssen
oder Rahmen schaffen müssen, wo
sowas ausgesprochen werden kann,
weil es wäre viel zu leicht zu sagen, dass das
Team selbst einfach
ja, fast falsch gemacht hat,
weil es die Rosinen rausgepickt hat.
Jemand hat den Rahmen gesetzt,
dass es die Rosinen rauspicken konnte und da
begann dann das Problem, was
sich vielleicht dann erst Monate später manifestiert.
Ja, dann sollten
wir vielleicht auch im Sinne einer positiven
Formulierung diesen Mythos nochmal abschließen.
Also, wir brauchen
auch bei selbstorganisierten Teams,
wir brauchen im Rahmen
von Selbstorganisation, brauchen
wir Hierarchie, wir werden
immer Hierarchie haben und
die Frage ist, wie kriegen
wir sie positiv gestaltet? Das heißt also,
wir brauchen die Hierarchie und wir können sie nicht
einfach per se abschaffen, weil sie sich
irgendwie dann doch wieder herausbildet.
Absolut. Jawohl.
Ja, ich wollte auf den nächsten Mythos übergehen.
Der ist im Prinzip ganz ähnlich
formuliert. Der sagt nämlich,
Chefs sind schlecht und müssen
abgeschafft werden.
Das ist glaube ich auch
aus meiner Sicht häufig
ein Problem, dass
Führungskräfte sagen,
Selbstorganisation ist ja toll, da braucht man mich nicht mehr.
Wie stehst du dazu?
Ja, wie du sagst, das ist natürlich relativ verwandt
zu dem ersten Punkt, weil
die Chefs oder die Führungskräfte
oder die Leader oder die Manager, wie man
eben auch nennen mag, sind ja die, die die
Hierarchie quasi repräsentieren
und zum Ausdruck bringen müssen, was die
Rahmenbedingungen sind. Und ich glaube,
das ist seit jeher, ich habe ja
da meine eigene Erfahrung als Führungskraft,
seit jeher
eine sehr schmerzhafte, herausfordernde
Situation, Leuten zu sagen,
dass es hier Grenzen gibt.
Wollen wir einfach nicht gerne machen.
Das gilt auch für Führungskräfte.
Das fällt den Allermeisten
genauso schwer oder noch schwerer
und dementsprechend vermeiden sie es die ganze
Zeit. Und ich glaube, es gibt
neben dem Begriff der
Selbstorganisation viele andere Hype-Themen,
die zum Beispiel
Management by Objectives, also
ich schreibe auf, was
für KPIs am Ende des Jahres erreicht werden
sollen und dann kann ich ja weggehen und muss
keine Führung mehr ausüben, weil
die Leute müssen ja nur noch auf die KPIs schauen,
was sie erreichen sollen und
mein Gott, habe ich ein Glück, ich muss jetzt nicht
mehr führen. Das ist
sehr plakativ, Feigheit
vor dem Feind. Also jetzt nicht Feind der Mitarbeiter,
sondern das schwierige Gespräch.
Und ich finde, es gibt an zu
vielen Stellen Versuche, Formate
zu entwickeln, Frameworks,
sowas auch
wie das Hype-Thema Selbstorganisation,
damit Führungskräfte
sich vor ihrer eigenen Führungsaufgabe drücken können.
Und wenn du dir die
Management-Literatur anschaust,
kann ich jetzt sagen mal grob persönlich die letzten
20, 30 Jahre überblicken ungefähr,
das kommt immer wieder.
Es ist völlig egal, in welcher Phase wir uns befinden.
Führung ist ein ganz schwieriges
Thema und es gibt wenig gute
Führungskräfte, weil wenig sich gerne
vor Leute stellen und offen sagen,
hier gibt es eine Grenze.
Ich bin selbst kein Elternteil, deshalb kann
ich es nur bedingt bewerten,
aber ich nehme das so wahr, dass das genau
das ist, was eine Elternrolle auch sehr
schwierig macht. Du musst liebevoll
Grenzen aufzeigen,
und es tut dir immer mehr weh,
das zu tun als dem Kind, aber ich glaube,
das ist genau die Herausforderung einer Führungskraft,
liebevoll Rahmenbedingungen
aufzuzeigen.
Und Chefs sind nicht in ihrer
Rolle schlecht, sondern viele
tun sich schwer, die Rolle einfach gut auszufüllen.
Ja, und da finde ich,
dann ist es egal,
ob diese Chefs in einem agilen oder in
einem hierarchischen oder
klassischen Umfeld tätig sind. Also
insofern, wenn ich diesen Punkt jetzt mal
positiv zu Ende formuliere
formuliere, wir brauchen
Chefs weiterhin. Wahrscheinlich ist nur
die Art und Weise, wie ein Chef agieren
sollte, vielleicht ein bisschen anders bei
selbstorganisierten Teams, und auch da
kommt es dann gar nicht auf irgendeine Methode
an oder auf eine Organisation an sich, sondern
auf das, was der Chef
im Sinne einer modernen Führungskraft
daraus macht. Also,
umformuliert, wir brauchen Führungskräfte,
die ihren Job ausüben,
und das ist, wie du auch erzählt hast,
ja nicht ganz einfach. Absolut,
da würde ich so unterschreiben.
So, und dann kommt man ja sofort
zu dem Punkt, okay, wir brauchen andere Führungskräfte,
die müssen das Team unterstützen,
sie müssen das Team
voranbringen, und dann kommen wir zu einem
Punkt, den ich sehr häufig
feststelle und
negativ feststelle, den hat die Julia
so in den Mythos 4 reingepackt.
Wir reden ja auch davon, dass wir
die, dass die Teams intrinsisch
motiviert sind, dass sie von sich aus
Bock haben zu arbeiten, und sie sagt,
ein Missverständnis ist,
die intrinsische Motivation
steigt, wenn alle gehört werden und sich
alle einbringen können.
Wird ja im Scrum Guide oder
mit Scrum an sich, wird das ja sehr stark
propagiert, wenn das jetzt die Julia
als ein Missverständnis aufzeigt.
Was sind so deine Erfahrungen
dazu? Also, ich denke,
dass der Satz erstmal,
dieser Mythos-Satz erstmal
gar nicht schlecht formuliert ist. Die intrinsische
Motivation steigt, wenn alle gehört
werden und sich einbringen können. Ich glaube, der stimmt.
Ich denke, sie hat es auch
dann im weiteren Text so aufgeklärt,
dass man aber da
eine Grenze setzen muss,
wie weit man sich einbringt
und wie weit Leute gehört
werden. In den vielen, vielen Meetings,
in denen ich mich mit Scrum
und Kanban-Teams bewege,
die jetzt überhaupt
nicht von sich behaupten würden, überbordende
Selbstorganisationen auszuüben,
gibt es schon eine Situation, dass
der eine nach fünf Minuten sagt, ey, jetzt haben wir genug
geredet, jetzt entscheide mal halt,
oder entscheide du, Scrum Master,
Product Owner, Projektleiter, wer auch immer, und dann geht es
halt weiter. Und der Nächste sagt, ey,
wir haben uns ja nicht mal warm geredet. Ich meine, wir
haben noch gar nicht mal einen Aspekt
betrachtet. Lass uns doch mal einen Extratermin machen
und zwei Stunden drüber reden.
Und das wäre ja beides noch
im normalen Selbstorganisationsrahmen
alles enthalten. Also
das alltägliche Problem ist ja
schon, wann wurde genug geredet,
wann wird entschieden? Und dann
ruft ja eigentlich jeder im Team
nach einer Entscheidung. Nach einer Entscheidung, die
sagt, okay, jetzt haben wir wirklich genug
oder nee, wir wollen noch. Und dann sind wir wieder bei der
Führungskraft und bei der
Hierarchie in Anführungszeichen
jemand, der beurteilen muss, wann ist
genug geredet worden.
Wenn das Team das selbst
tun soll, dann
ist halt die Gefahr, dass
auch da heute das viel
drüber reden eher als richtig gilt.
Das ist jetzt eine Hypothese.
Ich weiß nicht, ob das jetzt so allgemeingültig ist.
Das ist so mein Eindruck. Und dass dann
noch mehr zerlabert wird
oder verlabert wird und am Ende
dann trotzdem nichts entschieden wird oder was.
Entschieden wird es dann wieder ein Folgemeeting.
Also ich finde es wahnsinnig toll,
wenn das Team sich einbringen
kann. Das bereichert
das Team, bereichert die
Führungskraft. Ich würde jetzt auch mal einen
Product Owner als solchen bezeichnen.
Aber irgendwann muss man halt sagen, wann ist genug, weil
sonst kippt es halt einfach schnell um. Und das ist
wie mit den ganzen Themen
auf der Liste Selbstorganisation und
wahrscheinlich in allen Sachen, dass
das Maß macht das Gift, heißt es ja
so schön. Und hier muss einfach jemand das richtige
Maß finden. Und dann gibt es kein richtiges
und ein Falsch, sondern maßvoll
richtig. Ja, das finde ich so
schön, auch in ihrer Reihenfolge.
Sie hat noch ein anderes Missverständnis,
was da quasi
drüber steht. Mythos 3.
Die Agilität steigt, wenn alle mitreden.
Das ist ja genau das, was du auch sagtest.
Eigentlich ist es
per se erstmal schön, wenn alle mitreden
können, wenn sich alle einbringen können.
Die Dosis macht dann das Gift und dann ist
die Frage, was sind deine Erfahrungen,
wie man das in der Praxis
dann einfangen kann. Wie kann man
diesem Missverständnis, dieser Gefahr
entgegenwirken?
Dem Missverständnis jetzt
speziell, dass die Agilität steigt oder
dass einfach zu viel geredet wird? Was meinst
du genau? Dem Missverständnis, also
das Missverständnis 3 und 4,
die würde ich beide mal so zusammenpacken
unter dem Motto,
es sollten alle mitreden und das ist gut.
Und du hast ja gerade gesagt,
irgendwann kippt das Ganze. Also irgendwann ist es
nicht mehr gut. Dann ziehen sich Leute zurück.
Man kommt nicht auf den Punkt. Die einen
sagen, wir haben zu viel geredet. Die anderen sagen, wir haben
zu wenig geredet. Also wie kriegt man so ein
Idealmaß an, ich sage mal,
perfekter Kommunikation,
einem perfekten Austausch in einem solchen
Team hin? Dann sind wir eigentlich sofort wieder bei
der Frage nach den Führungskräften, weil jemand
muss das ja entscheiden. Dafür gibt es natürlich keine
Rechenformel, wie viele Minuten
jetzt in welchem Kontext genug sind. Du musst halt
einfach die Gruppe, das Team ein bisschen,
die Situation ein bisschen lesen
und erfassen, wo die sich befinden.
Du musst den Kontext kennen, in dem
dein Projekt sich befindet. Du musst
dich fragen, wo du in den nächsten drei,
Monaten hin willst. Du hast die längere Perspektive
und daraufhin eine Entscheidung treffen, was ja genau
dieses Management-Dilemma ist.
Und ich glaube, die Frage
nach, wann ist das richtig oder
wann wäre es noch ein bisschen früher, ein bisschen
später, ist nicht die allererste
Frage, die allererste. Jemand
muss sich einfach bewusst sein, dass er
diese Entscheidung zu fällen hat und es
dann einfach auch tun. Wir reden ja im Agilen ganz
oft über schnell etwas
machen, dann daraus zu lernen
und es wieder anzupassen. Und ich glaube,
und das ist sicherlich
kein Rezept, das sich so
schnell nachbacken lässt, trotzdem halte ich es für
wichtig, den Produkt-Owner
oder die Führungskräfte eben ermutigen,
das auszuüben und zu sagen, ich habe
den Eindruck, dass wir jetzt
darüber schon genug gesprochen haben. Wäre es für euch okay,
wenn wir das jetzt hier beenden
und ich dann eine Entscheidung fälle?
Also man kann ja erst schon mal fragen und ich glaube,
in vielen Teamsituationen würden dann
die meisten sagen, ja, ist es
wunderbar, entscheid jetzt. Ob es jetzt plus, minus
zehn Minuten spielt, spielt eigentlich gar keine Rolle.
Und man merkt dann schon, wenn das Team sagt, nee, Moment, Moment,
Moment, so geht das ja gar nicht. Das ist jetzt
wirklich, wirklich wichtig. Das mag dann
wiederum nicht jeden Einzelnen betreffen, aber wenn es
halt einen starken Widerstand gibt,
dann macht man doch mal eine halbe Stunde. Aber auch das, man kann
ja wieder fragen, sagt, okay, wäre es okay,
wenn wir nochmal eine Viertelstunde dranhängen
oder wollt ihr noch ein bisschen länger? Ja, wir wollen gerne
eine halbe Stunde. Alles klar, dann setze ich jetzt einen Timer
und wir reden nochmal eine halbe Stunde.
Du hast das ja vorhin auch erwähnt gehabt, Transparenz.
Ich glaube, einfach die
Dinge, die gerade sind, nämlich ich weiß
nicht, wie lange wir noch reden wollen, einfach
mal auszusprechen. Ich weiß nicht, wie lange wir noch reden wollen,
wie wäre es mit einer halben Stunde
oder wollen wir jetzt beenden? Und einfach
das, was im Raum steht,
zu transformieren
in eine Frage oder in eine Äußerung
und dann dem Team hinzuhalten und zu sagen,
ey, wie seht ihr das denn? Gibt meistens
so extrem hilfreiches Feedback,
dass ich als Führungskraft eben nicht
schlauer sein muss als das Team,
um zu wissen, was ist jetzt richtig, sondern
in allermeisten Fällen reicht es mir,
wenn ich Teamfeedback hole. Und manchmal,
aber wirklich nur manchmal,
muss ich eben auch sagen, okay, ihr wollt
jetzt noch zwei
Stunden reden, können wir nicht, wir müssen
heute das entscheiden, ich muss es da und da
und da hintragen heute, da kann ich nichts dran ändern,
das ist der Rahmen, in dem ich mich bewege,
noch zehn Minuten, dann werden
wir, dann werde ich entscheiden. Aber
ich glaube, mein
persönliches größtes Learning ist,
versuch nicht schlauer zu sein als deine Leute,
sondern bringen sie ein,
auch bei Führungsthemen, aber entscheiden
muss ich, habe ich keine Fragen, was sie jetzt für
richtig halten, weil, Entschuldige, dass ich
aushole, aber im Scrum ist ja dieses
implizite Wissen, das wir aus den Leuten
rausholen wollen, deshalb bringen
wir ja selbst Organisationen rein, ist ja unser
höchstes Gut. Die zehn Leute im
Team wissen zehnmal mehr als
eine einzelne Person, also ist doch unser Ziel,
das möglichst stark zu heben. Warum
nicht auch in solchen Fragen?
Ja, und das ist meine Erfahrung,
dann kommen wir wieder zu dem erstgenannten
Missverständnis oder Mythos.
Ich glaube, dass sich dann die
Führungsrolle, ich sag mal Führungsrolle,
dass es unterschiedliche Personen
gibt, die Führungsrolle dann übernehmen.
Du hast eben gesagt, es gibt
einen Product Owner, der vielleicht irgendein Ergebnis
weitertragen muss, dann gibt’s
sicherlich immer noch den Scrum
Master, der auf seine Art und Weise
eingreifen kann oder unterstützen
muss, der dann auch die Uhr stellt und andere Dinge
tut, aber was ich auch schon erlebt habe,
ist, dass in den Teams selber, also
Mitglieder dieser Teams sagen,
lass uns mal auf den Punkt kommen und das finde ich
dann schon genau das, was du auch
sagtest, transparent, das ist eine gewisse Reife,
als wenn ich da sitze und als
Teammitglied nicht zu übersehen
mein Gesicht verziehe und zeige,
dass jetzt zu weit geht, es wird zu lange reden
und dass ich aber dann daran nichts
ändere und dann auch da, wie gesagt,
Führungskraft oder Führungsrolle, denke ich,
kann auch aus dem Team herauskommen,
wenn ich einen Product Owner habe,
der vielleicht noch ein bisschen unsicher ist oder der
auch vielleicht mit
dem Thema Selbstorganisation noch nicht so
ganz zu Rande kommt, dass ich eben
aus dem Team auch jemanden habe, der eine
Führungsrolle übernimmt und für
eine Zielfindung oder
Zeiteinheit und dann auch sorgt.
Absolut, das ist ja auch extrem,
also
jeder Leader, jeder Führungskraft
ist ja dankbar, wenn er
nicht selbst alles tanzen muss,
wenn es Leute gibt, die ihn dabei sehr aktiv,
proaktiv, stark
unterstützen. Ich glaube, die eigentliche
Angst an jeden Führungskraft
ist nur, dass das letzte
Wort ihnen entrissen wird und
wenn es gibt
diese Konzentration dann, dass wenn
zwei, drei sehr starke Spieler in dem Team
sind, der Scrum Master
im organisatorischen Sinne und der Product Owner
im fachlichen Sinne das Gefühl hat,
oh verdammt, wenn ich nicht jetzt relativ
dominant, stark
auftrete, dann verliere
ich diese Option am Ende zu sagen,
okay, wir gehen jetzt links rum und
das sehen wir auch immer
in Teams, die, also das ist jetzt
auch eine sehr persönliche
Wahrnehmung an vielen Projektsituationen,
auch gerade kürzlich erst,
dann habe ich mit den starken
Alpha-Anwärtern
in den Teams mich
einzeln unterhalten, bin eine Stunde spazieren gegangen,
habe ihnen einfach mal das Bild gegeben, dass halt
entsteht, wenn du so eine starke
Team-Dynamik hast
und ich glaube,
egal wie oft ich solche Gespräche hatte,
jeder von denen wollte nur
das Beste für das Team, wollte das Beste
für das Produkt, wollte jeden nur unterstützen
und war sich vielleicht nicht ganz so klar,
wie schwierig es
für eine Führungskraft ist, sowas einzubremsen,
weil wir haben es ja vorhin schon kurz gehabt,
das ist ja eh schon nicht leicht, Führung
auszuüben und dann noch bei einem starken
Counterpart gelingt es dann meistens gar nicht mehr.
Und ich finde es immer total schön,
wenn an solchen Gesprächen die Leute
sich einfach einen ganz kleinen Tick zurücknehmen
oder ein bisschen stärker auch eben
die Pflichten der Stärke wahrnehmen
und sagen, oh, jetzt scheint
der Scrum Master in die Ecke getrieben
zu sein regelrecht, da muss ich halt
auch ein bisschen für eine Moderation
mitsorgen und kann nicht nur einfach sagen,
ja, aber ich chat gerne linksrum, fertig.
Und das sind so Momente, wo die Teams
wirklich anfangen, sich selber
stärker zu organisieren, weil jeder
seine Rechten- und Pflichtenanteile stärker
wahrnimmt und ausübt und
das sind immer die Dinge, wo mir dann ein bisschen
das Herz warm wird, wenn ich das beobachten darf.
Das ist ganz fantastisch, wenn nicht.
Ja, das finde ich auch schon,
wenn man dann
als derjenige, der das
ein bisschen unterstützen soll, sieht, dass das
funktioniert oder wenn man, wie du
dann auch sicherlich manchmal in deiner Rolle
als Product Owner dann auch sieht, hey,
ja, es funktioniert. Also ich kann
auch anders führen und
kriege dabei vielleicht ein noch, nicht nur
vielleicht, kriege dabei dann ein besseres Ergebnis raus.
Genau. Man müssen so alle
gemeinsam ein Stück wagen und dann werden wir
gute Erfahrungen machen damit.
Ja, nicht umsonst gibt es ja den Spruch
durch Fragen führen.
Das ist ja auch keine agile Erfindung an der Stelle.
Nee, der ist auch schon ein bisschen älter,
aber er ist immer noch gut.
Ja, ja, ja, okay.
Ich habe ein bisschen vorwärts gescrollt.
Mythos Nummer 9. Selbstorganisation
ist ein Selbstläufer, wenn sie mal
läuft. Das wäre doch wunderschön.
Also ich habe auch schon teilweise
Abteilungsleiter erlebt,
Gruppenleiter erlebt, also wirklich
klassische Manager,
die nach meinem persönlichen
Eindruck gesagt haben, super, lass
mein Team mal Scrum machen, lass die mal
agil sein, die sollen sich selbst organisieren.
Das schiebe ich an und dann habe ich endlich meine
Ruhe und das war nicht immer sehr erfolgreich
oder seltenst.
Ja, ich glaube, dass
auch da ein Stück weit ist
da was dran. Also andersrum,
so ein Team ist ja ein System
und aus der Systemtheorie
wissen wir ja beide, dass wenn
ein System keine
Veränderung erfährt, also nichts von drinnen,
von draußen sich verändert, kann
es schon, ist ja eben
ein theoretischer Zustand, kann es
schon stabil sein. Das heißt, dann wäre
es eigentlich ein Selbstläufer. Aber
in der Praxis ist das natürlich nicht so. Schon im
allerkleinsten Maßstab, der Kollege
Müller kommt dann halt am Montag
rein, hatte irgendwie am Wochenende
Schwierigkeiten, hat sich über seinen
Nachbarn geärgert und kommt mit einer schlechten
Laune rein, verhaut irgendetwas
und schon hat sich das System ein Stück weit verändert.
Natürlich jetzt in dem Fall erstmal im
Kleinen, aber es gibt
Staffingwechsel, es gibt neue Strategie,
es gibt neue Anforderungen, es gibt
organisatorische Wechsel. Das System ist ja
im ständigen Wandel
und das Schlimme
in Anführungszeichen ist, dass
du, wenn das
System einmal aus dem Zustand A
herausgebracht wurde, du kannst es nicht wieder
in den Zustand A zurückbringen, sondern
sobald du eine Veränderung erlebt hast, ist es
danach im Zustand A‘, wie das
in der Mathematik, wenn ich mich recht erinnere, noch heißt.
Das heißt, du hast dich in jedem Fall
weiterentwickelt. Das heißt, die nächste
Zwischenphase
der Selbstläufer-Situation
ist eine andere und das kann dann auch wieder
zwei, drei Wochen oder auch, ja, ich glaube
länger nicht, relativ
beaufsichtigungsfrei
gut funktionieren, bis
der nächste Impuls kommt und dann hast du auf einmal
ein Team, das ist dann bei A‘
und das heißt nicht, dass A‘ besser war als A‘,
es ist aber auf jeden Fall anders und
dieses ständige Beobachten,
was tut sich denn da draußen,
muss,
jetzt statt links rum, rechts rum gedreht
werden, um nachher das Gleiche vielleicht zu erreichen,
das hat eine dauerhafte Führungsaufgabe
und ja,
aus der Verantwortung kommt das
gemeinsam selbstorganisierte Team nicht raus
und auch nicht die Führungskraft. Also,
ich genieße trotzdem die Phasen, wenn mal zwei, drei
Wochen Ruhe in Anführungszeichen
ist und es einfach nur läuft, das genießt
man dann wirklich gerne,
aber es ist halt von kurzer Dauer.
Meine Hoffnung dabei ist immer, wenn es mal zwei, drei
Wochen läuft, dass dann das Team
einen höheren Level erreicht
auf den es oder den es halten möchte.
Das heißt, die Ansprüche an das vom vom Team an das Thema
Selbstorganisation, die steigen damit und wenn die Ansprüche steigen,
dann steigt aber auch die Verantwortung des Teams,
das auch die eigenen Aktivitäten darauf hin auszurichten.
Das heißt, ein Team wird reifer und reifer,
braucht immer nochmal Impuls von außen, braucht Unterstützung von außen,
aber wie meine Hoffnung ist und das erlebe ich dann schon auch nochmal häufiger in der Praxis,
dass die Teams dann quasi einfach immer so Level aufsteigen und immer reifer werden,
und sich besser selbst organisieren und dann mit solchen Ausreißern,
mit solchen Impulsen, die ein ein System stören, besser zurechtkommt,
weil sie wissen, dass sie dafür auch etwas tun müssen.
Völlig richtig, kann ich nur unterschreiben.
Es gibt dann immer wieder mal kleine Dips, wie bei so einem Börsenkurs.
Der bricht man wieder ein bisschen ein und dann wird es wieder deutlich besser.
Aber ich glaube, das ist total richtig.
Sowas ist langfristig ein stabiler Aufwärtstrend, wenn man dranbleibt.
Und das ist auch eine schöne Entwicklung, wenn man sich sowas zwei Jahre anschauen darf.
Ja, also formulieren wir diesen Mythos.
Neunmal positiv um, Selbstorganisation ist kein Selbstläufer.
Selbstorganisation braucht Unterstützung, braucht Führung.
Und wer in dem Blogbeitrag von der Julia reinschaut, die hat dazu ein Buch geschrieben.
Von Boris Kloga gibt es auch Bücher dazu.
Also das Thema Selbstorganisation braucht Führung.
Da gibt es mindestens zwei Bücher dazu, die das auch nochmal ein bisschen ausführen und erläutern.
Ja, ich glaube, man ist sich auch eigentlich darüber einig.
Abseits der Hype-Schlagzeilen, die irgendwo stehen, Leute, die sich damit profunder beschäftigt haben,
sind da, glaube ich, alle auf derselben Seite.
Ja, jetzt kommen wir zu einem Punkt, der mir persönlich sehr, sehr wichtig ist
oder der in diesem Mythos mit auftaucht.
Bin mal gespannt, welche Sicht du darauf hast.
Mythos Nummer elf.
Selbstorganisation kann man am Markt einkaufen.
Also ich vermute mal, dass du die gleiche Ansicht hast wie ich,
aber vielleicht machen wir uns auch bei dem einen oder anderen freiberuflichen Scrum Master jetzt unbeliebt.
Aber meine Meinung ist, dass ich als ein Unternehmen,
was in Richtung Agilität geht, ich brauche eigene Scrum Master.
Ich brauche die Leute, die aus meinen eigenen Reihen kommen.
Ich kann sicherlich für eine Einstiegsphase, für den Beginn mit externen Scrum Mastern arbeiten,
aber auf Dauer muss ich, wenn ich mein Unternehmen wirklich selbstorganisiert hinbekommen möchte,
muss ich dafür eigene Leute haben.
Wie siehst du das?
Wie sollte ich dir widersprechen?
Du machst das auch schon so lange.
Wir haben ganz ähnliche Erfahrungen gemacht.
Also dem kann ich natürlich nur zustimmen.
Trotzdem macht die Frau Kuhlen da einen ganz wichtigen Punkt.
Ich glaube, wenn, also meine Beobachtung ist, egal in welchem Setting du eine gewisse Zeit läufst,
dieses Setting tendiert dazu, sich selbst festzufressen in so einen Komfortzonenzustand,
den es irgendwann einfach erreicht hat.
Das System schwingt sich irgendwie ein und es ist dann wirklich schwer,
aus sich selbst heraus wieder Impulse zu finden.
Ich habe das oft gesehen und das gilt für mich exakt genauso.
Also erstens, ja, du hast völlig recht.
Jedes Unternehmen braucht gutes Scrum Master und gutes Scrum Master sind außerordentlich schwer zu bekommen,
weil es eine merkwürdige Qualifikationskombination ist, die es sonst selten gibt.
Du musst technisches Verständnis haben, du musst ein bisschen Menschenverständnis haben
oder vielleicht sogar ein bisschen mehr davon.
Du solltest ein Business Background haben, du solltest immer gut gelaunt sein,
motiviert sein, Leute antreiben können auch.
Also das ist echt ein verdammt schwieriger Job.
Und ich würde jedem, jeder, der einen guten Scrum Master gefunden hat, sagen,
bitte tu alles, um ihn zu behalten.
Das ist ein ganz rares, extrem wertvolles Wesen.
Aber selbst der allerbeste Scrum Master würde nach zwei Jahren sich ein bisschen einblüllen lassen
von dem gegebenen Zustand und dann braucht der vielleicht einen Coach.
Dann kommen so jemand wie du und ich mit rein und wir machen das mal für ein halbes Jahr vielleicht.
Natürlich nicht nur mit einem Scrum Master, sondern mit einer ganzen Gruppe von Leuten.
Aber auch wir werden nach einem halben Jahr,
wenn wir da öfters sind oder im Jahr, ein bisschen verbraucht und hätten auch keinen frischen Blick mehr.
Das heißt, du musst mindestens, also ich finde, du solltest dir Coaches besorgen.
Das heißt nicht, dass die den ganzen Tag da sind, aber immer wieder mal impulsartig für ein halbes Jahr,
aber auch nicht viel länger und dann mal wieder ohne und dann aber wieder einen nehmen.
Aber nicht den gleichen, auch wenn man mit dem zufrieden war.
Das geht doch natürlich genauso für mich.
Ich sage auch, hey wie, nach einem halben Jahr zurückkommen macht meistens nicht so wahnsinnig viel Sinn.
Das ist doch mal jemand anderen, der einfach frische Impulse setzt.
Und ich glaube, im täglichen Doing kann das die Firma selbst, aber wenn du wirklich in der Kurve,
die du beschrieben hast, wenn sich die Reife gerade erhöhen, dann denken die Teams irgendwann,
sie wären oben angekommen und es braucht einen externen Impuls, der sagt,
nee, da geht immer noch was, komm, lass uns rausfinden, was das ist.
Und ich glaube, deshalb ist das eine wunderbare Zusammenspiel von guten, stabilen Scrum Mastern
in den Firmen, angestellt dort und externen Impulsgebern, die aber auch selber durchwechseln müssen.
Ja.
Ja, perfekt.
Also auch da positive Formulierung, Selbstorganisation kann man nicht einkaufen.
So positiv ist das ja gar nicht formuliert.
Also Selbstorganisation muss man selbst herbeiführen.
Es ist eine wichtige Aufgabe des Unternehmens, das selber hinzubekommen.
Ja, auf jeden Fall.
Sonst bist du ja quasi abhängig.
Das ist ja bei jedem Coach eigentlich der erste Anspruch.
Ich will mich schnellstmöglich, wie sagt man, dass ich nicht mehr gebraucht werde.
Ich will mich schnellstmöglich wieder abschaffen.
Das muss auch unser Anspruch sein.
Das muss unser Anspruch als agile Coaches sein, möglichst schnell den Kunden dazu zu bringen,
das Ganze alleine zu können.
Und wenn er dann wieder Bedarf hat, dann kann der Nächste kommen.
Das finde ich immer so lustig, wenn ich in den Scrum Trainings habe ich bei der Erläuterung,
was ein Scrum Master, was einen guten Scrum Master ausmacht, ist eben, er sollte im Prinzip
daran arbeiten, sich selbst überflüssig zu machen.
Und dann gucken sie immer erst mal groß.
Aber wenn dieser Spruch kommt oder diese Aussage, dann sind wir schon ein bisschen tiefer eingedrungen.
Man versteht dann relativ schnell, was ich damit meine.
Ich habe ja auch den Weichmacher drin im Prinzip.
Also die Frage kann man wahrscheinlich mit Nein beantworten, ob er sich wirklich irgendwann überhaupt mal überflüssig machen könnte.
Das haben wir eigentlich auch schon diskutiert.
Ich brauche immer nochmal einen Impuls und so weiter.
Aber das Ziel sollte eben genau sein, sich selbst überflüssig zu machen.
Sprich auch als Coach die Teams und die Scrum Master so reif zu machen, dass sie viel Wegstrecke alleine zurücklegen können.
Da hätte ich jetzt eine Frage an dich kurz.
Wir kriegen ja beide oft die Fragen gestellt, wie viel Scrum Master brauche ich denn?
Einen Scrum Master pro Team oder einer für drei Teams oder so?
Und meine etwas gewagte Hypothese ist, in einer Reifephase, die noch sehr früh ist,
also wenn das Team ganz frisch ist mit der Methode und mit sich selbst, solltest du einen Scrum Master pro Team haben.
Aber genau wenn du diese größere Reife erreicht hast, kannst du, weil du dich ja quasi ein Stück weit selbst abgeschafft hast,
jetzt deutlich weniger tun, dann kannst du auch ein zweites Team übernehmen.
Und wenn wir jetzt mal davon absehen, dass es ja auch Rituale gibt,
die du dann irgendwann vielleicht auch das Team viel stärker selbst organisiert machen lässt,
kannst du auch irgendwann als Scrum Master, der dann nur noch Impulsgeber ist,
kannst du auch drei Teams begleiten, vielleicht sogar auch mehr.
Nur die Kunden verstehen dann das ganz falsch und denken, bei drei komplett neuen Teams könnte ein Scrum Master den Job machen.
Wie ist da deine Perspektive darauf?
Also was die Zahlen angeht, die du genannt hast,
würde ich sagen, mit dem Kunden oder in dem Kundenumfeld, in dem ich tätig bin, maximal zwei.
Weil für mich der Scrum Master dann ja auch noch die Aufgabe hat, Servant Leadership durchzusetzen.
Das heißt, im Unternehmen, also das Unternehmen auch zu entwickeln.
Ich komme immer mit einem Beispiel, ich zitiere mal einen anderen Scrum Master,
der hat dann gesagt, dass für ihn viele Scrum Master nur, bingo, jetzt fehlt mir das Wort, dass sie Meeting handeln.
Ja, ja.
Also sie sehen ihre einzige Aufgabe darin, die Meetings zu organisieren, genug Post-its zu kaufen und so weiter.
Wenn du so drauf bist, dann erfüllt sie auch nicht die Ideen und den Anspruch an, auch aus meiner Sicht,
und das ist auch im Scrum Guide so formuliert, die ein Scrum Master erfüllen sollte.
Also sprich, für mich hat ein Scrum Master mehr zu tun und dann würde ich sagen,
sollte er die Zeit, die er nicht im Team verbringen muss, damit verwenden und dazu verwenden, die Organisation weiterzuentwickeln.
Und deswegen würde ich die Grenze bei zwei ziehen.
Aber wie das immer so ist, ich könnte mir auch vorstellen, dass es eben reifere Organisationen gibt an sich,
wo es auch vielleicht mit dreien nötig wäre.
Aber eine Grundaussage würde ich unterschreiben, Anfangsphase, und die kann man auch nicht mit irgendwelchen Monatszahlen belegen.
Es gibt eine Anfangsphase, da hat der genug zu tun.
Und das ist ja das Interessante, dann sagt man ja, was macht der den ganzen Tag?
In den Meetings ist er drin, der muss sich aber nicht vorbereiten.
Und dann sage ich, ja, für mich ist ein ganz wichtiger Punkt, Impediment Backlog.
Also das, was er tut.
Das, was er tut, sollte er auch transparent machen.
Und wenn man das mal geschafft hat, dann merken die Leute, was der wirklich bewegen muss.
Und das kannst du auch nicht in Zeit messen.
Also dann hat er auch mal einen Job, dass er Störungen beseitigen muss, da wo er viel länger für braucht, wo er auch mal kreative Phasen braucht.
Also maximal zwei, wenn ich das auf eine Zahl reduzieren sollte, könnten auch mal drei sein.
Aber ansonsten würde ich dir prinzipiell zustimmen.
Aber dazu muss ich ein reifes Team haben.
Oder ich muss reife Teams haben.
Was du auch sagtest, das Missverständnis ist ja da, okay, einer kann drei, dann mache ich drei neue.
Das nicht.
Die Teams müssen reif sein und die Organisation muss auch drumherum reif sein.
Ja, Mensch, oh, das macht Spaß.
Lass uns noch einen Mythos nehmen.
Wer sind die Agile Mythbusters für Selbstorganisationen heute?
Chaka Chaka und wie auch immer.
Lass uns irgendwas zur Explosion bringen.
Das würde mir jetzt noch fehlen.
Irgendwie ein dickes Bam.
Ja, das ist so die Überraschung.
Am Podcast Ende.
Dann zünde ich eine Bombe hier und dann passt alles.
Ich bin gespannt.
Dann hoffentlich platze ich nicht vor Spannung.
Mythos 15.
Selbstorganisation ist vorwiegend eine Frage von Struktur und Arbeitsmodus und nicht von Kultur, Mindset und Führung.
Warum habe ich das nochmal rausgepickt?
Weil ich feststelle, dass in vielen Unternehmen in der Anfangsphase, wenn auch vielleicht noch eine gewisse Unsicherheit vorherrscht,
dann werden eben die Teams gebildet.
Und dann hat man ja die neue Struktur und dann läuft das schon und dann klappt das schon.
Und wie siehst du das?
Ja, witzigerweise habe ich gerade gestern, hatte eine Kollegin, vielleicht hört sie ja irgendwann mal zu, Irina.
Grüße nach München.
Hatte einen schönen Post zum Thema Safe-Modell geschrieben.
Und wir sprachen dort über Frameworks, welches sozusagen das bessere wäre.
Und sie pikste mich an und sagte, ey, was denkst du denn dazu?
Und meine Antwort war.
Es ist völlig egal, mit welchem Framework du arbeitest.
Jetzt ging es hier um Skalierungsframeworks wie Safe oder Less.
Sie sagt, du kannst mit allen Frameworks erfolgreich werden und du kannst mit allen Frameworks auch komplett scheitern.
Und ich glaube, die Frau Kuhlen hat das auch so aufgegriffen.
Du kannst auch mit einer tollen Produktidee komplett scheitern und mit einer schlechten trotzdem gewinnen.
Und du kannst mit einer guten Führungskraft Gutes erreichen oder auch nicht.
Also diese direkte Abhängigkeit von, wenn ich X habe, dann kommt Y.
Ist an sich schon ein schwieriges Format, das ich gar nicht kaufen möchte.
Und dann ist jetzt hier in der konkreten Frage.
Ja, wenn ich die richtige Struktur habe, dann werde ich auch automatisch ersetze das freie Wort mit, was immer du gerne haben möchtest.
Das funktioniert nicht genauso wenig.
Auch das, ich komme auf meinen Punkt von vorhin zurück, ist so, dass da bin ich immer ein bisschen kritisch in meiner Formulierung.
Da drückt sich die Organisation und die Führung um ihre eigentliche Aufgabe und denkt, wenn ich nur X tue.
Framework einführen, Strukturen aufsetzen, Scrum Master einstellen, whatever.
Dann läuft das, weil dieses Konstrukt liefert all das, das sich dann nicht mehr liefern braucht.
Und das kann nie funktionieren.
Und ich denke, die Coaches, die im Markt unterwegs sind, wissen, und das ist eine sehr unbeliebte Aussage,
dass die überwiegende Mehrheit der agilen Projekte sind, ja, ich sage immer gerne Zoll.
Ja, ich sage immer gerne Zombies dazu.
Du kannst dich auch Cargo-Kult-Fanatiker nennen.
Da stehen die Leute vorne an Bord und sie haben das Scrum Master und sie tun all das, was man so angeblich tut, weil das gehört irgendwie dazu.
Aber das Mindset hat sich halt keinen Millimeter bewegt.
Und ich persönlich finde es extrem frustrierend, wenn man das beobachtet, wenn die Menschen in den Teams ein Jahr lang neue Tools und Techniken üben und am Ende dastehen und sagen, ja, für uns hat sich nichts verändert.
Wir kommen nicht lieber zur Arbeit.
Unsere Produkte werden nicht schneller.
Die Software wird nicht besser.
Wir tanzen im Prinzip im selben Sprit nur einen anderen Tanz.
Tatscha hat vielleicht einen Roomba, aber es fühlt sich nicht anders an.
Also insofern kann ich Julia Kull nur dick unterstreichen, die auch gleich mit einem dreifachen großgeschriebenen Nein, Nein, Nein geantwortet hat.
Organisation und Mindset haben aus meiner Sicht quasi fast keine Korrelation.
Also du kannst mit der Einführung von Methoden überhaupt gar kein Mindset verändern.
Ich bin, glaube ich, relativ langweilig in meiner Einstellung und sage, Mindset entsteht in einer guten Zusammenarbeit zwischen Menschen.
Jemand muss ein Mindset haben, ihn beweisen, ihn immer wieder beweisen, ihn wiederholt zeigen, ihn einfordern, auch dafür offen sein, dass der natürlich mitgestaltet wird mit den Leuten, mit denen er da arbeitet.
Aber am Ende geht es Menschen mit Menschen finden einen Weg, miteinander zu arbeiten.
Dafür gibt es keine Gießform, in der sich das abbilden lässt.
Das muss einfach durch Tun erzeugt werden.
Das kann nicht durch Aufschreiben und Struktur erzeugt werden.
Aber da lasse ich mich gerne noch eines Besseren belehren, weil ich hätte auch gerne den magischen Knopf und dann führe ich das und das ein und dann haben sich die Menschen verändert.
Aber daran glaube ich nicht.
Wenn du das hättest, dann müsstest du das nur zweimal machen.
Dann wärst du ein steinreicher Mensch.
Wenn diese Zauberformel vorhanden ist und du die wissen würdest.
Ich glaube, es gibt viele Unternehmen, die würden dir die gerne abkaufen.
Ja, da würde ich die Methode wie Safe gründen und damit auch viel Geld verdienen.
Oder die Methode wie Scrum, die das auch gerne noch hier so gegen Ende des Casts eingestreut, vielleicht manchmal nicht hinreichend klar machen, wo die Begrenzungen der Methode liegen.
Das macht die Methode nicht schlechter.
Aber die Erwartungshaltung, wie viel eine Methode tun kann, wird vielleicht natürlich aus geschäftlich verständlichem Interesse.
Im Marketing ein bisschen zu kurz gehalten.
Und für die Leute, die gerne an sektenartige Konstrukte glauben, ist es dann genau die Einladung zu sagen, ja, oh, wenn ich mich diesem Kult anschließe, dann wird alles gut.
Das gelingt halt selten.
Ja, das stimmt wohl.
Und wir hatten ja über die Führungskräfte gesprochen.
Ich glaube, das Thema gilt genauso für Mitarbeiter.
Du hast ja eben von dem Mindset gesprochen.
Und auch da glaube ich, ist ein weiterer Grund.
Weswegen man nicht einfach so eine Methode nehmen kann oder überstülpen kann.
Ich hasse ja das Wort Einführen an der Stelle.
Ja, oder Rollout ist auch sehr schön.
Wir machen mal einen Scrum-Rollout.
Ja, perfekt.
Also insofern, das geht nicht.
Und das geht unter anderem auch deswegen nicht, weil auch Mitarbeiter dazu manchmal nicht kompatibel sind.
Das, was du ja vorhin auch schon ein bisschen mal angedeutet hast.
Also insofern, es ist eine Menge Arbeit und ich muss eine Menge Arbeit reinstecken.
Und die Frage ist, passt es überhaupt?
Das ist eine individuelle Aufgabe jeweils.
Ja, ich erinnere mich gerade noch daran, dass, wie hieß der Kollege noch?
Frederik, den habe ich auf der Agile-Bohse-Konferenz vor drei, vier Jahren in einem Vortrag gesehen.
Der wurde aus dem Publikum gefragt von jemandem, der offensichtlich an den schnelleren Weg glaubte.
Ja, wie lange wird das denn gehen mit dieser agilen Methode?
Der hat das super toll gemacht, fantastischer Vortrag.
Glückwunsch nochmal dafür.
Und der Herr war ganz begeistert und sagte, wie lange dauert das denn?
Und dann sagte er, ja, also Minimum, um überhaupt erste Spuren zu haben.
Und dann hat er sich kurz daran erinnert, dass er wusste, dass der Herr aus dem Konzern kam und sagte,
ah, Konzern, mindestens fünf Jahre.
Und da war der Herr im Publikum irgendwie ein bisschen frustriert.
Ich glaube, das ist das, was ich, ich will jetzt kein Schlusswort draus machen,
aber ich versuche den Leuten immer klarzumachen, der Weg ist spannend, der Weg lohnt sich,
aber es ist ein langer und mühsamer Weg.
Wenn ihr keine Lust auf den Weg habt, wenn euch die Reise an sich schon keine Freude macht,
wenn ihr da nicht durch wollt, dann lasst es vielleicht lieber sein oder ruft mich nicht an.
Weil eine Veränderung, eine Veränderung ist eine spannende Geschichte,
aber sie ist nicht for free zu bekommen und du musst da durch wollen.
Und das dann zu begleiten, das ist unheimlich schön, immer wieder anstrengend,
aber einfach unheimlich, wie sagt man, also rewarding, ja, vermittelt, gibt ganz viel zurück.
Da sind wir wieder bei dem Elternbild.
Kinder sind so anstrengend, aber es gibt so viel zurück.
Das ist bei einer guten, agilen Transition auch so.
Aber die meisten verstehen einfach nicht, dass das ein langer, anstrengender Weg ist.
Und dann hören sie mittendrin auf oder erklären zu früh den Sieg und meinen, das wäre es jetzt gewesen.
Lasst euch Zeit und seid darauf eingestellt, dass es ein langer, langer Weg ist.
Ja, perfekt. Du hast ja gesagt, das sollte kein Schlusswort sein.
Nee, Entschuldigung.
Das war schon richtig super.
Und du hast mir ein bisschen mein kleines Schlusswort weggenommen, aber das macht überhaupt nichts.
Es ist ja schön, wenn man Gäste dabei hat, die ja wirklich das Ganze gut voranbringen.
Meine Kurzformel dazu ist, Selbstorganisation braucht Zeit oder Agilität braucht Zeit.
Boah, super.
Das wäre mein Kurzwort, mein kurzes Schlusswort dazu.
Guck mal, unabgestimmt haben wir am Ende denselben Drang, das zu sagen.
Es braucht einfach Zeit, nehmt sie euch.
Ja, aber vielleicht, weiß ich nicht, das Wort Seelenverwandtschaft ist vielleicht ein bisschen zu hoch.
Uh.
Egal.
Ja, Miguel.
Ich danke dir.
Danke dir für die Zeit und für die vielen spannenden Aussagen.
Und ich würde sagen, von mir aus auf Wiedersehen.
Und dann sollte vielleicht der letzte Satz wirklich dir gehören.
Ja, ich glaube, den letzten Satz habe ich schon gesagt.
Ich finde, Leute sollten einfach Zeit nehmen für die Dinge, die sie da vorhaben.
Ein bisschen gesunden Menschenverstand einsetzen.
Nicht auf jeden modernen Hype aufspringen, sondern die Sachen prüfen.
Sich auch mal ein paar Tage Zeit nehmen, mal drüber schlafen, mal mit Leuten drüber sprechen, die eine andere Perspektive haben.
Man kann so viel Gutes erreichen.
Wenn man sich nicht von solchen Hypes verführen lassen lässt.
Und darauf hoffe ich immer, dass uns das immer mehr gelingt in der agilen Community.
Weniger Hype, mehr Realismus.
Ja, und damit wünsche ich nochmal Danke für die Einladung, Dirk.
Wer mich suchen sollte im Internet unter miguelmai.de.
Mein Gott.
Mai mit M-A-Y oder einfach im Google-Suchschlitz oder im Suchschlitz der Wahl M-A-Y Agile Coaching eingeben.
Da kann man mich auch finden.
Sonst nochmal besten Dank.
Ja, gerne.
Und die Webseite werde ich natürlich auch bei den Shownotes verlinken.
Und insofern eben auch nochmal vielen Dank.
Und ja, ich würde sagen, dann beenden wir das Ganze jetzt.
Vielen Dank.
Bis zum nächsten Mal.
Ciao.