Diese Folge berichtet über die Erfahrungen bei der Adaption des Spotify Modells beim englisch-polnischen Softwareunternehmen Objectivity. In dieser Folge von „DevOps – auf die Ohren und ins Hirn“ sprechen Alex Lichtenberger und Dirk Söllner mit Thomas Lechmann von Objectivity über die Adaptation des Spotify-Modells in ihrem Unternehmen. Thomas beschreibt die Herausforderungen und Erfolge dieser Transformation, einschließlich der Reorganisation in Squads, Tribes, Chapters und Gilden. Er betont, wie das Modell Autonomie, Vertrauen und einen Fokus auf persönliche Verantwortung fördert, und diskutiert die Balance zwischen Autonomie und Standardisierung sowie die Bedeutung kontinuierlicher Anpassung und Verbesserung im Rahmen des Modells.
Inhalt
- Vorstellung von Thomas Lechmann und Objectivity
- Einführung des Spotify-Modells bei Objectivity
- Herausforderungen bei der Implementierung des Modells
- Struktur von Squads, Tribes, Chapters und Gilden
- Balance zwischen Autonomie und Verantwortlichkeit
- Entwicklung von Best Practices und deren Anwendung
- Anpassung und Skalierung des Spotify-Modells
- Zukunftspläne und kontinuierliche Verbesserung bei Objectivity
Shownotes
Objectivity Unternehmenswebseite: Objectivity
Transkript (automatisiert, daher keine Gewähr 🙂 )
DevOps – auf die Ohren und ins Hirn
Ein Podcast rund um DevOps
Von Alex Lichtenberger und Dirk Söllner
Herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Podcasts DevOps – auf die Ohren und ins Hirn.
Mein Name ist Dirk Söllner und ich begrüße die Zuhörer und Zuhörerinnen auch im Namen von Alex Lichtenberger.
Unser Ziel ist es, spannende Interviews und Fachgespräche zu aktuellen DevOps-Themen zu liefern.
Wir möchten das Thema DevOps inhaltlich mit Praxisberichten und hörenswerten Folgen zu den vielen Themen bereichern, die in DevOps enthalten sind.
Wir liefern Vorschläge, Konzepte und Interviews mit Experten und Praktikern,
damit unsere Hörer und Hörerinnen inhaltlich, persönlich durchblicken und ihr Unternehmen erfolgreicher machen können.
Willkommen auch von meiner Seite. Mein Name ist Alex Lichtenberger und ich möchte ganz herzlich,
begrüssen heute den Thomas Lechmann von Objectivity.
Das Thema heute ist die Adaption des Spotify-Modells bei Objectivity.
Spotify, das ist ja zurzeit in aller Munde.
Viele Firmen lassen sich durch dieses Organisationsmodell inspirieren und auch Objectivity.
So da denke ich, haben wir heute ganz spannend zu erfahren, wie das bei Objectivity umgesetzt wurde.
Ja, Thomas, dann würde ich sagen, stell dich doch mal ganz kurz vor.
Also kannst du dich auch gerne länger vorstellen und sicherlich ist es auch interessant, von der Firma Objectivity etwas zu hören.
Wir werden es gleich an deiner deutschen Sprache merken.
Du sprichst deutsch, aber du bist kein Deutscher.
Also insofern bin ich gespannt, was du auch über Objectivity zu erzählen hast.
Ja, ich habe schon ein paar Wörter vorbereitet.
Also ich kann lesen.
Aber werde ich etwas.
Was dazu auch sagen, wenn ich es so machen kann.
Also ich heiße Thomas und ich arbeite für Objectivity seit fünf Jahren.
Also es ist mein sechstes Jahr jetzt und ich begann als PMO, so Project Management Office, wo ich habe Project Manager geholfen, das Projekt zu verwalten.
Und weil ich sammelte die nächsten Erfahrungen in Objectivity oder bei Objectivity.
Habe ich entscheidet, dass ich etwas anderes machen wollte und das eigentlich war möglich und ich habe meine Rolle verändern.
Ich ging in die Richtung der Service Management und eigentlich arbeite ich immer noch daran, also bei Service Management und was ich mag am meisten in meiner Arbeit ist die
Unberechenbarkeit.
Und was ich meine, ist, dass eigentlich jeder Tag.
Ist ein großes oder kleines, aber stets und immer Fragezeichen.
Man weiß nicht, was passieren wird.
Und das ist die Sache, die ich am meisten mag an meiner Arbeit.
Objectivity, also Firma Objectivity, die Firma wurde in 1991 in Coventry, das ist Großbritannien, gegründet.
Und seit.
Falls.
27 Jahren unterstützen wir unsere Kunden mit Softwareentwicklung, Support und Software Integration und Project Management nach circa 16, 16 Jahren, also in 2007 Firma hat entscheidet, das Entwicklungszentrum in Breslau gegründet.
Und wo heutzutage der Großteil unserer Mitarbeiter.
Arbeitet ich auch von Zeit zu Zeit gehe ich zu oder nach Großbritannien oder zu nach der Kunde für die, die ich arbeite und speziell in den letzten fünf Jahren hat sich die Firma enorm weiterentwickelt und vergrößert und das hat viele Veränderungen mitgebracht.
Und wir haben in den letzten vier Jahren, vier oder fünf Jahren die Mitarbeiter hier vierfach und jetzt haben wir circa eigentlich über 650 Mitarbeiter und wenn ich startete in 2012, dann wäre ich 140 oder 135.
Also jetzt haben wir viel mehr Leute.
Bei Objektivität.
Das klingt ja schon mal spannend, also Wandel ist die einzige Konstante, bevor wir ins Thema Spotify bei Objektivität gehen, die Frage, die wir allen unseren Gästen stellen, auch dir, Thomas, was, was verstehst du unter DevOps, bitte?
Also, wenn ich an die Antwort gedacht habe, habe ich mich entscheiden, um etwas.
Eigentlich ein paar, ein paar Satzen zu stellen und für mich als meiner Praxis jeder Tag.
DevOps ist am meisten die Fähigkeit, je nach Bedarf unterschiedlich und unterschiedliche Ressourcen einzusetzen.
Also alles hängt von den Umständen und Bedürfnissen ab und das Bedürfnis des Kunden wird vollständig bestimmt und immer.
Und für mich.
Der Schlüssel ist, die Anforderungen gut zu verstehen.
Das ist der Schlüssel, die mein, die die wichtigste und das erwartete Ergebnis zu liefern, also liefern, Ergebnis, das ist die wichtigste, wie ich ja, wie ich gesagt habe, also das ist, was ich verstehe unter DevOps.
Okay.
Jetzt hast du ja eben gesagt, dass ihr bei euch.
Ähm, entschieden habt, auch Dinge zu verändern, ähm, dass ihr auch gewachsen seid in, in Breslau und der Titel ist ja Adaption des Mod, äh, Spotify Modells bei Objectivity, also insofern dann mal die Frage, ähm, warum habt ihr euch denn entschieden, etwas zu verändern, also was waren die Treiber bei euch, ähm, etwas zu verändern?
Also zuerst, was ich, äh, über das, über das Spotify Modell sagen kann, ist, dass das Modell ist skalierbar.
Und wir wollten etwas ändern, weil so große Veränderung, so große, äh, Erwachsung, äh, äh, wir brauchen oder wir brauchten etwas Besonderes, äh, und etwas Neues für uns.
Und das Spotify Modell ist, äh, popular in der Welt eigentlich und, äh, es klappt für beide kleine und, äh, also, äh, große Kunden.
Ähm, und für, für die wir arbeiten und das Spotify Modell auch ermöglicht den horizontalen Austausch von Wissen und Menschen, äh, und das ist, was ich benutze, was wir benutzen, jeder Tag eigentlich.
Und in Spotify, äh, in meiner Meinung das Grundproblem oder die Grundsache ist die Autonomie eines Teams.
Und das ist, was ich sehe in meiner, in meiner Arbeit.
Also wir haben Teamen, die für die verschiedene Kunde arbeiten und die Teamen sind sehr autonomisch und die, äh, eigentlich entscheiden, was zu machen und wenn zu machen, um das, äh, um das, äh, Produkt für eine Kunde zu liefern.
Und, äh, die Kultur auch ist bekannt für ein hohes Maß und an, äh, Ermächtigung und Vertrauen.
Das ist auch wichtig, Vertrauen und ein Fokus auf Persönlichkeit.
Und, äh, ist für ihren Sieg für Zweck bekannt.
Also die Teams, die wir haben, sind voll befugt, befugt, äh, und ihre Mission zu erfüllen und die, äh, Freiheit auch, auch zu haben, äh, unbehängig zu handeln.
Und, äh, was ich meine, ist das das Beste und auch die, äh, schwierigste an der Arbeit für, äh.
Oder wenn wir arbeiten mit Spotify Modell, ist die Autonomie, also etwas, was ich, äh, gesagt, was ich schon gesagt habe, also Teamen, äh, die, die entscheiden, was zu machen und wenn zu machen.
Und es ist auch wichtig, äh, Spotifys Modell, äh, ist nicht, äh, in einer Organisation zu kopieren, also etwas, was wir schon gesagt haben, sondern die entsprechenden, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh, äh.
Anpassung in, äh, Betracht zu ziehen, also vielleicht nicht Spotify bei Objectivity, aber das Modell, also am besten aus Spotify Modell für Objectivity, äh, und das Modell, äh, führt auch, äh, eine Aufleitung in Gruppen ein, äh, abhängig von den Kompetenzen oder der gemeinsamen Arbeit für ein Ziel oder und einen Kunden.
Ja, jetzt bist du ja schon ein bisschen in die Details eingegangen, ähm, wann habt ihr denn begonnen, euch an diesem Spotify Modell auszurichten, denn, ähm, mich würde nochmal ein bisschen interessieren, warum ihr euch verändern musstet, also, äh, sind euch Kunden abgesprungen, waren Kunden unzufrieden, äh, oder habt ihr euer Wachstum nicht mit dem, mit den alten, ähm, Abläufen, mit den alten, ähm, ähm, ja, mit der alten, mit der alten Aufbauorganisation hinbekommen, also warum musstet ihr euch verändern?
Weil das Modell, die wir, äh, früher haben, war nicht, äh, gut, äh, also die, eine Minute, also die Leute, die hier arbeiten, die hatten, äh, eigene Gewohnheiten und weil, äh, wir haben sich entwickelt und vergrößert als Firma, die waren nie, äh,
nie mehr, ähm, aktuell, vielleicht kann ich so sagen, aktuell, also wir, wir haben entscheidet, dass wir etwas anderes, äh, äh, versuchen müssen.
War das dann auch ein Effekt, du hast ganz zu Anfang erwähnt, war ein starkes Wachstum und das ja klassische, oder wenn man ja noch ganz klein ist als Firma, kann auch sehr gut zusammenarbeiten, man kann gemeinsam als, als Team auf den Kunden fokussiert und war es dann, dass ihr auch aufgrund,
äh, des Wachstums dann vielleicht eine gewisse, äh, Siloisierung stattgefunden hat und das, so wie auch jetzt, äh, Dirk gesagt hat, dass da ein bisschen der Kunde aus den Augen gegangen ist, äh, kann man, kann man das so beschreiben?
Und noch besser zu verstehen wirklich die Treiber, äh, das, das Warum, warum musstet ihr was ändern, äh?
Also das, das war, das war auch etwas, äh, was, äh, kommt Interessantes von, mit, mit, mit, äh, Spotify Modell.
Also, äh, was du gesagt hast, also Treiben, Gilden, Squads, äh, das ist, das ist alles, was macht, äh, ein Team und dann das, äh, auch, äh, macht das Team zu, äh, autonomisch zu sein eigentlich.
Okay, okay, gut. Gut, also da, äh, was mir da sehr gut gefällt, du hast das, äh, erwähnt auch, äh, ihr habt, äh, viele Firmen, die sehen, es gibt ja diese berühmten,
äh, Spotify Videos auf YouTube, äh, die heissen, äh, Spotify Engineering Culture und dann kopieren die Firmen das einfach eins zu eins, aber das habt ihr ja nicht gemacht, ihr habt das, äh, adaptiert auf eure Bedürfnisse, auch habe ich verstanden, aus dem Bedürfnis zu, äh, skalieren, oder, dass ihr ein bisschen Manko achtet, wenn das traditionelle, agile Modell, das ihr auf das Team auskriegt, aber was ist, wenn man das, äh, man muss ja auch zwischen Teams abstimmen und dann, du hast erwähnt danach,
äh, auch, äh, die Begriffe Squads und Tribe, glaube ich auch, das ist ja auch etwas, das so ein bisschen von Spotify kommt, was, was habt ihr da genau gemacht, wie habt ihr euch da organisiert oder euch inspirieren lassen von Spotify?
Ja, also Spotify gibt dir ein Framework und das ist, was ich, was wir benutzen haben und wir haben das mit den besten Software-Praktiken kombiniert und, äh, Treiben und Gildien,
äh,
das haben wir auch, äh, gebracht und Squads, also, äh, Treiben, die, die, die, die wir, äh, haben und das, das, das sind die größten Teams auf, äh, Leuten, die verschiedene Kompetitionen haben und dann arbeiten, also, das ist ein großer Team, das, das, das arbeitet für ein, für eine Kunde, das ist, was wir Tribe nennen und dann haben wir auch, äh, Gildien, Gildien, die sind die, äh, Teams, die, äh,
wo Leute mit, äh, selben Kompetitionen sind und dann Squad, das ist eigentlich ein Team, äh, mit verschiedenen Leuten, die, äh, die liefert für einen Kunden, das kannst du, das, das können wir so nennen.
Ja, fangen wir vielleicht dort, oder, weil der Squad, auch wenn man sich das Video anschaut, der Squad ist eigentlich so die, die Grundeinheit, eben das selbstorganisierte Team, you build it, you own it, wie, wie habt ihr da, was ist bei euch?
squad wo hängt ihr das auf was ist die verantwortung wie sind die zusammengesetzt
also was gott macht macht ist die
eigentlich denn den service oder das produkt würde ich jetzt bei der service und produkt
weil wir auch support team haben und das in support kaufst du auch squad haben und dann
squad kein kann ein produkt machen oder auch ein service das ist was das ist wie ich es bei
objektivität aussieht als ihr damals begonnen habt mit spotify also mit dem modell das für
euch zu adaptieren wie viele mitarbeiter warte den zu den damen damaligen zeit es war in 2000
und
14 also es war ca 200 ok 2014 mit 200 mitarbeiter wenn ich das jetzt mal
ich muss ein von antworten ja thomas du hast es gesagt jeden tag neue überraschungen und das
war eben kunden anruft das heißt wir fangen mal wieder an den kunden in den mittelpunkt
zu stellen und müssen und podcast aufnahme dann da fortsetzen wo wir eben aufgehört hatten meine
frage war zu und mitarbeiter habt ihr zu der zeit damals gehabt als euch entschieden habt
für spotify für die adaption des modells habt ihr das ganze dann quasi in einem
großen rundum schlag eingeführt oder oder adaptiert oder habt ihr einzelne teams nach
und nach aufgebaut also wir haben das mit einem big bang gemacht es waren es war ein riesiges
risiko aber stets so haben wir das so haben wir entscheiden und so haben wir das gemacht und es
es war eigentlich gut und von meiner meinung es war auch in sehr interessant in das teil
zu nehmen und das war in 2014 wenn wir das modell adaptieren starten
das insofern spannend auch dass ihr könnt euch vielleicht noch erinnern werden der letzte podcast
war damit martin thalmann von swiss kommt die haben auch sich am spotify modell angelehnt die
haben die ersten evolution
bei euch habe ich verstanden so big bang am schluss muss es natürlich auch passend für
euch hat das offensichtlich so gepasst was waren dann also dann also big bang habt ihr
wirklich im neuen setup wohl gesagt okay das sind die produkte services sind die teams die
squats sie dahinter seht ihr habt die schon die chapters et cetera habt ihr das alles zum
vornherein
das dauert das dauert eigentlich ein paar wochen monaten und man kann man kann man weiß dass die
einführung einer so großen veränderung weil das war eine große veränderung steht vor einem
widerstand aber wie ich gesagt habe das war ein big ein großer challenge aber es war
auch sehr interessant und ich glaube dass wir dass wir das gut gemacht haben und es weil was steht
dafür ist dass immer mehr und mehr leute nach objektivität kommen und auch bei kunden ok also
kunden und mitarbeiter auch oder ja genau
also mitarbeiter das dass ich was was ich leute gesagt habe und kunden auch ja okay aber das ist
glaube ich für mich also wenn ich in den schulungen bin immer auch ein argument den den teilnehmern
klarzumachen es geht nicht nur darum die kunden zufrieden zu stellen mit einer neuen organisation
mit einer neuen art zu arbeiten sondern auch die attraktivität als arbeitgeber zu heben an der
stelle und sofern finde ich es gut wenn ihr da auch die praktischen ergebnisse damit habt also
wirklich wenn ihr sagen könnt für
wir sind als arbeitgeber attraktiver geworden weil wir anders arbeiten als vielleicht vor weiß ich nicht
zehn oder 15 jahren der fall war du hast gesagt ist auch eine große herausforderung ist eine große
veränderung was war denn so aus deiner sicht im rückblick was man die größten hemmnisse also wo
kamen die größten widerstände und wie seid ihr damit umgegangen also von meiner perspektive und
wie ich es
wie ich es
wie ich es
sehe und wo sich also die die größte war also ich habe ein beispiel eigentlich also jetzt arbeiten
wir in tribes und und chapters und das war hier nicht bevor und das war eine größe veränderung
auch und die was fast was der schlüssel hier ist ist dass die die mitarbeiter und die leute dass das
dass wir objektiv arbeiten die werden hier von drei master oder chapter leaders unter unterstützt
und für mich ist es eigentlich sehr interessant weil ich kann weil wenn ich wenn ich wenn ich
brauche ein kompetition die ich nicht habe oder ich brauche jemand das hat das das hat etwas
eigentlich ist etwas neues dann kann ich versuchen mit der gilt oder mit mit anderen treiben zu
solche kompetenzen zu suchen und dann bin ich jemanden gefunden hat dann kann ich versuchen
diese kompetenzen zu versuchen bei bei oder für die kunde die ich arbeite für und als ich
verstehe weil die frage von von dirk war ebenso herausforderungen challenge aber ich verstehe
auch dass eigentlich die ganze organisation war dem ganzen sehr positiv eingestellt ist
es richtig dass damals sagt ja machen wir wir wollen die veränderung richtig von meiner also
ja ich glaube dass das wichtig ist dass ich das ist meine meinung was mich da noch interessieren
würde wird das ja erwähnt da gab es neue rollen die ihre eingeführt hat so squat stripe tief und
ich hatte auch letzten die erfahrung das was im workshop in der abteilung das war mit dem
management haben wir auch solche strukturen definiert neue rollen agile coach und plötzlich
so was passiert jetzt eigentlich mit uns braucht es uns überhaupt noch also das vielleicht auch
weil ihr hattet ja früher auch gab es vielleicht die klassischen chefs was ist damit den passiert
kam da nicht auch widerstand oder habe die das als chance gesehen die sind aber stets mit stets
mit uns aber die rollen nehmen sich anders jetzt ja und die die klassische struktur ist nie hier
es gibt ein struktur weil es wurde nicht klappen ohne ein struktur also es gibt leaders die
mitarbeiter unterstützen man nennt die nicht chefs vielleicht ja aber die sind stets mit uns
und und jeden tag die also es gibt wieder welche die die die mitarbeiter unterstützen und damit
sie ihren tag das beste aus ihren fähigkeiten rausholen sorry dass ich zwischenfrage sind
das weil die leute jetzt bezug zum spotify ist das sind dass die chapters dann chapter
leads oder chapter leads oder guild masters auch weil in in chapter oder in guilds haben
sie haben wir eigentlich leuten die dieselbe kompetition haben also
es ist chapter leaders oder guild masters das ist die rolle für die leute die weit so das spotify
modell nicht so können wir haben die eine grundidee senkt dies quatsch es sind nicht autonome teams
die verantwortliche produkte übernehmen damit in jedem team haben ein ähnlicher rollen habe
jetzt zum beispiel produkt auch
Und ja, die Idee ist ja dann vom Spotify-Modell, okay, jetzt machen wir halt, nehmen wir alle Produkt-Owner zusammen, die können dann gemeinsam ihre Kompetenz weiterentwickeln.
Und das ist dann der Chapter. Und wenn es mehr informal ist, ist es dann die Gilde.
Die Gilde, die haben typischerweise dann so informelle Mailing-Listen an Conferences etc.
Habt ihr das auch so umgesetzt oder wie habt ihr euch das umgesetzt?
Sehr ähnlich eigentlich. Also wir haben auch verschiedene Rollen, die in einem Squad sind.
Wir haben Developers, wir haben Testers, wir haben Business-Analysts, wir haben Scrum-Masters auch.
Und die sind alle verschiedene Rollen, die in einem Squad sind.
Und dann hast du die, oder eigentlich haben wir ein Team, das sich verschiedene Leute vorstellt.
Und dann…
Die alle haben seine Gilden oder seine Chapters, wo sie verschiedene Kompetenzen verwählen, ich meine, Exchange.
Also die können mit den Leuten, die dieselbe Kompetenz haben, in Kontakt gehen.
Ja, das ist ja ganz, ganz wichtig, dass man trotz der Autonomie…
Ja, das ist ja ganz, ganz wichtig, dass man trotz der Autonomie in den Teams den Austausch fördert, sei es informell, sei es auch, wenn auch vielleicht gemeinsam, ja, sagen wir, Dinge beschlossen werden müssen, die dann für alle zugehörigen Squads dann auch gelten.
Ja.
Wir hatten ja beim letzten Mal, Alex hat es schon angesprochen, den Martin Thalmann, und da war auch ein wichtiger Punkt für die Swisscom, wie sie ihr Alignment hinbekommen haben.
Und das ist ja manchmal auch ein Problem, wenn man zu sehr…
Wenn man zu sehr in Richtung Autonomie geht, dass so ein gewisses Alignment fehlt, das heißt die Ausrichtung auf das Unternehmen und so weiter.
Also wie schafft ihr das, dass ihr trotz Autonomie auch schon mit zentralen Vorgaben arbeitet, dass die Teams trotzdem, ich sag mal, ein Alignment hinbekommen?
Ja, also es ist nicht einfach eigentlich, den Spagat zu finden zwischen der Autonomie und der Verantwortlichkeit.
Also wir geben so viel Macht und Verantwortung wie möglich zu unseren Menschen, unseren Mitarbeitern, aber es ist doch auch wichtig, die Verantwortung, wie ich gesagt habe, nicht zu vergessen.
Also du hast etwas zu machen, du hast Tasks und du musst wissen, dass du die…
Liefern musst.
Also es gibt Termine, also es ist Autonomie, aber es gibt auch Termine und die Verantwortlichkeit.
Und das ist hier die Rolle der Gildie, Best Practices zu entwickeln und auch diese Best Practices zu zeigen.
Also wenn jemand Neues ist oder wenn jemand Fragen hat oder wenn jemand Probleme hat, dann…
Kannst du oder können wir mit der Gildie in Kontakt zu gehen und dann die Best Practices zu erwarten.
Und die Gildie hilft in solchen, mit solchen Problemen.
Also der Squad kann quasi dann…
Da gab es ja nochmal ein Telefon, aber ich denke, jetzt können wir weitermachen.
Ich möchte noch kurz nachdenken.
Nachhacken, weil wir haben jetzt darüber gesprochen, so Alignment versus Autonomie.
Und wenn man das Spotify anschaut, wie das Handhaben, die haben dann schon eine sehr, ich würde sagen, nicht einseitige, aber sehr, sehr spezielle Ansicht.
Zum Beispiel, wenn es um Standardisierung geht, sagen sie, es dürfen keine Standards vorgegeben werden, sondern das ist in der Autonomie des Teams.
Und dann ist so der Path of Least Resistance, sagen sie.
Ja, quasi das.
Das, was sich dann durchsetzt, also wenn ein zum Beispiel Tool sehr erfolgreich ist im Team, die anderen Teams sehen das, dann adaptieren das automatisch und das wird dann wie ein de facto Standard.
Also wie geht ihr mit dem um, wenn es jetzt um das Thema Standardisierung Tools, aber auch Prozesse geht?
Habt ihr da auch so diesen Weg eingeschlagen oder wie macht ihr das?
Auf einer Seite muss man sagen, dass die, dass die Standards und Prozesse hier sein müssen.
Weil ich bin der Meinung, dass ohne Prozesse und ohne Standarde kann man eigentlich nichts erreichen oder ist es wirklich schwer.
Und an der anderen Seite haben sie oder haben wir Teams, die Autonomie haben.
Also wie kann man diesen Teams Standards geben?
Dann haben sie doch keine Autonomie, kann man sagen.
Aber die, die, die, die, die größte, die größte Challenge oder die größte.
Schwierigkeit ist die, ist die, den goldenen Mittel zu finden.
Also von meiner Meinung, die Autonomie muss sein, aber es müssen doch auch Sondern Standarde oder Prozesse sein, weil oder die oder oder oder diese Prozesse.
So, da hatten wir schon wieder mal den Kunden am Rohr, am Telefon.
Insofern die nächste Frage schließt sich da vielleicht gerade an.
Thomas, du hast vorhin gesagt, ihr habt euch für Spotify entschieden für das Modell, weil es sich sehr schön skalieren lässt.
Wenn ich mir jetzt vergleichbare Unternehmen von der Größe angucke, so 600 bis 650 Entwickler, hast du ja gesagt, seid ihr.
Da sind häufig Unternehmen dabei, die mit Skalierungs Frameworks arbeiten, Save oder was es da alles noch so gibt.
Meine Frage wäre also, skaliert ihr quasi mit diesen vielen Entwicklern wirklich nur aus Spotify heraus oder nutzt ihr noch andere?
Methoden, andere Frameworks, um so viele Personen wirklich unter einen Hut zu bekommen?
Also wir haben das Spotify Modell adaptiert für uns, aber das bedeutet nicht, dass wir, dass wir vielleicht begrenzt ist.
Das ist nicht das beste Wort, aber das ist, was das ist, was ich meine.
Also wenn wir entscheiden, dass das Modell ändern muss, dann werden wir das noch einmal adaptieren.
Oder wenn wir entscheiden, dass.
Wir etwas Neues, anderes und besser für uns sehen, dann vielleicht können wir auch etwas anderes zu adaptieren, entscheiden zu adaptieren.
Also von meiner Perspektive, von meiner Meinung, es.
Es funktioniert gut, aber was die Zukunft bringt, dann wissen wir jetzt nicht.
Dann werden wir sehen und wir sind.
Flexi, also wenn wir etwas ändern muss, dann werden wir das ändern.
Das, das klingt doch sehr vernünftig, würde ich sagen.
Wenn ich, wenn ich jetzt zurückblicke, wir haben ja am Anfang ein bisschen über die Treiber gesprochen.
Oder warum wolltet ihr eine Veränderung?
Und, und dann habt ihr gesehen, ja, Spotify, das bietet eigentlich eine gute, gute Inspiration.
Und die habt es nicht einfach kopiert.
ihr habt für euch adaptiert ihr habt ihr nach wie du jetzt gesagt der vernünftige ansatz ja
halt regelmäßig schauen passt das noch wenn nicht müssen wir anpassen wir haben noch ein
bisschen darüber gesprochen er hat diese konstrukte wie squat und frei wir hat das
adaptiert ihr habt dann chapter und gilden strukturen drüber gelegt und es funktioniert
grundsätzlich gut meine frage wäre so und ich denke das wird vermutlich jetzt ein bisschen
kürzer podcast ja ausblick was wie geht es dann so so weiter und ein bisschen hast du die frage
auch schon beantwortet also für mich das ist etwas das ich schon erfahren hat also in die
vergangenheit habe ich eine
andere rolle als jetzt also für die zukunft die ausblick für mich das bedeutet dass die
leute die bei objectivity arbeiten die können entscheiden ob sie ob sie etwas anderes machen
wollen oder ob sie für die für die für dieselben kunden arbeiten wollen für mich das ist die
möglichkeit um etwas zu ändern wenn man solche brauche hat
also es für mich das bedeutet dass wenn du etwas ändern wolltest dann kannst du das bei
objectivity machen du musst nicht eine andere firma zu suchen weil objectivity so flexi ist
und es gibt ein chance etwas zu ändern wenn du willst also für die zukunft wir haben das modell
jetzt spotify modell und für mich es funktioniert gut und ich hatte eine option etwas zu ändern wenn
ich wenn ich wollte das machen und das ist für mich das ist der grund das ist der schlüssel dass
wenn man sich entscheidet dass er oder sie etwas machen wollte dann kannst du das entscheiden kannst
du das machen
gut ja ich glaube dann sind wir am ende dieses podcast ich bin gespannt wie der nachher wenn
wir das zusammengeschnitten haben klingt das war sicherlich mal ein sehr interessanter podcast von
der aufnahme her und ich hoffe dass war da auch für die zuhörer genug an informationen
rübergebracht haben also ich sage an dieser stelle mal auf wiederhören und vielen dank thomas dass
du für uns hier ja als als redner zur verfügung gestellt
gestanden hast als gesprächspartner von mir auf wiedersehen
ja sehr gerne euch beide zu zu sprechen danke auch von meiner seite